«Меня в компании никто особо не слушает»

Совладелец группы «Лайф» Сергей Леонтьев — банкир-неформал. Он не доверяет скорингу и создаёт уникальный женский банк «Пойдём», где кредитными консультантами работают только женщины. Коллеги называет Леонтьева «Железный Лео» — за любовь к работе по ночам. Он пытается внедрить в своих банках абсолютно плоскую структуру управления и мечтает, что каждый сотрудник станет совладельцем бизнеса. В 2014 году лицензии лишился один из банков группы «Банк24.Ру» — Центробанк обвинил его в неоднократных нарушениях «антиотмывочного» закона. Клиенты, потерявшие деньги в «Банк24.Ру» выступили в его защиту и даже написали петицию главе ЦБ с просьбой вернуть лицензию.

Сергей Леонтьев рассказал «Секрету», как он создаёт банк нового поколения в условиях турбулентности финансовой индустрии.

«У нас компания устроена снизу вверх»

— С момента основания группы «Лайф» в 2006 году ваши активы росли втрое быстрее, чем российский банковский сектор в целом. Но 2014 год стал первым, когда этот рост остановился.

— Много появилось вызовов. Основные проблемы понятны — падение доходов населения и ухудшение качества кредитного портфеля. Кризис продолжается и улучшений пока не видно. Но мы ещё в 2013 году поняли, что рост остановится.

Дело в том, что у нас компания устроена снизу вверх. Я не могу, например, спланировать рост кредитного портфеля, поскольку меня в компании никто особо и не слушает. Менеджер сам решает, продавать ему кредиты или нет, смотрит по обстоятельствам. И мы тормознулись естественным образом, потому что менеджеры не хотели кредитовать клиентов. Рынок тем временем продолжал расти. Поэтому сейчас качество кредитного портфеля у нас лучше, чем у многих конкурентов — доля неработающих кредитов всего 7%, как у универсальных банков, которые занимаются, например, ипотекой. Это хороший результат. И достигнут он благодаря тому, что кредитный портфель не рос.

— Я не понял, почему вас никто не слушает? Кто же строит планы и спускает директивы, если не президент группы компаний?

— Нет никаких планов и директив. У нас много разных бизнесов (7 банков, факторинговая компания и венчурный фонд, — «Секрет»), но все следуют общим базовым принципам. Основной — всё построено на персональном взаимодействии с клиентом. Нет ни одного дочернего банка, где у клиента не было бы персонального специалиста, который решает его проблемы. Это главный наш конкурентный инструмент. Банкир как личный врач или юрист. И все процессы компании подстраиваются под эту идею. Менеджер может пользоваться скорингом, а может и не пользоваться. Это не вопрос технологий. Вопрос, кто несёт ответственность и принимает окончательное решение? Менеджер может выдать кредит, даже если математическая модель говорит не делать этого. И наоборот. Это его выбор. С моей точки зрения так должен быть построен любой бизнес. Если он так не построен, то это его проблемы.

— Не кажется ли вам такой подход нетехнологичным? Его же трудно масштабировать. Скоринг-программа принимает решения, куда быстрее людей.

— Мы занимаемся сервисными услугами, а не добычей нефти. По другому в этой индустрии сейчас нельзя. И масштабирование в нашем бизнесе строится через масштабирование людей. Безусловно, можно и нужно повышать производительность. Есть много ИТ-решений на стыке онлайна и офлайна, которые позволяют одному менеджеру вести сотни-тысячи клиентов. Сама идея, что сервис должен быть персональным — это самое важное. Отсутствие персонального менеджера в любом сервисном бизнесе сейчас — это ошибка. А обосновать её можно хоть чёртом лысым, в том числе и технологиями. Как сделать работу персонального менеджера технологичной — это другой вопрос. За счёт автоматизации и чудес.

— Ваши коллеги активно развивают модели банковского бизнеса без отделений — личное общение вообще не предусмотрено. Это ошибочная модель?

