33 несчастья и одно счастье: История образовательного b2b-сервиса Teachbase

«Недавно мы нашли старую переписку в скайпе. Я Вове говорю: "Не могу больше, пойдём еды какой-нибудь купим". Он отвечает: "Пойдём, только я ничего не буду — а то на метро не хватит"». Выражение «долина смерти» грозило буквально воплотиться в жизни Антона Сафонова и Владимира Щербакова, когда они переделывали свой сервис подготовки школьников к ЕГЭ в b2b-платформу по обучению сотрудников компаний.

Первую версию платформы стартаперы продали в том числе «РусГидро» и «Инвитро», но продукт был сырым и продавался не блестяще. Сафонова и Щербакова выгнали из офиса, им пришлось распустить команду и допиливать платформу втроём с техническим директором. Полтора месяца они голодали и работали в съёмной комнате Сафонова у метро «Университет». Впоследствии им удалось раздать долги, нанять новую команду и выйти на годовой оборот более 35 млн рублей.

«Секрет» выяснил подробности драматичной и характерной истории стартапа в сфере образования.

Быстрые знакомства

Сафонов захотел стать бизнесменом в детстве. Однажды спросил у мамы: почему друг родителей часто путешествует, у него большой дом и бильярдная. «Это потому что он бизнесмен», — ответила мама. Сафонов вырос, поступил в МИСИ, а потом по франшизе открыл там забегаловку с горячими кренделями. Забегаловка проработала год, пока институт не заключил договор с кафе «Грабли», одним из условий которого стало закрытие всех конкурентов.

Знакомый Сафонова из РЭШ придумал сделать бизнес на только набиравших популярность на Западе в 2006 году сеансах быстрых свиданий — спиддейтинге. Сафонов подхватил идею, подтянул школьного приятеля Щербакова, который учился на экономфаке МГУ, играл в КВН и вёл интересную студенческую жизнь, и открыл проект «6 минут». Для его раскрутки друзья сделали свой первый сайт. «Мы прошли все круги ада, — вспоминает Сафонов. — Узнавали, что такое движок, как пропадают фрилансеры, почему один дизайн стоит пять тысяч, а другой — сто». Приятель Сафонова с ВМК придумал робота, который бегал по аккаунтам в «Одноклассниках». Девушки видели, что их профиль просматривал симпатичный парень, а молодые люди — что к ним заходила красивая девушка. Когда они кликали на профиль загадочного посетителя, обнаруживали хвалебный отзыв на мероприятия «6 минут».

Организация каждого сеанса свиданий отнимала много времени, а денег приносила мало, поэтому идею решили перенести в онлайн. Написали презентацию проекта «Говорун» и стали ездить на стартап-митинги с целью найти инвестора.

«Идея была хорошая — по сути, мы придумали chatroulette.com раньше его непосредственного появления, — гордится Щербаков — У нас был третий партнёр-программист, но даже с ним мы не смогли без денег сделать прототип, о чём нас постоянно просили потенциальные инвесторы». Получив несколько отказов, друзья начали искать другую идею. В то время система аттестации ЕГЭ тестировалась в отдельных регионах, но было известно, что скоро она заработает на всю страну. Сафонов и Щербаков увидели в этом шанс.

ЕГЭ

Идея «Говоруна», как и Chatroulette, заключалась в возможности видеообщения между парочками. Почему бы не перенести этот же формат на обучение? Вместо парня с девушкой разговаривать будут преподаватель и ученик. Ребята посмотрели по Росстату, сколько выпускников каждый год оканчивает школы, и поняли, что проект может стать прибыльным. Их приятель с факультета ВМК (его имя Сафонов и Щербаков попросили сохранить в тайне) обещал разработать сайт. Деньгами помог бизнес-ангел. 
 Первые клиенты появились у сайта в том же ноябре, но их было мало. Для раскрутки Сафонов ездил по регионам с презентациями своего проекта «Российская интернет-школа». Однако такой способ продвижения не работал. Директора школ не понимали, зачем ученикам виртуальные репетиторы. 
После провала со школами друзья сунулись в университеты, которые выражали недовольство ЕГЭ, так как первокурсники приходили не слишком подготовленными. Но и там не срослось. В качестве типичного случая Сафонов вспоминает заход в РГСУ. Ректор Василий Жуков проект одобрил, но внедрение спустили на тормозах, ведь подготовка абитуриентов — хлеб многих университетских преподавателей. 
 Без заинтересованности учебных заведений поднять проект было невозможно, и партнёры обратились к сегменту b2b.

