«Искусство стратегии»: Уроки Гейтса, Джобса и Гроува

Билл Гейтс, Стив Джобс и Энди Гроув — великие стратеги, в этом уверены авторы книги «Искусство стратегии». Они исследовали жизнь предпринимателей, чтобы выделить общие правила, которыми руководствовались лидеры Microsoft, Apple и Intel, когда строили свои корпорации. «Секрет» публикует отрывки из книги о том, как мыслят и действуют основатели самых успешных компаний.

Правило №1. Смотри вперёд, отсчитывай назад

1. Загляни в будущее, чтобы создать концепцию. Затем отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты.

Хороший стратег обычно бывает не только провидцем, но и оппортунистом. Он замечает первые же проблески рыночных возможностей и распознаёт ниши, которые упустили из виду его конкуренты. Затем, опираясь на знание или интуицию, он предпринимает быстрые, решительные шаги и не позволяет сомнениям и колебаниям парализовать его волю.

Концепция не может быть целью сама по себе. Руководитель должен преобразовать её в стратегию, в которой прописан весь план работы компании — что она будет делать и чего она не будет делать. Второе, пожалуй, даже важнее. Отказ от ненужных мер и действий — залог верного распределения сил и ресурсов. Он очень важен при обратном отсчёте шагов.

Стив Джобс считал отбраковку ненужных вариантов своей главной обязанностью как стратега Apple. Ближе к концу карьеры он пояснял: «Мы добились успеха потому, что очень тщательно выбирали, каких коней оседлать». К сожалению, в Apple не всегда придерживались этого правила. В 1997 году, когда после 12-летнего перерыва Джобс вернулся на пост CEO, каталог товаров компании оказался в полном беспорядке. Джобс, любитель крепкого словца, громко жаловался: «Ну что за отстой! Это же никого не возбуждает!» Почему? Да потому, что товаров стало слишком много.

Устав от хаоса, он нарисовал простую таблицу в две строчки и два столбца. Строки он озаглавил «Бытовая техника» и «Спецтехника», а столбцы — «Стационарные» и «Портативные». Джобс настаивал: компания должна сосредоточиться на выпуске всего четырёх наименований — по одному типу компьютера для каждой клетки таблицы. И даже в профессиональном сегменте, по воспоминаниям бывшего CEO Фреда Андерсона, Джобс велел свернуть производство техники для предприятий и работать преимущественно со сферой образования, а также дизайна и полиграфии. Он любил повторять: «Тем, чего мы не делаем, я горжусь не меньше, чем сделанным».

2. Загляни в будущее, чтобы предугадать запросы потребителя. Затем отсчитай шаги назад, чтобы создать соответствующие возможности.

В 1975 году Билл Гейтс и Пол Аллен сумели заглянуть в будущее. На глаза им попался набор для программистов-любителей, и они осознали: грядёт спрос на языки программирования и прочие инструменты для разработки ПО. Однако в последующие годы Гейтс скорее гнался за рынком (в основном успешно, но иногда и отставал). Стратегия Microsoft при разработке операционных систем, приложений, серверов, браузеров, прочих товаров и услуг заключалась в том, чтобы дождаться появления массового рынка, копировать предложения лидеров отрасли и выдавать «в целом неплохой» продукт, который затем можно понемногу дорабатывать. Стив Джобс, напротив, овладел искусством предсказывать и формировать спрос. Одному из своих биографов он сказал так: «Некоторые люди призывают: дайте клиенту то, что он хочет. Но это не мой метод. Наше дело — понять, чего захочет потребитель, ещё до того, как он это захотел».

Чтобы благополучно привести компанию из настоящего в будущее и создать жизнеспособный бизнес, нужно определить шаги, которые превратят сегодняшнюю фантазию в завтрашнюю действительность. В первую очередь необходимо удостовериться, что у вашей компании есть ресурсы и возможности, которые в будущем позволят удовлетворить запросы клиента. Эти ресурсы могут быть разными: талантливые сотрудники, технологический потенциал, оборудование, партнёры — словом, всё, что поможет вывести задуманные продукты и услуги на рынок раньше конкурентов. Иногда компании приходится вложиться в эти ресурсы на годы вперёд.

Например, в конце 1980-х гг. Билл Гейтс начал вкладывать средства в разработку операционной системы, которая пришла бы на смену Windows — а ведь сама Windows тогда только-только вышла на рынок. Её изначальная версия по сути была графической надстройкой над DOS. Гейтс хотел, чтобы новая версия — в итоге названная Windows NT — была достаточно мощной и удовлетворяла потребности не только отдельных пользователей, но и корпоративных клиентов. Чтобы сделать новую операционную систему буквально с нуля, он нанял инженеров с большим опытом работы в компаниях вроде DEC и AT&T. Первый вариант Windows NT — для производственного использования — был представлен в 1993 году. Однако Microsoft понадобилось ещё восемь лет, чтобы полностью обновить базу кодов и вывести на рынок новую систему Windows XP, основанную уже на кодах от Windows NT.

