Елена Масолова. Чему меня научили Эрик Шмидт и другие герои Долины

Этой осенью в Стэнфорде мне и другим участникам курса CS183C Blitzscaling (дословно — «Молниеносное масштабирование») фантастически повезло со спикерами.

Идеями о масштабировании бизнеса с нами делились Эрик Шмидт из Google, Рид Хоффман, Аллен Блю и Джефф Вайнер из LinkedIn, Марисса Майер из Yahoo!, Рид Хастингс из Netflix, Шишир Мерота из YouTube, Джон Лилли из Mozilla, Диана Грин из VMware, Патрик Коллисон из Stripe, Элизабет Холмс из Theranos, Нирав Толиа из NextDoor, Джен Палка из Code for America, Мариам Нафиси из Minted, Майкл Диринг из Harrison Metal, Энн Миура-Ко из Floodgate, Брайан Чески из Airbnb, Селина Тобакковала из SurveyMonkey, Сэм Альтман из YCombinator.

Два года назад я с удовольствием читала расшифровки курса в Стэнфорде по предпринимательству Питера Тиля (позднее на их основе он написал книгу «От нуля к единице»). Оказалось, в этом году этот же курс будет вести Рид Хоффман. А пройдёт всё в пяти минутах на велосипеде от офиса Eduson.tv в Пало-Альто. Недолго думая, я отправила заявку — и меня отобрали.

1) Blitzscaling — это быстрый рост, измеряемый сотнями процентов. Запуск в 120 городах за три месяца (Citideal) или захват 45% рынка за четыре года (Mozilla Firefox) — хорошие примеры. Скорость не даётся легко. Сооснователь LinkedIn Рид Хоффман и вице-президент по маркетингу РВworks Крис Йе сейчас работают над книгой, в которой описывают это состояние. Если коротко, выполняя «молниеносное масштабирование», компаниям приходится жертвовать операционной эффективностью и прибылью. Возникающие перегрузки разрушают многие бизнес-процессы — и вам приходится выстраивать их заново. «Вырасти за год вдвое — легко, тяжело — в четыре раза», — говорил нам глава Google Эрик Шмидт.

2) Именно возможности для масштабирования делают Кремниевую долину особенным местом. Концентрация капитала и талантов крайне высока. В округе Сан-Франциско не больше 8 млн жителей, тем не менее именно здесь находятся офисы половины всех единорогов — компаний, чья капитализация превышает $1 млрд.

3) Далеко не всегда даже основатели могут распознать прорывные идеи. Например, мгновенного отклика на запуск Airbnb не было. Его создатели даже погрузились на четыре месяца в работу над сервисом для поиска соседей по аренде квартир. Сейчас сооснователь Airbnb Брайан Чески смеётся, вспоминая об этом, но, когда во время конвенции Республиканской партии (съезда, на котором выбирают кандидата в президенты) сервисом воспользовался всего один человек из 60 000 участников, невозможно было представить, что очень скоро компания будет стоить $25 млрд.

4) До того как вы приступите к масштабированию, бизнес-модель должна работать. Например, в пересчёте на единицу продукции ваши доходы должны превышать расходы. В 2008 году аудитория YouTube росла по экспоненте, при этом сервис терял деньги на каждом просмотренном видео. Таким образом, расходы увеличивались буквально со скоростью звука. Сервис был на грани закрытия — внутри Google, которой он принадлежит, за ним закрепилась характеристика «худший проект всех времён».

5) Общайтесь с клиентами. Нет, правда. Тому же YouTube для того, чтобы ускорить рост, в какой-то момент понадобился легальный контент музыкальных мейджоров и артистов. Вступив с ними в диалог, менеджер по продукту YouTube Шишир Мерота обнаружил, что мало кому интересно зарабатывать на рекламе (уже тогда музыканты львиную долю дохода получали от живых выступлений) — зато они все помешаны на том, какое место занимают в чартах Billboard. В итоге YouTube заключил партнёрство с Billboard — данные сервиса стали учитываться при составлении рейтингов, и музыкантам стало необходимо присутствовать на YouTube.

6) Если ваш конкурент намного больше и сильнее вас, действуйте асимметрично. Генеральный директор Mozilla Джон Лилли не мог потратить на раскрутку Firefox столько же денег, сколько Microsoft вкладывала в свой Internet Explorer. Чтобы соревноваться на равных, Mozilla бросила силы на создание вокруг своего браузера сообщества пользователей, которые приняли участие в разработке, тестировании и продвижении Firefox.

