Как изменить тарифы и не потерять клиентов

На тему тарифов в SAAS сказано уже очень много. Это как автомобили или футбол — каждый второй думает, что владеет темой хотя бы на уровне пользователя. Так что, когда мы решили изменить тарифы, существовавшие в компании с момента основания, мне стало жутковато.

У нас тысячи клиентов, и все они используют платформу Webinar по-своему. Линейка тарифов давно казалась нам «узковатой» и не отражающей реалий бизнеса наших клиентов. Новая версия софта (а точнее, совершенно новый продукт, написанный с нуля с первой до последней строчки кода) — естественная причина поменять и ценообразование. Старые тарифы не укладывались в модульную структуру новой платформы — одновременно гибкой и простой для конечных пользователей. Систему теперь можно собирать как конструктор под конкретного заказчика — это хотелось отразить и в тарифах.

Мы начали с определения задач, которые должны были решить новые тарифы.

1. Снизить порог входа для малого бизнеса. Мы понимали, что для многих молодых компаний платить за сервис для проведения вебинаров может быть затруднительно. Для них вебинары — инвестиция.

2. Добиться соответствия стоимости и целей использования. Стоимость сервиса в прежней логике определялась количеством одновременных участников. Это стандарт рынка, но нас не покидала мысль, что количество одновременных участников онлайн-мероприятия не коррелирует со способностью организатора вебинара платить за сервис. Бывает ровно наоборот.

3. Сделать так, чтобы изменения не усложнили жизнь ни нам, ни старым подписчикам. У сервиса тысячи клиентов, которые уже платят и ежемесячно формируют выручку, из которой мы платим зарплаты, налоги, вкладываемся в развитие инфраструктуры. На таких объёмах даже минимальная ошибка может обойтись в несколько миллионов.

На основании мозговых штурмов, разговоров с клиентами, сотрудниками отдела продаж и нескольких пробных запусков (в процессе мы ввели несколько новых тарифов под видом сезонных акций) было решено использовать не один, а три критерия разделения тарифов. Количество одновременных участников осталось — добавились интенсивность и цель использования (отсюда требуемый функционал).

В ходе исследования по базе всех, кто когда-либо был клиентом Webinar, мы проверили гипотезу о том, что эти три критерия можно связывать. В итоге у нас получилось 13 целей применения, каждая из которых отличалась от другой по характеру используемого функционала и количеству одновременных участников (и спикеров, кстати, тоже, хотя в меньшей степени). Интенсивность использования от цели зависела далеко не всегда, хотя определённая корреляция прослеживалась: подавляющее большинство наших клиентов проводит массовые внутрикорпоративные или публичные конференции не чаще раза в месяц, а то и раз в квартал (в то время как обучение в небольших группах на одном аккаунте стартует иногда до пяти раз в день). Однако стоит отметить, что интенсивность использования часто прямо пропорциональна опытности и успешности самих вебинаристов. Чем больше «накатанных» часов, тем чаще вебинары.

В итоге мы сгруппировали тарифы по трём базовым целям: маркетингу, обучению, совещаниям и консультациям. Хотя похожее разделение давно используется крупными западными компаниями, российские игроки эту логику не заимствовали. Не берусь искать причины, главное — что мы никого не копировали, а пришли к этому в результате объективного исследования.

Интересно, что анализ накопленной базы помог нам не только прийти к, казалось бы, очевидной идее, но и модифицировать её — сделать разделение по целям использования не имитацией, не маркетинговой уловкой (к сожалению, те же западные сервисы под видом разных продуктов для разных целей продают практически одно и то же), а реальным отражением потребностей, с которыми к нам приходят клиенты.

Следующим шагом стала работа с менеджером по продукту с целью выявления функционала уже нового продукта (тогда не было даже бета-версии), соответствующего той или иной цели. Мы разделили весь функционал на «бесплатный основной», «платный основной», «бесплатный дополнительный» и «платный дополнительный». Основной функционал — то, что нужно более или менее всем, дополнительный — только продвинутым пользователям. Бесплатный — тот, что входит в тариф по умолчанию, платный — тот, что можно докупить за деньги, если это необходимо.