— Доминирующая модель сейчас, когда переплетаются форматы. Онлайн-банки тестируют офисы и идут в офлайн, офлайновые, понятно, идут давно и серьёзно в онлайн. И получается симбиоз каналов. Например, мы создали сервис «Кнопка», где клиенты общаются только в чате. Но это тоже персональные отношения. Многие клиенты думали, что с ними в чате общается не их личный менеджер, а кто-то другой, и они нервничали. Мы гарантируем, что это именно ваша Маша отвечает на вопросы, которые пришли вам в голову в 4 часа ночи. Это важно. Люди хотят общаться с конкретным человеком, а не дежурным в колл-центре.

Можно ли зарабатывать в России другим путём? Можно. Но мир движется в экономику знаний и сервисов, построенных на глубочайшей персонализации. Мы 10 лет назад вступили на этот путь. Дало ли сразу нам это преимущество в монетизации? Нет. Это длинная стратегическая игра. Мы огромные деньги тратим на процессы, на которые многие вообще не тратятся. Для нас системы, связанные с людьми и персонализацией, так же важны, как и риск-менеджмент. А у многих банков девочка-секретарша просто фотографирует паспорт клиента-заёмщика и отправляет в центр. Я не верю в перспективы такого подхода. Совершенно.

— А какова цель этих инвестиций?

— Сейчас благодаря своему персонализированному подходу мы начинаем оказывать дорогие услуги, которые создают добавленную стоимость для клиента. Мы давно уже не банк, а экосистема, если хотите, мы локальный фейсбук для малого бизнеса. Продаём клиентам облачные технологии, аналитику. Влезаем на рынок телекома. Понятно, что технологические ресурсы IT-компаний и банков не сопоставимы. Но клиенты доверяют банкам всю свою подноготную, они считают, что банки и так всё про них знают.

— Какие конкретно новые сервисы вы предлагаете? Неужели банк анализирует платежи и предлагает кредит именно тогда, когда он нужен?

— Это будущее. Для начала люди отказываются от своего сервера и начинают пользоваться нашим. Затем мы даём разнообразную аналитику по финансовым потокам, пытаемся работать с данными. То же самое может делать кто-то ещё и без банковской лицензии. Наше преимущество — персональный контакт. Одно дело, когда приходит абстрактный консультант, другое дело, если позвонит свой банкир и предложит какой-то классный IT-продукт, будь то бухгалтерская программа или система управления клиентами. Как Starbucks сейчас начал делать бизнес на финансовых мобильных приложениях для своих клиентов, так и мы хотим войти в индустрию IT.

— Вы говорите про b2b или b2c тоже?

— Мы ориентируемся на малый бизнес. Одни банки умеют работать с крупным бизнесом, другие — с потребителями и ретейлом. Ставка на небольшие компании — наша фишка. Мы начали с предпринимателей, но они все и потребители одновременно. И сейчас распространяем технологии на розничный сегмент. Мы во всех сегментах ищем людей с предпринимательской идеологией.

«Все время докручиваю, добавляю что-то, чтобы людям всё кайфовее становилось»

— Всё это здорово звучит, но на практике вы создали «Банк 24.ру», от которого многие предприниматели были в восторге, но у него отозвали в прошлом году лицензию…

— Ну чего тут рассказывать. Комментировать действия регулятора некорректно. Для нас это было неожиданно. Мы развивали бизнес, но недооценили риски. Наша бизнес-модель предусматривает, что compliance-контроль (соответствие законодательству. — Прим. ред.) полностью отдан менеджерам. У нас не работают централизованные процедуры вообще. А если и работают, то они неэффективны. Какая операция сомнительная, а какая нет — решали сотрудники банка. Мы поверили, что они будут адекватно относится к клиентам.

— Я правильно понимаю, что банки балансируют между удобством для клиентов и требованиями ЦБ? Например, быстрое открытие счёта без лишней бюрократии, как в «Банк24.ру», может обернуться проблемами с регулятором?

— Да, конечно. У регулятора действует принцип, что, если есть сомнительная сделка, надо резать все аналогичные. В «Банке24.ру» мы взяли ситуацию под контроль и начали её исправлять. Если бы нам поверили, то ситуация развивалась бы по-иному.

— При этом в начале прошлого года ЦБ доверил вам санировать банк «Солидарность». Как так — вам доверяют чужие банки и не дают спасти свой?

— Вы можете доверить другу $10 000, но не доверите $50 000 и машину. Ну знаете, например, что он поедет в казино, всё проиграет и машину разобьет. Есть разные обстоятельства. Доверие надо заслужить.