7) Упростите процессы внутри компании. Process, Bureaucracy and Jams — так называется одна из инициатив, с которой Марисса Майер пришла в Yahoo!. Её суть — в предоставлении сотрудникам возможности влиять на работу компании. По инициативе, исходящей снизу, в Yahoo! было принято более 1000 решений. Практика показала, что к таким изменениям люди адаптируются быстрее, чем к тем, которые спускают сверху. И ещё один урок: чтобы изменить корпоративную культуру — поменяйте людей. В прямом смысле слова. Из 10 700 действующих сотрудников Yahoo! 6000 пришли уже после появления в компании Майер.

8) Нужно ставить правильные цели — и делать это правильно. На эту тему вместе с пересказом историй из прекрасной книги How Google Works с нами говорил глава Google Эрик Шмидт. Вот его основные советы.

Даже в самом начале у вас должен быть план на пять лет вперёд.

Используйте методику OKR (Objectives and Key Results), чтобы ставить цели.

Принимая важные решения, используйте всегда какую-то одну бизнес-метрику.

Ставьте перед собой безумные цели. Ларри Пейдж постоянно упрекает работников Google в недостатке амбиций. В 2008 году YouTube поставил цель в 1 млрд часов просмотров видео в сутки (это было в десять раз больше текущего результата). Кажущаяся невыполнимой цель замотивировала сотрудников думать над новыми и нетривиальными решениями.

9) Забудьте о статусе-кво и действуйте нагло. Code for America разрабатывает приложения для государственных структур — из-за этого компании постоянно приходится проходить через сложные бюрократические процедуры госзакупок. В частности, требуется в деталях описывать IT-продукты, которые будут созданы в течение несколько лет. Но это невозможно в методике гибкого программирования и работе итерациями. Основатель Code for America нашла изящное решение — описывать в тендерной документации не продукт, а команду разработчиков, которая будет им заниматься.

YouTube не хотел раздражать аудиторию рекламой, от просмотра которой нельзя отказаться. Так родилась идея показывать пятисекундные превью — и рекламщикам пришлось подстроиться.

Компания Theranos решила пригласить в качестве советника бывшего госсекретаря США Генри Киссинджера. Американская система здравоохранения — это гигантская и очень консервативная индустрия, которая мало изменилась с середины XX века. Чтобы делать в ней что-то новое, нужны нетрадиционные методы.

10) Задачи, стоящие перед генеральным директором, меняются постоянно. Основатель Theranos Элизабет Холмс считает, что задача CEO — постоянно искать «узкое место», бутылочное горлышко в бизнесе компании, и пытаться его устранить (как это описывает теория ограничений, которую разработал Элияху Голдратт).

11) Связи важнее, чем многие думают. Я имею в виду не обмен визитками с другими стартапами, а построение и поддержание долгосрочных отношений с людьми, которые могут вам помочь.

Через неделю после того, как Диана Грин из VMware выступила перед нами, её стартап был поглощён Google, а её назначили руководителем облачных сервисов компании. В этой истории нет ничего случайного. Диана была членом совета директоров Google, а уважение Сергея Брина и Ларри Пейджа она заслужила ещё во времена VMWare, когда ей единственной удавалось переманивать разработчиков Google.

Основатель единорога NextDoor Нирав Толиа и его нынешний инвестор Джон Лилли (Greylock) вместе учились в Стэнфорде 25 лет назад.

12) Самый ценный ресурс в Кремниевой долине — это люди, а не деньги. Патрик Коллисон из Stripe уверен, что рост самых успешных компаний вовсе не был неизбежен — за выдающимися результатами стояли конкретные люди. Основатели должны это учитывать.

Нужно постоянно проактивно искать в команду новых талантливых людей. Составить список из десяти лучших специалистов, которых знает каждый сотрудник, и приглашать их к себе — это тактика Google.

Привлекать сотрудников миссией. У многих сотрудников Theranos родственники умерли от онкологических заболеваний, и для них улучшение средств ранней диагностики — это больше, чем просто работа.

Чтобы задать высокую планку рекрутинга, ориентируйтесь не просто на список качеств идеального сотрудника, а на конкретного выдающегося человека, который уже у вас работает. Методика YouTube.