Затем мы проранжировали все функции от 1 до 3 для каждой из 13 целей использования, где 1 — «практически не требуется», 2 — «в целом нужна», 3 — «крайне необходима». Так у нас получились пакеты функционала, входящие в те или иные тарифы, разделённые по целям, а также дополнительные модули, которые можно докупить, если, скажем, пользуясь конкретным тарифом для маркетинговых целей, возникла необходимость на этом же аккаунте проводить ещё и совещания. Обычно для разных целей мы рекомендуем заводить разные аккаунты (так действительно удобнее), однако не предусмотреть использование одного аккаунта для разных целей мы не могли, так как часто наши клиенты стремятся сэкономить, особенно на старте.

Разобравшись с функционалом, мы сформировали матрицу тарифов. Основной задачей на этом этапе стало определение равновесных цен, которые позволят решить задачи, поставленные в начале. Признаюсь, сперва я отключил внешние источники информации на три с половиной часа и просто «нарисовал» эскиз матрицы в Google Docs и проставил цены «по ощущениям». Мне хотелось увидеть целостную картинку, чтобы понять, есть ли белые пятна в той логике, которую мы использовали при анализе. Когда картинка проявилась, я добавил в матрицу цены наших ключевых конкурентов.

При определении цен ключевыми были следующие гипотезы. Те, кто использует вебинары, чтобы привлечь клиентов, то есть в маркетинговых целях, особенно чувствительны к цене. Выгода отложена, риск высокий, предположить, сколько человек придёт на вебинар, крайне затруднительно. Главным новшеством маркетинговых тарифов стало ограничение по времени. В младших тарифах Lite и Optimum мы даём до десяти часов мероприятий в месяц — этого достаточно, чтобы провести пять-десять вебинаров. Для новичков и малого бизнеса такое ограничение не создаёт трудностей, однако это позволило нам уже в младших тарифах при сохранении минимальных цен повысить планку одновременных участников до 100 человек.

Те, кто с помощью вебинаров экономит существенные ресурсы, уже готовы к тому, чтобы платить за профессиональный сервис. Как правило, это все виды образовательных мероприятий: от внутрикорпоративного обучения до любых форм платного образования: тренингов, высшего образования, повышения квалификации и т. п. Один клиент, топовый российский банк, поделился фантастическим результатом — экономия после перехода с очного на дистанционное внутрикорпоративное обучение превысила 1 млрд рублей в год.

Webinar для совещаний ранее использовался ограниченно — как правило, в крупных компаниях и госструктурах, где важна корпоративная безопасность. Консультациями с помощью вебинаров среди наших клиентов активно занимались только фармацевтические компании. Ввод новой категории тарифов с ограничением в пять одновременных участников — от полностью бесплатного тарифа до тарифов за 995 и 1995 рублей в месяц — должен помочь привлечь, например, репетиторов, консультантов, небольшие команды, которые сейчас используют Skype.

Согласовав матрицу тарифов внутри компании, мы перенесли её на текущую базу клиентов и в финансовую модель компании. Несмотря на значительное количество проверок на ранних этапах, здесь нам всё же пришлось пройти очередной раунд корректировок, хотя уже и чисто косметических. Презентация новых тарифов всей компании прошла удачно, и мне осталось решить последнюю задачу перед запуском — написать подробную инструкцию для наших аккаунт-менеджеров по переводу клиентов на новые тарифы. Всё предусмотреть невозможно, поэтому мы решили переводить клиентов волнами, а каждую спорную ситуацию решать в пользу клиента без дополнительных разбирательств.

Проект, длившийся девять месяцев, завершился, и мы вынесли для себя несколько уроков, которыми хотим поделиться. Цена продукта — тонкая штука. При её формировании стоит опираться на три «столпа»: мнение ваших клиентов, мнение ваших продавцов и статистику продаж (цены конкурентов нужно рассматривать только в качестве ориентира). Ни один из этих «столпов» нельзя оценивать в отрыве от остальных. Клиенты всегда хотят подешевле, продавцы — подороже. Что касается статистики… Как писал Марк Твен (цитируя предположительно Бенджамина Дизраэли): есть ложь, есть наглая ложь и есть статистика. Моё мнение — слушайте всех, изучайте статистику, но решения принимайте исходя из совокупности факторов, которые вам кажутся верными.

Не бойтесь делать то, что до вас никто не делал. На нашем рынке никто не использовал тарифы с ограничениями по времени. Мы запустили такой тариф в ограниченный тест — и получили продажи на полмиллиона рублей за две недели.

_Фотография на обложке: Paul Sutherland / [Getty Images](http://www.gettyimages.com/detail/photo/group-of-people-in-park-holding-large-white-sheet-royalty-fr...