— Какой вывод вы сделали из истории с отзывом лицензии?

— Сompliance-контроль теперь стал одной из ключевых ценностей. Каждый менеджер отвечает за операции, которые совершает его клиент. Причём не по принципу формальных признаков, а по содержанию. В России ведь надо не налоги платить, а чтобы по бумагам было всё хорошо. Любой менеджер знает, чем на самом деле занимаются его клиенты, и мы требуем избавляться от использующих серые схемы.

— Если менеджеры свободны в принятии решений, кому дать кредит, а кому — нет, получается, они должны стать внутренними предпринимателями?

— Так и есть. У нас работает квазипартнёрство. Многие сотрудники работают на условиях партнёрства. Мы заключаем с ними внутреннюю франшизу. Люди участвуют в распределении прибыли.

— Но в капитале не участвуют?

— Участвуют. Это юридически не оформлено, это понятийный договор. Но если бизнес продаётся, то доля, накопленная менеджерами, выплачивается как бонус.

— Речь о топ-менеджерах?

— Нет. Как раз на самом низком уровне тема партнёрства наиболее важна. Партнёрство у нас коллективное. Вся команда отделения — это партнёр. Разные подразделения находятся на разной фазе продвижения к этой цели. Говорить об этих вещах сложно, но до кризиса мы методично двигались к цели. Сейчас инвестиции заморожены, некоторые программы пошли под нож, но идеология остаётся прежней. Конечная цель — чтобы каждый сотрудник стал совладельцем бизнеса.

— Включая программистов, уборщиков?

— Сервисные функции — самый тяжелый случай. Если вы сейчас опросите наших программистов и уборщиков, то получите много негатива в связи с сокращениями, а не позитив по поводу партнёрства. Но вообще-то, это должно быть и в сервисных компаниях.

— А вам не кажется, что предприимчивые сотрудники — это как раз зона риска? Часто их предпринимательская инициатива сводится к хищениям, откатам. Собственно, в России поэтому так и популярны иерархические структуры, когда каждый начальник бьёт подчинённых палкой по голове.

— Всё бывает. Конечно, в России есть определённая специфика. Мы с детства живём в системе двойных стандартов — есть мы, и есть они, со своими нужно быть честным, с чужими — по обстоятельствам. Люди привыкают к этой идеологии. Но русские далеко не все воры. И мы в компании пытаемся строить всё по-другому. Конечно, не все люди готовы к этому. Наша задача таких людей не пускать, а если они появились, то побыстрее избавляться. Убеждён, что и в этой стране можно создать бизнес, построенный на доверии, а не бюрократическом контроле.

Это как на войне — да, авторитарные режимы имеют некоторое преимущество, они могут быстро мобилизовать армию. Но и США, например, неплохо себя проявляют в военных действиях. Демократические режимы позволяют нормально организовывать процессы. Если свести наши ценности к одному слову — это «свобода». Нам нужны люди, которые ценят свободу. А дальше фильтруем жуликов.

— Как фильтруете?

— С помощью людей. Компания разбита на команды, где люди прекрасно видят друг друга. Если бизнес выстроен в парадигме: начальник и многочисленные подчинённые, которые пытаются его обмануть, то контролировать воровство очень сложно. А когда есть коллектив партнёров, они быстро выявят и избавятся от бездельника или мошенника. Это коллектив подбирает людей и увольняет их. Когда у нас не было такой системы, а были просто менеджеры с большими полномочиями, то были проблемы. Часто мы сталкивались с ситуацией, когда управляющий договаривается с менеджером и создаёт схемы с кредитами. Нужен перекрёстный контроль и прозрачность.

— Круговая порука?

— Нет, зачем. Поймите, иерархия — это модель позапрошлого века. Человек — это машина, и из неё нужно выжать максимум. Это деструктивная модель. Традиционно считается, что от сотрудников нужны исполнительность, профессионализм и предсказуемость. Но это важно только в сфере commodity (сырьё, биржевой товар. — Прим. ред.). А добавленная стоимость появляется тогда, когда у сотрудников есть другие качества — инициативность, креативность, страсть. Вы должны заслужить, чтобы эти люди пошли к вам работать. И деньги для них не главное вообще, для них ключевая ценность — свобода.