13) Руководители всех успешных компаний помешаны на продукте и уровне сервиса. Стив Джобс, Элон Маск, Марк Цукерберг — больше, чем кто бы то ни было. Брайан Чески в течение года жил в разных съёмных квартирах, размещённых на Airbnb, чтобы лично протестировать работу своего сервиса.

В Airbnb практикуют интересное интеллектуальное упражнение. Они берут какой-нибудь аспект продукта и описывают, за что пользователь поставил бы ему пять звёзд из пяти, а потом придумывают, что можно было бы добавить, чтобы захотелось поставить не пять звёзд, а семь.

14) Корпоративная культура не может быть плохой или хорошей, она может быть только слабой или сильной. Характерная черта Mozilla — открытость, у Apple всё наоборот (каждая встреча начинается с обсуждения, каким уровнем доступа к информации обладает каждый участник).

LinkedIn известна атмосферой доверия, царящей внутри компании (CEO Джефф Вайнер создавал её, находясь под впечатлением от философии Далай-ламы). О другой компании, которую мы изучали, говорят противоположное — всё очень жёстко, деструктивно, никаких сантиментов. Бывшие сотрудники говорят, что никогда не вернутся. Тем не менее это компания не менее успешна в своей области, чем LinkedIn — в своей.

15) На поздних стадиях развития нужно делать ставку на опыт. Технический директор SurveyMonkey Селина Тобакковала считает, что наём опытных топ-менеджеров — необходимое условие для быстрого роста. У вас нет времени, чтобы растить руководителей внутри команды. Для SurveyMonkey одной из больших удач было приглашение на должность генерального директора Дэвида Гольдберга, который до этого работал в Bain & Company, Yahoo! и других компаниях. Новые топ-менеджеры приносят в компанию свой бесценный опыт, который быстро окупает их высокие зарплаты.

Я хорошо это знаю и по собственному опыту. Когда я работала над Darberry, у нашего ближайшего конкурента было в десять раз больше денег, однако доля рынка, которую нам удалось захватить, была больше в два раза, то есть мы были в 20 раз эффективнее. Это заслуга новых людей, усиливших команду.

16) Оценивая выручку других стартапов, опирайтесь на доступные цифры, а не на ощущения. SurveyMonkey зарабатывала $30 млн, когда у неё было 19 сотрудников в штате (сейчас её капитализация — $2 млрд и 690 сотрудников). Неужели можно столько зарабатывать на опросах за $5 в месяц? Можно. У компании сильные позиции в сегменте крупного бизнеса. Кроме того, у SurveyMonkey есть дополнительные источники дохода — например, она берёт дополнительные деньги, если клиенту нужна выборка больше стандартной.

Государственные учреждения США тратят на IT $200 млрд в год, на безопасность — ещё не менее $1 трлн. Некоммерческая Code for America работает на очень богатом рынке. Хотя со стороны может ошибочно показаться, что мэрии городов небогаты, а приложения «отметь проблему для коммунальщиков» не будут популярны.

В 2013 году сложно было поверить в том, что Airbnb может стоить $2,5 млрд. Тем не менее, анализ доступных данных уже тогда мог показать, что это не ошибка. Данные по числу бронирований ясно указывали, что Airbnb обгоняет мирового лидера среди сетей отелей Hilton.

17) Внутренние коммуникации — это очень важно. Инструментарий донесения информации от менеджеров меняется по мере роста — от встречи всех сотрудников на кухне по пятницам, когда команда маленькая, до сессии вопросов и ответов, в которой по интернету принимают участие сотрудники из разных стран.

Повторяйте ваши сообщения по много раз. Люди многое забывают. В компанию постоянно приходят новые сотрудники. Ваши слова трактуют по-своему.

В Amazon встречи начинаются с того, что каждый участник изучает подготовленные документы. Если бы кто-то один их пересказывал, часть информации обязательно бы исказилась.

18) Инвесторы тоже попадают в «поле искажения реальности». В России даже в лучшие времена никто не стал бы разговаривать с компанией, у которой нет выручки. NextDoor в США удалось поднять $200 млн (компанию оценили в $1 млрд), хотя у неё не было выручки и были весьма спорные показатели активности пользователей. Что ж, нужно учиться вести переговоры у Нирава Толиа и создавать «поле искажения реальности», как Стив Джобс.