3. Загляни в будущее, чтобы предугадать ходы конкурентов. Затем отсчитай шаги назад, чтобы преградить путь конкурентам и не дать уйти клиентам.

Мечта запросто может обернуться кошмаром, если не сумеешь заранее просчитать ходы конкурентов. Гейтс, Гроув и Джобс рано выучили этот горький урок и никогда его не забывали. Пожалуй, самая знаменитая фраза Энди Гроува — «Выживают только параноики». Будучи на посту CEO, Гроув ежегодно проводил двух- или трёхдневную встречу руководителей компании, где давал своей мании преследования полную волю. Мероприятие называлось «Стратегическое долгосрочное планирование». По словам Гроува, главной целью этих встреч был поиск ответа на вопрос: «Что нужно сделать сегодня, чтобы разрешить — а лучше предотвратить завтрашние проблемы?» На каждом заседании Гроув не менее двух часов рассуждал о позиции Intel относительно конкурентов. Например, в 1991 году он сравнил компанию с «замком, который со всех сторон осадили враги». Далее он разъяснял, где потенциальные конкуренты начинают «копать под Intel», где появились новые сильные соперники с нестандартным подходом и чем это чревато для компании. «Дорожные карты» для будущих продуктов Intel разрабатывались параллельно с таким вот анализом конкуренции. Если дирекция замечала потенциальные пробелы в линейке товаров, куда могли бы вклиниться соперники (например, AMD), Гроув требовал либо сокращения сроков разработки, либо внесения в карту новых продуктов — чтобы у конкурентов не было простора для манёвров.

4. Загляни в будущее, чтобы предугадать вектор развития отрасли. Затем отсчитай шаги назад, чтобы обратить перемены себе на пользу и не сбиться с курса.

Одна из самых тяжёлых задач, стоящих перед стратегом, — предвидеть возможные фундаментальные сдвиги в структуре отрасли и подготовиться к ним. Энди Гроув называл такие сдвиги десятибалльными. Десятибалльные потрясения дают бизнесу самый богатый спектр возможностей, но и таят в себе самую серьёзную угрозу. Есть отрасли, где такие сдвиги происходят раз в двадцать, тридцать, даже в сто лет. В других сферах они случаются каждые пять-десять лет. С 2007 года, например, смартфон и планшет почти до неузнаваемости преобразили коммуникационную и компьютерную индустрию.

Гейтс и Гроув обладали редким чутьём на потенциальные сдвиги — во многом за счёт навязчивого, почти болезненного страха потерять бизнес. Когда Гейтс увидел, что на его компанию надвигается интернет, а с ним — возможность появления новых программ, доступных через браузер и отменяющих потребность в Windows, он направил все ресурсы на разработку собственного браузера, Internet Explorer 1.0 и 2.0, обе версии — выпуска 1995 года. Они были оценены намного ниже, чем Netscape Navigator. Но в 1996-м на рынок поступила третья версия IE, которая стала пользоваться спросом. Улучшенный IE 4.0, представленный в 1997 году, окончательно похоронил Netscape.

Правило №2: Играй по-крупному, но не ставь на кон компанию

1. Играй по-крупному, чтобы сменить правила.

Игра с большими ставками — одна из самых сложных частей стратегии. Стив Джобс был, пожалуй, самым азартным из наших героев. Джобс вернулся в Apple и убедил остальных, что графический интерфейс — это завтрашний день компьютерного рынка и надо делать ставку именно на него. В то время компания разрабатывала ПК Lisa, и сначала Джобс решил, что именно этот компьютер произведёт «графическую» революцию. Lisa проектировалась как машина с традиционным текстовым интерфейсом — командной строкой. Однако Джобс быстро принял решение: у компьютера будут мышь и графический интерфейс. Он часто повторял: «Наша Lisa перетряхнёт вселенную». Увы, Lisa перетряхнула разве что бюджет Apple: её разработка обошлась примерно в $50 млн. Машина была выведена на рынок в 1983 году по цене $9995. Стабильных покупателей для неё не нашлось, и через два года её выпуск был прекращён. Но к тому моменту имя Джобса больше не ассоциировалось с этим компьютером. Когда проект свернули, Джобс присоединился к команде разработчиков Macintosh. Здесь дела тоже не сразу пошли гладко, но в итоге Macintosh произвёл тот самый переворот, о котором мечтал Джобс. Это был не первый и не последний раз, когда он сделал крупную ставку и выиграл.

2. Не ставь на кон компанию.