— Лидер же всё равно должен быть даже в самых свободных и автономных группах?

— Лидер должен быть, но не контролёр. Наш бизнес устроен как интернет. Кто ценность создаёт, кто деньги зарабатывает, тот и руководитель. Иерархия идёт снизу, а не сверху. Никто не может объявить себя начальником интернета, и в группе «Лайф» всё точно так же.

— Тогда что вы сейчас делаете в офисе, в 9 часов вечера пятницы? Какова ваша роль в группе «Лайф»?

— Я — главный архитектор. Моя задача — настраивать платформу, которая позволяет людям деньги зарабатывать. Как Марк Цукерберг настраивает свою платформу, так и я. Всё время докручиваю, дописываю, добавляю что-то, чтобы людям всё кайфовее становилось. Чтобы меня не обогнали другие. Я акционер, но не бюрократ.

— Описанная вами система должна чутко реагировать на сигналы снизу?

— Да, точно. В кризис она устойчивее, чем классическая иерархия, где люди до последнего будут скрывать проблемы, чтобы их премии не лишили. Нужно, правда, понимать, что я описал идеальную картину. В реальности группа «Лайф» где-то посередине. Если делать аудит, то вы найдёте у нас множество признаков иерархии и типичный совковой организации. Но цель, если её вообще удастся реализовать в этой стране, именно такая — компания должна стать абсолютно плоской.

«В России венчурный бизнес умер»

— Один из инструментов продвижения облачных услуг — это проект LifePad. Вы собирались раздать клиентам миллион планшетов с банковским софтом. Как этот проект развивается?

— Сейчас мы раздали клиентам всего около 30–35 000 планшетов. Проект ограничился рынком нашей клиентуры из малого и среднего бизнеса. LifePad — это точка входа в социальную сеть, где мы предлагаем новые сервисы клиентам. Получается пока не быстро.

— Почему дело застопорилось?

— У нас всего 150 000 клиентов-предпринимателей — это больше, чем у любого негосударственного банка в этой стране. У нас вообще не так много бизнеса в стране. Мы действительно не пошли в розничный бизнес с LifePad, но b2b-сегмент растёт. Мы строим клуб.

— Другой ваш проект корпоративный венчурный фонд, «Лайф. Среда», объявил, что замораживает инвестиции в России и переориентируется на Азию. Почему?

— Нужно понимать, что я не участвую в управлении фонда, я просто инвестирую в него как частное лицо. Я могу и акции Apple купить, но это не значит, что Apple входит в группу «Лайф».

— Как частное лицо вы готовы инвестировать в российские финансовые технологии?

— Мы пришли к выводу, что это невыгодно. Бизнес надо делать не в РФ. Все наши успешные вложения были там, где мы находили передовые решения на зарубежных рынках. Всё, что вложили здесь, всё оказалось долгосрочным. Венчурный бизнес построен на постоянном привлечении новых инвесторов, а внутри страны их нет. В России венчурный бизнес умер.

— Я думал, что всё задумывалось так: «Лайф. Среда» находит в «гараже» перспективную технологию, инвестирует в неё, потом группа «Лайф» выкупает этот бизнес и использует…

— Не совсем так. Венчурный фонд должен деньги зарабатывать. Можно что-то протестировать на группе «Лайф», но главная задача — зарабатывать деньги и привлекать новых инвесторов. Но развивать такую модель в России сейчас —самоубийство.

Конечно, группа «Лайф» как стратегический инвестор получала некоторые преимущества от венчурного бизнеса. Например, мы смогли пообщаться с группой Simple, нашим конкурентом на американском рынке. Здесь была синергия. Самое приятное, на продаже доли в Simple мы смогли ещё и заработать.

— Предыдущие банковские кризисы вы использовали для скупки конкурентов. Сейчас планируете слияния и поглощения?

— Кризис — всегда возможность покупать на дне. Но я что-то не уверен, что мы уже да дне. Стратегия наша сохранилась, другое дело, что для поглощений нужен свободный капитал, а сейчас его нет. Так что я ничего не исключаю, но и не планирую.

Фотография на обложке: Юрий Чичков/«Секрет фирмы»