19) Принципы blitzscaling работают в B2B. VMWare стала самой быстрорастущей софтверной компанией, потому что её генеральному директору Дайане Грин удалось наладить продажи через партнёров.

VMware анонсировала программу приоритетных вендоров, подписала IBM, Dell и HP как реселлеров. Это очень непросто сделать для нового продукта и если не давать никому эксклюзивного права продажи. Но вендоры были сильно замотивированы, то есть зарабатывали по $8–9 на продаже оборудования на каждый $1 продаж софта VMWare.

20) Поначалу можно развивать разные направления, но затем нужно сосредоточиться на главном.

Рид Хоффман из LinkedIn считает, что на ранней стадии не следует ограничивать себя в экспериментах с бизнес-моделью. Сэм Альтман из YCombinator соглашается, но предупреждает, что почти никогда не получается сделать искусственные пивоты, когда вы вынуждены искать выход до дедлайна.

На поздних стадиях, чтобы не распылять силы, лучше отбросить всё второстепенное, уверен Рид Хастингс из Netflix. Так, ни один из четырёх проектов, которые разрабатывались Netflix для того, чтобы конкурировать с Hulu, не взлетел. Победить помог фокус на основном бизнесе.

21) Предприниматели-визионеры иногда заглядывают слишком далеко. Ещё в 1997 году, основывая Netflix, Рид Хастингс видел будущее за онлайн-стримингом. Понятно, что тогда это было невозможно и компания зарабатывала, рассылая видео по почте, но к 2002 году, на который было запланировано IPO, доля стриминга в бизнесе, согласно ожиданиям Хастингса, должна была составить 50%. Не получилось. Даже спустя пять лет доля стриминга была равна нулю. Лишь в 2012 году удалось выйти на 60%. Идеи очень часто опережают технологическое развитие. Нужно это учитывать.

22) Развитие за пределами США не является сильной стороной стартапов Кремниевой долины. Airbnb, к примеру, всерьёз опасался своей европейской копии Wimdu. У Airbnb было $7 млн и 40 сотрудников, когда немецкий инкубатор Rocket Internet в присущей ему агрессивной манере поднял для Wimdu $90 млн и нанял в его команду 400 человек.

Сооснователь Rocket Internet Оливер Замвер так описывает свои принципы: «Мы приходим на рынок поздно, поэтому приходится действовать очень агрессивно. Настолько агрессивно, что наши конкуренты не понимают, что же с нами делать. Приведу пример. В Бразилии местный Groupon зарабатывал $3 млн в месяц, имея 80 менеджеров по продажам. Я прикинул, что через четыре месяца у него будет уже 300 человек и зарабатывать он будет в два раза больше. Тогда я дал распоряжение команде нанять 500 продажников и выйти через те же четыре месяца на $10 млн. И мы победили. Да, можно было бы потратить меньше денег, если бы мы потратили больше времени, но значение имеет только одно — то, что мы выиграли».

23) Стартап потребует больших усилий, чем думают основатели. Марисса Майер, например, рассказывает о своей рабочей неделе продолжительностью 130 часов (из 168 в неделе). Это не фигура речи — если спать в офисе, такая цифра достижима. Рабочие субботы — это норма. В Google в первые годы существования в субботу работали все без исключения.

24) За любым «неожиданным успехом» в среднем стоят шесть лет работы. Theranos в течение десяти лет продавала свои услуги большим фармкомпаниям, улучшая технологии и собирая патенты.

В первые полгода у Stripe было всего два сотрудника (сами братья Коллисон), а после этого стартап нанимал по одному инженеру раз в квартал. И не так-то просто было кого-то заманить, вспоминает CEO Патрик Коллисон.

Даже VMware, компании, которая росла быстрее всех в истории в B2B, понадобилось шесть лет до кэш-аута.

25) У стратега есть три основные причины купить стартап. Вот как их сформулировала Марисса Майер.

Во-первых, это возможность получить в своё распоряжение готовую команду, которая будет демонстрировать результаты с первого же дня.

Во-вторых, это хороший способ заместить устаревшую технологию.

В-третьих, покупка стартапа позволяет моментально занять место на новом рынке.

Фотография на обложке: Brendan Smialowski / Bloomberg via Getty Images