Webils

Однажды приятель, который работал в страховой компании «Согласие», пришёл к Сафонову и сказал, что его фирме не помешала бы такая система для обучения сотрудников. Партнёры задумались. В России системы для e-learning только начинали появляться. Главным игроком на рынке была компания Websoft, которая делала серьёзное программное обеспечение — его надо было за достаточно высокую цену устанавливать на корпоративный сервер. Этим пользовались крупные компании, а для мелких и средних подходящего решения не было. Сафонов с Щербаковым сразу поняли, что должны сделать «ПО по запросу» — такое, которым можно пользоваться через интернет.

Первую версию на свой страх и риск сделали к концу 2010 года. Назвали продукт Webils — web interactive learning system, — начали привлекать небольших клиентов. Очередные знакомые вскоре организовали им презентацию в «Инвитро». У лаборатории было 200 офисов по России, для обучения сотрудников компания отправляла тренеров в туры по стране. «Когда они увидели, что всё можно делать через интернет, просто офигели», — утверждает Сафонов. Контракт подписали сразу после презентации.

Денег не хватало на развитие, а привлечь других крупных клиентов не получалось. Средства бизнес-ангела кончались. На развитие проекта партнёрам требовалось ещё полтора миллиона рублей. Сафонов и Щербаков предложили третьему партнёру, чтобы каждый где-нибудь добыл полмиллиона. Третий сказал, что занять ему негде, отказался продать машину и вскоре бросил работу над проектом. Юридически свой разрыв юные бизнесмены, конечно, не оформили.


Сафонов и Щербаков влезли в кредит. Одолжили у знакомого бизнесмена 1,5 млн рублей под 15% годовых. В феврале замаячила надежда: пришло письмо из компании «РусГидро»: «Здравствуйте! Увидели ваш ресурс — интересно». Щербаков смеётся: «Первая реакция — ну всё, сейчас мы срубим банк!» Спустя две недели «РусГидро» действительно стало клиентом Webils, но миллионерами это их не сделало.

Денег хватало только на оперативные нужды, вложить в рекламу для привлечения клиентов было нечего. «Холодные» звонки плохо помогали. Продукт оказался вырван из академической среды и не очень годился для бизнеса. Например, там были оценки, дневники, неудобные списки учеников. Сафонов и Щербаков кропотливо собирали все жалобы и пожелания и понимали, что продукт надо переделывать.

В апреле Сафонов с Щербаковым не смогли заплатить за офис. В мае 2011-го их выгнали, не дав забрать компьютеры. Чтобы продолжить работу, придумали целую операцию. Дождались смены охранника, который ничего не знал про кризисную ситуацию, поднялись к себе, вынесли в первый заход самое ценное и погрузили в машины друзей. Второй заход прошёл менее гладко: их остановили и даже вызвали полицию, но конфликт удалось погасить. Через какое-то время они всё же вернули деньги арендодателям.

Оборудовать новый офис пришлось в съёмной квартире Сафонова, где он жил с мамой. Клиентов было мало — в отличие от веры и мотивации. Друзья очень хотели продолжать делать Webils, поэтому стали браться за любую халтуру. К счастью, окружение уже посчитало их айтишниками и постоянно подкидывало подработки, на деньги от которых Сафонов, Щербаков и техдиректор Владимир Дементьев полтора месяца питались макаронами и сосисками — иногда с майонезом.

Щербаков вспоминает, как звонил Сафонову с вопросом, сколько километров может проехать машина, если у неё уже горит лампочка отсутствия бензина. В тот раз ему удалось дотянуть до заправки рядом с домом, где он и оставил автомобиль до лучших времён. Щербаков смеётся: «Мы чувствовали себя Дональдом Трампом. Однажды он сказал бомжу в Нью-Йорке, что тот богаче его на миллиард. Бомж удивился, а Трамп пояснил, что именно столько он должен».

