Михаил Кучмент (Hoff): «Рынок падает, а мы увеличиваем долю на нём»

В 2008 году бывшие акционеры «М.Видео» Александр Зайонц и Михаил Кучмент подписали франчайзинговое соглашение с европейской мебельной компанией Kika. Несколько лет они пытались развивать сеть этих гипермаркетов в России, но в итоге поняли, что выгоднее запустить свой бренд. Так появился Hoff (расшифровывается Home of Furnishing) — большие магазины мебели и товаров для дома, конкурирующие с IKEA. В 2014 году продажи компании составили 11,3 млрд рублей, в этом году компания показала рост выручки на 25%. В интервью «Секрету» Кучмент рассказал, как мебельная розница развивается и меняется в кризис.

— Что сейчас происходит в России с экономикой ритейла? Чего ожидаете в следующем году?

— На рынке происходит перераспределение бюджета покупателей из непродовольственного сегмента (non-food) в продовольственный (food). Продукты дорожают с ростом инфляции. От этой ситуации выигрывают продуктовые сети, которым фактически гарантирован плюсовой like-for-like (показатель роста сети по сравнению с предыдущим периодом, исключая показатели открытых магазинов. — Прим. «Секрета»). Доля продуктов в бюджетах потребителей растёт, при этом доля затрат на категории non-food, где основные — электроника, мебель и товары для дома, одежда и обувь, — падает. Так что глобально non-food-бизнес сокращается.

На мебельном рынке продажи проседают примерно на 20% в деньгах. В натуральном выражении ещё больше, потому что средняя цена на товар выросла. Происходит консолидация: сильные компании, особенно те, кому удалось удержать рост цен, увеличивают долю рынка. Консолидация идёт с двух сторон: производителей и ритейлеров. Мебельный рынок очень фрагментирован, я оцениваю нашу долю в основных товарных категориях до 3%, при этом мы входим в первую тройку игроков российского рынка.

— Есть компании, которые вы могли бы купить?

— Нам не компании нужны, а места хорошие. Если бы мы заняли места «Стокманна», скажем, в «Меге» и «Метрополисе», это бы очень помогло нашему развитию.

— В прошлом году закрылась сеть гипермаркетов «Старик Хоттабыч», в СМИ время от времени появляются новости о закрытии мебельных фабрик. Как по-вашему, кто-то ещё из игроков покинет рынок в ближайшее время?

— Давайте подождём до середины следующего года, я уверен, что будут ещё закрытия. Компании во всех секторах ритейла сейчас разделились на бизнес без долговой нагрузки или с небольшим долгом и бизнес с большой долговой нагрузкой. Тем, кто развивался в основном на заёмные средства, придётся проводить реструктуризацию или радикально менять бизнес-модель. Те, кто завязан на импорте, тоже плохо себя чувствуют. Плюс есть проблемы с менеджментом. «Старик Хоттабыч» просто не смогли перестроить — там в основном магазины находились в собственности и, видимо, владельцы посчитали, что заработают больше, если сдадут места в аренду.

— Какие-то компании благодаря санкциям чувствуют себя лучше?

— Те, которые производят товар в России и занимаются его продажей. Скажем, в Hoff мы за год с небольшим сократили долю прямого импорта в три раза, до 10%. Мы думаем, что и в следующем году импорт будет занимать примерно 10%. Увеличивается степень локализации: раньше диваны производили в России, но обивка в основном была импортная. Сейчас и ткань, и кожу производят в России. Для нас в этом есть большой экономический смысл, потому что нам удобнее работать с российскими фабриками. Они ближе, срок поставки короче, вопросы решать проще. Партия из Китая, например, будет плыть 45 дней. Весь цикл от размещения заказа до отгрузки товара занимает полгода. Разместить заказ нужно минимум за три месяца до производства, плюс нужен какой-то постоянный представитель на фабриках, чтобы контролировать качество.

Благодаря девальвации рубля перед российскими производителями открылись новые возможности. Раньше они были неконкурентны по отношению к импортным, сейчас в массовом сегменте мебели уже импорт не может конкурировать. Популярные у российского потребителя модели мы стали производить не в Германии, Польше, Китае, а в России и сохранили тот же уровень цены без потери качества. Российские фабрики стали модернизировать своё производство, потому что появилась ниша и локализовать производство удалось очень быстро.

— Вы им отправляли заказы на конкретные модели?

— Да. Мы выбирали модели, которые хорошо продаются, приглашали поставщика и просили сделать точно такие же. Говорили, какая нам нужна маржа, какой будет цена закупки, сколько будет стоить в магазине. Они разбирали, смотрели, какие там детали, и повторяли.