Крупная ставка — вероятно, важнейший стратегический ход, какой только может сделать предприниматель. Но не каждая ставка выигрывает. Даже лучшие стратеги иногда ошибаются.

Microsoft с середины 80-х не знала нужды в средствах. В результате Билл Гейтс мог играть по-крупному, не опасаясь банкротства. Тем не менее он снижал степень риска для компании — и создавал возможность ещё поднять ставки, — расширяя и разветвляя деятельность Microsoft. На заре своей карьеры Гейтс снизил зависимость компании от производства операционной системы за счёт разработки приложений — таких как Word и Excel, — что дало Microsoft альтернативный источник доходов. Кроме того, он позаботился, чтобы новые приложения запускались не только на компьютерах с Windows или OS/2, но и на платформах отдельных конкурентов — например, Macintosh.

Создавая приложения — особенно для чужих платформ, — Гейтс обезопасил будущее Microsoft. Даже если бы Windows проиграла конкуренцию OS/2 или продуктам Apple, у Microsoft всё равно остался бы жизнеспособный бизнес. Эта стратегия также открыла перед компанией многие двери, пока Windows набирала обороты и завоёвывала свою долю рынка.

3. Будь санитаром собственного леса

Чтобы делать крупные ставки, нужно быть готовым и на жертвы. Иногда приходится урезать собственный бизнес.

В случае Apple проблема «отсекания лишнего» вставала обычно в тот момент, когда компания запускала новый продукт. Но для Intel это был попросту способ существования. Сама компания строилась на идее, что отмирание технологий не просто неизбежно, но и должно происходить очень быстро. Закон Мура предрекал, что мощность полупроводниковых схем будет удваиваться примерно раз в два года. Это означало, что у каждого нового поколения продуктов есть срок годности, заранее определённая дата устаревания. И ещё прежде, чем наступит этот день, жесточайшая конкуренция непременно собьёт цену. Чтобы выживать и процветать в такой среде, нужно было самому задавать темпы отмирания технологий, а не пускать дело на самотёк. В 2000 году Пол Отеллини — в 90-х технический ассистент Гроува, а затем — СЕО компании, — дал такой комментарий: «Мы твёрдо убеждены, что лучшая модель бизнеса для нас — это большой сегмент рынка. Владея им, можно самому управлять переходными процессами. А в основе всей деловой стратегии Intel лежит отсечение собственных товаров и линеек». В 1993 году на совещании по долгосрочной стратегии Гроув показал свою философию на очень наглядном примере: нарисовал, как каждый новый процессор поглощает предшественника.

4. Сокращай потери

Все делают ошибки, Гейтс, Гроув и Джобс не были исключениями. Каждому из них случалось делать неудачные ставки; у всех троих происходили осечки, которые значительно ослабляли их компании. Однако, оказавшись в тупике, все трое проявляли достаточно гибкости и самодисциплины, чтобы признать ошибки и покончить с неудачными затеями.

Когда программисты разработали для iPhone операцию Jailbreak, позволяющую использовать «левый» софт, Стив Джобс, при всём своём знаменитом упрямстве, осознал: пора уступать превосходящей силе. Изначальный план Джобса предполагал, что все приложения для iPhone будут писать в Apple. В то время считалось, что приложения «со стороны» распространяют вирусы и вызывают сбои в работе устройств — что вряд ли понравилось бы покупателям. Хотя один из членов совета директоров Apple Арт Левинсон и старший вице-президент Фил Шиллер убеждали Джобса сделать платформу открытой, он твёрдо стоял на своём. Поначалу на iPhone был установлен буквально десяток приложений: часы, браузер, почта, SMS-агент, карты Google. Вскоре программисты начали взламывать и модифицировать софт, чтобы запускать на iPhone официально не поддерживаемые приложения. Уступив неизбежному, в июне 2007 года Джобс объявил: сторонним разработчикам будет позволено писать программы для iPhone. Год спустя открылся App Store. Тогда пользователям предлагалось 550 одобренных компанией позиций. За три последующих года 200 млн пользователей скачали оттуда более 15 млрд копий доступных приложений.

Если бы Джобс настоял на изначальном решении — не допускать никаких приложений со стороны, это могло загнать iPhone в маленькую нишу на рынке. Если бы Android и прочие операционные системы для мобильных телефонов — Windows, Blackberry и прочие — перехватили лидерство на рынке приложений, Джобс потерял бы шанс преобразить индустрию смартфонов. Но вышло наоборот: многие смартфоны устарели и потеряли привлекательность, а продукция Apple по-прежнему выгодно отличалась от конкурентов за счёт массы специфических опций и приложений, доступных для iPhone. Развернувшись в сторону открытой платформы, Джобс превратил, казалось бы, слабое и уязвимое место в одно из главных преимуществ iPhone.