Партнёры не сдавались и продолжали искать нового инвестора, повезло на презентации проекта в Научном парке МГУ. Проект прошёл конкурсный отбор и получил бесплатный офис, а также субсидию московского правительства — 4,6 млн рублей. Процесс получения денег не был гладким. Столичным властям для выделения денег была нужна компания с историей, поэтому создать новое ООО они не могли, а в старом одним из учредителей числился тот самый безымянный третий партнёр. Сафонов с Щербаковым попросили его выйти, тот отказался и предложил выкупить его долю. Друзьям ничего не оставалось, кроме как согласиться, но с рассрочкой в три года. Щербаков говорит: «Он позвонил через три года день в день с единственным вопросом "Где мои деньги?". Через несколько дней он получил 460 тысяч рублей и покинул состав учредителей».

Следующий год партнёры начали с набора команды разработчиков, чтобы создать Webils 2.0. В тот момент проект сменил название на более звучное и понятное — Teachbase. После общения с клиентами они понимали, каким должен быть функционал, у них были деньги и они уже чувствовали, что скоро от клиентов не будет отбоя.

Единственная проблема — они до сих пор не были программистами. Технического директора Дементьева они перебросили на создание платформы для видеоконференций, а для переделывания остальной системы наняли новых разработчиков. Те решили работать на движке Bitrix, который использовался и в первой версии. Учредители не возражали. Они понемногу продавали Webils 1.0 и немного зарабатывали. Главным способом привлечения было обещание, что к концу года система полностью обновится и станет идеальной.

Запуск был назначен на сентябрь. Перед этим проект получил инвестиции от фонда ACP — несколько миллионов рублей. В том же сентябре Webils впервые принял участие в выставке HR & Trainings, где наслаждались феерическим успехом. По их словам, все, кто подходил к их стенду, оставались в восторге от интерфейса и функционала и готовы были в ближайшее время заключать контракт. Но всё было красиво только на бумаге: новую версию сделали криво. Система барахлила, уже имеющиеся клиенты были недовольны. Сафонов и Щербаков потихоньку начали понимать, что проблема в разработчиках, но ещё не чувствовали себя уверенными для того, чтобы всех выгнать.



От Научного парка предприниматели отправились на стажировку в Бостон. Именно там под воздействием многочасовых разговоров с инвесторами и айтишниками они приняли решение избавиться от старой команды. 
 По возвращении уволили главного разработчика и ещё несколько месяцев пытались наладить работу системы силами оставшихся. Ничего не получалось, а деньги от фонда заканчивались. В какой-то момент они пошли на радикальные перемены: уволили всех программистов, кроме команды Дементьева, которую посадили за создание третьей версии, уже на языке Ruby on Rails. Одновременно, чтобы как-то держаться на плаву, компания запустила конвейер по найму продавцов. Как сами признаются, они брали людей по принципу трёх Б: «быдло, без образования и бедные». Мало кто задерживался надолго, но продажи шли. Их кое-как хватало на зарплату программистам, сочинявшим третью версию.

«Нам было очень стыдно за наш продукт. Даже более стыдно, чем за первую версию Webils, потому что её мы делали по наитию. Но мы считали, что всё равно надо продавать, потому что когда-нибудь всё заработает. Наших клиентов мы сравнивали с поранившимся человеком. Ему нужно срочно заткнуть кровоточащую рану. Всё равно чем», — не жалеет себя Сафонов.

Teachbase

Версию на Ruby on Rails запустили в 2014 году. «Она нам очень нравится, и хотелось бы сказать, что она совершенна, но на самом деле там ещё можно много чего доделать в плане интерфейса, — гордится Сафонов. — По крайней мере она работает как молния, собрала весь функционал, который нужен компаниям, и отказалась от всего, что им не нужно». Её возможностей хватает на 90% потребностей клиентов. С тех пор их количество возросло в 4–5 раз. Выручка, по расчётам «Секрета», стремится к 35 миллионам рублей в год. Финансовый кризис по отрасли, по мнению Сафонова, не ударил, а, скорее, наоборот — способствовал тому, что все стали искать более дешёвые решения.