— Мне говорили производители, что раньше закупали какие-то материалы в Италии и Турции и теперь не могут здесь найти такого же качества.

— Если мы говорим о массовом сегменте — например, диванах, которые стоят до 50 000 рублей, — то российская мебель не уступает тому, что производят на фабриках Польши или Китая. Здесь мы можем следить за производителем через свою службу контроля качества.

Вообще, мебель попадает к нам по длинной цепочке. Сначала наши менеджеры смотрят, как организован производственный цикл у фабрики, с которой мы работаем. Потом к нам поступают образцы, мы их тестируем во флагманском магазине в Химках: сборщики смотрят, насколько удобно собирать мебель, насколько она качественна. Дальше этот образец стоит как выставочный, в это время его складывают и раскладывают, если это диван, дверцы открывают, если шкаф, — то есть всё время используют, чтобы понять, насколько он устойчив. Мы получаем фидбэк от продавцов и уже потом предлагаем покупателям. Смотрим на реакцию и тогда принимаем решение, заводим ли эту модель на всю сеть.

— Какие иностранные поставщики у вас остались?

— Мы до сих пор по ряду категорий сотрудничаем с Китаем, потому что есть вещи, в которых локализацию произвести сложно. Например, всё, что связано с нержавеющей посудой, или определённые столы, стулья — им альтернативы нет. Можно их заменить, но основные элементы всё равно будут из Китая. Осталось несколько европейских партнёров.

— Как вы боролись за клиентов в этом году?

— Как я сказал, мы уменьшили долю импорта, во многом благодаря этому нам удалось удержать хорошие показатели. Покупательская способность снижается, поэтому повышается значимость фактора цены. Мы стараемся удержать цены на уровне 2014 года в основных товарных категориях. Благодаря импортозамещению со многими поставщиками объём заказов вырос вдвое. Это позволило нам получить лучшие закупочные цены. Поставщики тоже по цепочке искали способы, как оптимизировать себестоимость. Мы перераспределяли ассортимент, срезали высокий ценовой сегмент, адаптировали матрицы к новому уровню покупательской способности. Кроме того, между Москвой и регионами разрыв увеличился — в регионах покупательская способность падает ещё сильнее, к этому тоже нужно адаптироваться.

— В IKEA рассказывали, что открытие магазинов в регионах, например в Самаре, затягивали регуляторы. Вы договариваетесь с администрацией, когда открываете новый гипермаркет?

— Я знаю первого главу IKEA в России, мы встречались, когда я работал в «М.Видео», и мы боролись за присутствие в «Меге». Он тогда сказал: «Кто-то считает, что мы сталкиваемся с трудностями в России, а мы не могли 40 лет открыть магазин в Финляндии». Я думаю, что, если бы IKEA в Европе построила торговый центр с нарушениями и без документов, результат был бы не лучше. В России же все строят без документов, а потом согласовывают. Вряд ли IKEA может жаловаться на сложности с ведением бизнеса здесь, для неё Россия — одна из самых успешных стран.

У нас нет отношений с муниципалитетами и госструктурами. Вообще, наш приход в регион — это всегда позитивное событие. Мы инвестируем в развитие бизнеса в этом регионе, создаём рабочие места и помогаем людям экономить на мебели и товарах для дома, улучшить их качество жизни.

— А если будете мешать кому-нибудь?

— Наш формат повышает интерес людей к мебели и товарам для дома. Наше присутствие в каком-то городе в целом увеличивает затраты покупателей на мебель и товары для дома. Какие-то компании специально открываются рядом с нами, потому что мы привлекаем дополнительный приток покупателей.

— Расскажите про регионы — где упадок, какие растут?

— Всё зависит от экономики региона. Какие-то развиваются за счёт внешних факторов — хорошо себя чувствует юг России, Краснодарский край. Там растёт туризм, строительство, сельское хозяйство — во многом благодаря импортозамещению. Я недавно был в Волгодонске, небольшом городе Ростовской области, там 38 мебельных предприятий, у всех хорошая динамика. У нас есть гипермаркеты в Ростове и Краснодаре — они тоже растут. Города, которые больше завязаны на сырьевой сектор, чувствуют себя хуже. В Екатеринбурге у нас дела похуже.

— В регионах и Москве одинаковые цены?

