Алексей Евгеньев. Чем отличается русское антикризисное управление
Антикризисные управляющие — «иностранный легион» в бизнесе. Когда компании попадают в беду, мы готовы встать у руля и провести через шторм, как это было, например, в «Мосмарте» или «Дикой орхидее». Ключевая задача — снести старое здание и создать новое. А затем передать тем, кто будет заниматься отделочными работами.
Владельцам бизнеса роль антикризисного менеджера даётся сложно. Трудно ломать то, что сам построил. Психологически нелегко уволить людей, которых тщательно подбирал, или закрыть бизнес-подразделение, которое годами создавал.
Поэтому настоящий антикризисный менеджмент — это всегда проектная работа. У нас нет отраслевой экспертизы, зато есть экспертиза ситуационная. Чтобы что-то переформатировать, нельзя прикипать к этому душой. Иногда приходится делать не самые приятные вещи, чтобы спасти бизнес. Но и врач иногда должен отрезать больному ногу, чтобы остановить гангрену.
Есть важный момент. Когда дело доходит до антикризисного управления, в конфликте участвуют собственники и кредиторы, которые не доверяют друг другу. Антикризисный менеджер выступает как третья сторона — мы работаем на компанию, а не на её владельцев или кредиторов. Мы — миротворцы.
Основополагающая модель антикризисного управления — американская. За последнее десятилетие она стала популярна в Европе и набирает популярность в России. Её суть в том, что банкротство не рассматривается как единственная альтернатива для компаний, попавших в сложную ситуацию. Мы пытаемся эти ценности пропагандировать и адаптировать к российским реалиям. Главным нашим партнёром стал Сбербанк, который проявляет наибольшую гибкость и старается сделать максимум для предотвращения банкротства заёмщиков.
Не стоит волноваться: Россия повторяет тот же путь, что прошли более развитые рынки.
Ошибки, из-за которых возникает потребность в антикризисном управлении, хорошо известны. Это ставка на долгосрочный рост за счёт «коротких» денег. Валютные заимствования при рублёвой выручке. Любые ситуации, когда компании растут быстрее, чем позволяют реалии рынка. Все эти грабли известны десятки лет, но акционеры продолжают упорно на них наступать в погоне за мечтой.
Одна из особенностей России — владение и управление сильно пересекаются. Естественно, все владельцы до последнего пытаются разрулить проблемы, а не привлекать наёмников. Российских предпринимателей отличает непроходящий оптимизм и ставка на авось, который вывезет. Как правило, не вывозит. И тогда начинается кризис: лучшие люди бегут из компании, начинается разброд и шатание.
Алгоритмы спасения такие. Самый главный вопрос — какой уровень долга компания может обслуживать сейчас и какой сможет обслуживать после реструктуризации, когда продаст непрофильные активы, сократит людей и далее по списку. В зависимости от ответа на этот вопрос выстраивается структура капитала и решается, что делать с долгами, которые компания не сможет вернуть.
Обращающиеся за помощью крупные компании в России по определению жертвы мошенников. Вопрос только в том, на каком уровне действовали мошенники: высшем, среднем или низшем. Когда ты борешься за эффективность, неминуемо выявляешь криминальные схемы. Например, в одной из компаний мы обнаружили, что всего за год из 20 крупнейших поставщиков сменилось 19. Все они были зарегистрированы на подставные лица и продавали товар на 25–30% дороже. Неудивительно, что компания оказалась в кризисной ситуации.
Шесть лет назад мы открыли офис в России, и я могу уверенно сказать, что такого количества работы, как сейчас, у нас не было. В стрессовую ситуацию попали крупные, ранее успешные компании, и спрос на антикризисное управление растёт. Пошла крупная игра.
Фотография: Валерий Матыцин/ТАСС