Теперь, когда версия, которая удовлетворяет и клиентов, и создателей, запущена, Сафонов легко признаётся, что они с Щербаковым успели совершить все ошибки, типичные для стартаперов. Даже чтение бизнес-литературы, наличие хороших дипломов и знакомств их не спасло. Единственным верным решением, по мнению Сафонова, было то, что они, несмотря на стыд, постоянно продавали продукт и за счёт этого понимали, каким он должен быть в идеале. 
 Более 45 000 сотрудников различных компаний используют сервис ежемесячно. Количество известных компаний в числе клиентов — более 50, общее количество компаний и тренеров, которые работают с Teachbase, — более 300. Клиентами обновлённого Teachbase стали «Альфа-капитал», Puma, «Фармстандарт», Высшая школа экономики и несколько других звучных брендов. Однако большинство пользователей — не столь известные ритейлеры, работающие в нескольких регионах. С помощью Teachbase они унифицируют обучение. Все они, по словам Сафонова, говорят, что ничего похожего больше на рынке нет (см. комментарии конкурентов ниже).



E-learning-системы очень сложные, а Teachbase специально создавали простой. Сами партнёры говорят, что из конкурентов им более-менее нравится GetCourse, но он не вторгается в корпоративное обучение. WebSoft по-прежнему остаётся слишком громоздким. Чтобы начать им пользоваться, нужно делать серьёзные вложения. Teachbase можно начать использовать сразу, поэтому он по карману маленьким и средним компаниям.


За новыми инвестициями Teachbase собирается обратиться, только когда примут решение о выходе на западный рынок. Это дело не ближайших дней, но об экспансии в компании уже задумываются. Сафонов понимает, что там конкурентов будет гораздо больше, зато рынок гораздо масштабнее.

Комментарии конкурентов

Дмитрий Останин Заместитель генерального директора GetCourse

Teachbase первой стала продавать платформу для создания курсов онлайн. Но сейчас так работают уже все, этим никого не удивить. Их продукт — для корпоративного обучения. Это значит, что у них ученик не мотивирован учиться. От него руководство требует, чтобы он повышал квалификацию. Они вынуждены следить, чтобы они не списывали, должны ограничивать их в доступе к материалам во время тестирования. Мы пробовали влезть в корпоративное обучение, но поняли, что там совсем другие законы. Мы туда пойдём, но не прямо сейчас.

Мы больше нацелены на работу с обучающими центрами, а не на компании, которые внутри себя кого-то учат. Из-за этого мы делаем больший упор на продажу курсов. Мы отслеживаем трафик, конверсию, изучаем, как человек к нам попадает, какие действия производит, чем интересуется, чтобы предлагать ему следующие курсы в зависимости от его предпочтений. Мы продаём дешёвые курсы, чтобы потом продать дорогие. У Teachbase такого меньше.

Алексей Корольков Генеральный директор WebSoft

На рынке автоматизации корпоративного обучения есть два типа продуктов: «лёгкие» облачные решения с минимальной функциональностью и полноценные системы LMS (learning management system).

Первые подходят компаниям, в случае если они только начинают использовать e-learning-технологии и уровень потребностей крайне низкий, а также если перед ними стоит локальная небольшая задача, не выходящая за рамки доставки курсов и примитивных тестов обучаемым, и если у заказчика отсутствуют серьёзные потребности в кастомизации системы и интеграции с собственной IT-инфраструктурой.

Вторые нужны всем остальным — то есть достаточно крупным компаниям: тем, кто разворачивает систему для автоматизации процессов обучения в масштабах всей организации; тем, кому нужно кастомизируемое решение, кто нуждается в полноценной интеграции LMS; кому требуется комплексная автоматизация учебных процессов в компании, а не просто доставка электронных курсов и тестов; кому нужно полноценное портальное решение в составе LMS.

Teachbase относится к первой категории продуктов. Достоинством можно назвать простоту освоения и симпатичный современный интерфейс. К недостаткам можно отнести отсутствие в системе всего того, что делает её полноценной LMS-системой. В Teachbase, насколько мне известно, нет даже поддержки стандарта SCORM (не говоря уже о других стандартах — AICC, IMS QTI, Tin Can), что делает её практически бесполезной для тех, кто разрабатывает электронные курсы вне системы или привлекает аутсорсинговые компании.

Фотография На обложке: Михаил Голденков/«Секрет фирмы»