— Стоимость доставки отличается, цены примерно одинаковые. Мы стараемся реагировать на локальную конкуренцию, поэтому можем немного изменить цены. Несмотря на то что рынок падает, мы увеличиваем долю на нём. Интернет как канал растёт за счёт того, что омниканальная модель (потребитель получает единый уровень цен, сервиса, восприятия независимо от того, в каком канале продаж он делает покупку. — Прим. «Секрета») побеждает. У нас около 12% продаж происходит в интернете, но в основных товарных категориях иногда доходит и до 20%.

Вообще, наш рост на 25% складывается из множества факторов. Его можно разложить на рост отдельных гипермаркетов и каждой из 150 товарных категорий, которыми мы управляем. В этом году мы усилили маркетинговую активность — нажали на педаль газа, потому что стоимость рекламы снизилась. Купили рекламу на ТВ, чтобы увеличить узнаваемость. Мы постоянно работаем над увеличением базы данных, используем инструменты CRM, e-mail-рассылки.

— Всё-таки какую роль сыграло то, что вы удержали цены? Ваши конкуренты, как я понимаю, этого сделать не смогли?

— Если сравнивать нашу мебель с IKEA, то в основных категориях мы стали гораздо более конкурентоспособными, чем были год назад, и потребитель это замечает. IKEA довольно сильно подняла цены. На диваны, кровати, матрасы наши цены или ниже, или находятся на уровне IKEA. Но этого удалось добиться не во всех категориях. В категориях, которые завязаны 100% на импорт, произошло повышение где-то на 30%.

— А с точки зрения ассортимента? Вы говорили, что, когда сделали запускали Hoff, вам пришлось почти полностью изменять линейку австрийской компании Kika. Сейчас я смотрела посуду в магазине и подумала, что ваш ассортимент больше подходит вкусам россиян — везде рисунки, узоры, никакого минимализма, как в IKEA.

— Сила IKEA в том, что она продаёт концепцию и стиль, известный во всём мире. Даже «Макдоналдс» локализует еду в разных странах, предлагает гаспачо в Испании или «Биф а-ля Рус» в России. У IKEA минимальная адаптация под рынки, я думаю, единый ассортимент на 90%. В России есть большие сегменты, которых просто нет у IKEA. Когда мы открывали Kika, несмотря на то, что мы знали какие-то базовые вещи, ассортимент пришлось менять почти полностью.

— Может, со временем вам бы удалось изменить отношение потребителей?

— Можно приучить людей к чему угодно, но это вопрос времени и инвестиций, кроме того, есть базовые вещи. В Европе в среднем жилплощадь на одного человека больше, потому что многие живут в загородных домах. Если у нас живут за городом, то это дачи, на которых всё самое дешёвое. В России диван используют как кровать, гостиные превращаются в спальни. Под это нужно адаптировать мебель. Плюс есть стилевые предпочтения. Поэтому наша задача была быть ближе к российскому потребителю. Это не про «Королей и капусту» О.Генри, когда он для того, чтобы продать обувь, раскидал колючки на необитаемом острове. Мы таких колючек не придумали, поэтому адаптировались под рынок.

— Вы ведь начали строить бизнес в кризис 2008 года? Как ситуации тогда и сейчас отличаются?

— Да, мы запускались, и все крутили пальцем у виска, говорили, что мы сумасшедшие. Мы с моим партнёром по Hoff Александром Зайонцом были совладельцами «М.Видео». Когда компания вышла на IPO, мы решили построить собственную розницу. Мы анализировали индустрии и остановились на мебели и товарах для дома. Так получилось, что мы познакомились с владельцами австрийского ритейлера Kika, тогда одним из самых крупных игроков в Европе. Они как раз развивали бизнес по франчайзингу, так что мы подписали франчайзинговое соглашение. Потом открылись в Москве, поработали какое-то время и поняли, что эта модель неэффективна. В России бренд никто не знал. Бизнес-процессы другие, другой ассортимент. Так что пришлось всё переделывать.

— То есть, по сути, франшиза вам ничего не дала?

— Безусловно, кое-что дала, потому что с нуля открывать сеть гипермаркетов очень сложно. Но в какой-то момент мы поняли, что эффективность падает по мере нашего роста. Мы вышли из франчайзингового соглашения и решили быстро запустить свой бренд. Поставили агентству задачу: придумать название, в котором будут чувствоваться немецкие корни, желательно из четырёх букв, чтобы вывески было удобно менять с Kika. Оно предложило несколько вариантов, в том числе Hoff. Сайт мы купили на аукционе на следующий день за 40 000 рублей. В этом году у нас трафик на Hoff.ru 2 млн в месяц.

Возвращаясь к кризису: мы начали со дна, поэтому не знали, как было раньше, и всё время росли. В тот кризис покупательская способность резко упала, но быстро восстановилась.

— Сейчас кризис более длительный?

— Да, более затяжной. Если раньше проседал в первую очередь средний сегмент, а был достаточно устойчивый спрос в низком сегменте и премиуме, то сейчас во всех сегментах покупательская способность снижается.

— А вы ориентируетесь в основном на средний сегмент?

— Мы ориентируемся на сегмент, где происходит 80% продаж в штуках. Мы понимаем: если 80% продаж — это диваны до 50 000 рублей, значит, мы должны фокусироваться на них. Коллеги в одной компании мне сказали: «У нас всё хорошо, продажи на уровне прошлого года». Но если посмотреть на структуру этой продажи, будет видно, что у них в штуках продажи упали на 30%. То есть за счёт поднятия цен они удержали выручку, при этом потеряли 30% покупателей. Мы считаем, что наша задача — сохранить клиентов. Даже если категория показывает рост в деньгах, но мы потеряли 30% в штуках, это неправильно — значит, где-то с ценой недоработали, какой-то сегмент упустили.

— У вас в этом году не было сокращений?

— Сокращения, если это называть оптимизацией, происходят всегда, независимо от того, падают продажи или растут. В гипермаркетах мы постоянно сокращаем поддерживающий персонал за счёт централизации каких-то процессов. Например, на начальном этапе у нас был отдельный кол-центр в каждом магазине. Когда мы его централизовали, то в магазинах сократили персонал, но многие оказались в едином кол-центре. Нельзя просто сократить человека, который выполняет какую-то функцию. А если он выполнял ненужную работу, то жалко, что его до кризиса не сократили. Многих кризис, наверное, подтолкнул к более агрессивной борьбе с издержками. В этом смысле фокусироваться на эффективности — это нормально.

У нас продажи сильно не падали, так что стресса, когда что надо спасать компанию, мы не испытывали. Сейчас открываем новые магазины, а все текущие работают в прибыль, уже даже покрывает расходы центрального офиса.

— Кстати, как вы пережили декабрь прошлого года, когда евро стоил 100, а доллар — 80?

— Это рекордные недели по продажам для нас. Появился огромный спрос, когда люди пошли покупать товары, потому что понимали, что всё подорожает. Мы, конечно, не планировали такого, но старались обеспечить всех товаром. Наши поставщики тоже старались, но оказались не готовы. Хотя на общем фоне мы выгодно смотрелись.

Уже тогда у нас было больше 70% российских производителей. Хотя и у них есть импортная составляющая, поэтому было понятно, что неминуемо при девальвации придётся повышать цены. В наших контрактах предусмотрено, что поставщики должны уведомить за 90 дней об изменении цен. Но кто-то мог вообще поставки остановить, так что мы со всеми договаривались. Если поставщики символически повышали цены, мы могли даже не переложить её на покупателей. У импортных поставщиков мы сразу просили скидки и объясняли, что России нужны специальные условия, иначе их товар в рублях подорожает. Многие пошли навстречу, где-то мы снизили свою маржинальность.

Больше всего мы боялись, что будут проблемы из-за высокой стоимости фундирования. Когда ЦБ поднял ставку рефинансирования и подорожали кредиты, на рынке возник коллапс. Какие-то поставщики отвалились из числа оптовиков. У серьёзных российских фабрик, наоборот, бизнес стал расти.

— А много серьёзных и качественных производителей в России?

— Я в этой индустрии с 2008 года и вижу колоссальный прогресс. Наш бизнес очень зависит от качества поставщиков. Честно говоря, когда ты вчера работал с Samsung, Sony, Philips и другими компаниями с мировым именем и отстроенными бизнес-процессами, а потом показываешься в индустрии, где производители просто не понимают контрактов, это тяжело. Фабрики, с которыми мы начинали, росли по 30% в год, в том числе и благодаря нам.

Мы привнесли много технологий, которые раньше не использовали: управление отношениями с поставщиками, новые маркетинговые инструменты. Например, в электронике успехом пользовались кредитные программы. Мы стали продвигать потребительское кредитование в формате промоакций, на мебельном рынке такого никто не делал.

Это был сложный путь. Мы выстраивали процессы с нуля с несистемными производителями, но многого добились. Например, стали продавать в интернете. Та же IKEA только сейчас сделала пилотный проект в Омске. Пока IKEA делает пилот, мы к концу года продадим через интернет на 1,6 млрд рублей.

— На РБК выходило интервью основателя алкомаркетов «Красное & белое». Я не сравниваю Hoff с алкомаркетами, но он рассказывал интересную вещь: в регионах для сети самое главное — чтобы ассортимент и цена были не хуже, чем у конкурентов. И когда «Ашан» проводит акцию, в «Красное & белое» ставят такую же цену.

— У нас немного другая бизнес-модель, мы всё-таки не дискаунтер. Для нас цена — это вопрос гигиены, есть артикулы, на которые цены все знают, мы делаем мониторинг пересекающихся товаров. Наш ассортимент всё больше становится эксклюзивным, на него мы сами устанавливаем цену. Тем более что покупатели приходят к нам не только за ценой, но и за выбором и сервисом. Как мы конкурируем с мебельными центрами — ну стоит рядом «Гранд». Это совершенно другое ощущение от покупки: пойти в Hoff и пойти в «Гранд». Там, во-первых, нет товаров для дома. Чтобы что-то найти, нужно обойти 50 000 кв. м. Чтобы полностью обставить квартиру, нужно совершить покупки минимум в семи-восьми разных магазинах. Мы предлагаем сразу готовые решения и всё в одном месте.

— Люди часто думают, что вы зарубежная компания?

— Да, нас воспринимают как европейский гипермаркет, и это хорошо. Магазин, в котором мы с вами находимся («Авиапарк» — самый большой ТЦ в Москве и Европе. — Прим. «Секрета») — публичное признание того, что наш формат востребован. Раньше строился какой-то молл, проектировщик рисовал — вот здесь food-оператор, здесь DIY, здесь электроника и спорт. Сейчас вносят и home furnishing, нас воспринимают как противовес той же IKEA.

Для потребителя мы стоим в одном ряду с OBI и IKEA. Никто же не говорит, что OBI здесь по франшизе, и контрольный пакет принадлежит российскому предпринимателю. Важен продукт. Люди приходят устраиваться к нам на работу и очень удивляются, когда узнают, что владельцы русские.

— У вас есть прямые конкуренты? Есть мебельные центры, но это не сети, а IKEA — производитель. Всё-таки разные бизнес-модели.

— IKEA — не совсем производитель. В России она размещает заказы на тех же фабриках, что и мы. У них есть завод по производству ДСП в России, но сами они производят мало товаров. Те же товары для дома где-то в Китае заказывают. Её преимущество — это масштаб. А степень локализации продуктов у IKEA ниже. Например, матрасы они производят в России, но ткань привозят из Португалии. У них меньше гибкости, потому что жёсткие стандарты. Вообще, конкурентов у нас много, но в своём формате мы уникальны.

— В этом году вы запустили несколько собственных брендов: Micasa в текстиле, Berkraft в посуде. Почему решили сделать это сейчас ?

— Мы формируем линейку собственных марок. Сегодня уже есть три бренда в категориях товаров для дома, планируем разработать свою мебельную марку. Думаю, со временем доля торговых марок может достичь 50%. Бывает ситуация — поставщик продаёт нам декор, потом мы едем в Китай и понимаем, что он поставил очень высокую цену. Мы говорим: хороший продукт, но мы же понимаем себестоимость, снизь цену, мы тогда снизим свою в рознице и будем продавать больше. Если поставщик не идёт навстречу, нам удобнее найти аналогичный товар и закупать его напрямую. Но пока мы больше общаемся с партнёрами и оптимизируем себестоимость.

— Своего производства не будет?

— Я не исключаю, что когда-нибудь может появиться, но пока мы не видим в этом экономической выгоды. Лучше откроем больше гипермаркетов.

— Этой весной вы стали председателем наблюдательного совета Совкомбанка. Как получилось, что вы попали в финансы? Что сейчас происходит с банками?

— Когда «М.Видео» провела IPO в 2007 году, мы с партнёрами получили какое-то количество денег, я сделал несколько инвестиций, в том числе в Совкомбанк. Тогда это был розничный банк, так что синергия с моей компетенцией присутствовала.

Банковская отрасль в целом терпит огромные убытки. Есть сомнения в том, что бизнес-модель потребительского банка вообще может существовать в долгосрочной перспективе, Совкомбанк ещё в прошлом году превратился в универсальный банк. Если смотреть на розницу, то он — единственный прибыльный банк в этом секторе по итогам первого полугодия 2015.

В кризис борьба за качественных заёмщиков усиливается. Банки монетизируют набранные базы и стараются не привлекать новых клиентов, потому что это риски. Проще выдать кредит уже проверенному качественному заёмщику. У Совкомбанка изначально качество заёмщиков было хорошее. Он фокусировался на кредитах для пенсионеров. Этот сегмент оказался наиболее надёжным.

Фотография на обложке: Юрий Чичков / «Секрет Фирмы»