Правило №3: Создавай не просто продукт, а платформу и экосистему.

1. Мысли в категориях платформы, а не единичного продукта.

История о том, как Microsoft начала поставлять операционную систему компании IBM, широко известна: в июле 1980 года руководство IBM обратилось к Гейтсу в поисках операционной системы для новейшего ПК. У Гейтса не было в разработке операционных систем, поэтому он перенаправил гостей к Гари Килдаллу, директору компании Digital Research. Килдалл решил, что предложение ему неинтересно, и делегация IBM вернулась к Гейтсу. После некоторых сомнений Гейтс всё же решил заключить сделку. За $75 тысяч он купил у маленькой компании из Сиэтла простую операционную систему в начальной стадии разработки, после чего сам вместе со своими инженерами закончил её и предложил IBM. И с тех пор Microsoft лидирует на рынке ПО для ПК вот уже три с лишним десятилетия.

Гетйс сумел увидеть в сделке с IBM не просто «удачный контракт на поставку продукта», но и возможность создать отраслевую платформу. Он знал, что вокруг разработок IBM уже сложилась целая индустрия «клонов» (компьютеров-аналогов), и полагал, что так произойдет и с IBM PC. Сохранив за собой возможность продавать DOS изготовителям «клонов», Microsoft владела бы уже не одной составляющей продукции IBM, но ключевым элементом, на базе которого можно выстроить новую отрасль. Из этих соображений Гейтс — практически единолично — заставил IBM согласиться на ряд условий контракта:

1. Microsoft получает от IBM небольшую сумму (порядка $50 тысяч) на подготовку DOS к выходу на широкий рынок, а также на разработку языков программирования и небольших приложений, которые IBM поставит в комплекте с новым ПК.
2. Microsoft оставляет за собой право продавать лицензию на DOS другим компаниям — потенциальным производителям клонов ПК. Это право было жизненно необходимо компании, чтобы расширить бизнес и не ограничивать его контрактом с IBM.
3. IBM не будет платить авторских отчислений за пользование DOS; операционная система получит маркировку PC-DOS, когда будет продаваться в комплекте с IBM PC.

В 1982 году Microsoft помогла компании Compaq и ещё ряду производителей разработать собственный чип по модели IBM, создать свои ПК и поставить на машины DOS. Эти «заместители IBM» с базовой версией операционной системы вскоре превратили DOS, а затем Windows в настоящую отраслевую платформу ПО для ПК.

2. Мысли в категориях экосистемы, а не просто платформы.

Microsoft зависела от смежных разработок. Если бы партнёры по экосистеме не создавали новый хард, подстроенный под DOS или Windows, и не писали новых приложений для операционных систем Microsoft, клиентам незачем было бы покупать новые компьютеры и обновлять операционную систему. Спрос на Windows застыл бы в мертвой точке. Гейтс придал своей платформе достаточно «открытый» характер, чтобы у других компаний был стимул работать с Microsoft, однако многие аспекты своих технологий оставил закрытыми, в собственности компании. В отличие от Энди Гроува, вкладывавшего значительные средства в общее развитие отрасли, и от Стива Джобса, всеми силами боровшегося за эксклюзивность и полный контроль над продукцией Apple, Гейтс сумел найти золотую середину между двумя этими полюсами. Microsoft оставалась достаточно открытой платформой, чтобы привлечь тысячи «смежных» разработчиков и закрепиться на лидерских позициях в отрасли, но в то же время и достаточно закрытой, чтобы не потерять преимущества перед конкурентами.

3. Часть дополняющих товаров производи сам.

Успешные компании-платформы редко целиком полагаются на партнёров по экосистеме в плане смежных инноваций. Сторонние разработчики не всегда способны представить новый продукт или услугу в нужный момент. Отсюда возникает проблема «курицы и яйца»: без ключевых дополнений клиент не станет покупать новую платформу, а без хорошей выручки в перспективе третья сторона едва ли захочет вкладываться в разработку дополнений. Поэтому стратегия платформ иногда требует, чтобы производитель сам создавал часть дополнительной продукции — только так можно «расшевелить» рынок.

Пожалуй, самую серьёзную дилемму, связанную с платформой, пришлось решать Intel в середине 90-х. Компания делала огромные инвестиции в разработку новых микропроцессоров. Эти чипы с их повышенной мощностью нельзя было просто поставить на уже существующие модели ПК и отправить на рынок. Компьютерным компаниям нужно было создать новые материнские платы, приурочив их выпуск к появлению очередных чипов Intel. Все кусочки пазла должны были сложиться в строго определенный момент. Случись промедление — пусть даже на пару месяцев, — у Intel застопорилось бы дорогостоящее производство, и компания понесла бы серьёзные финансовые потери. Эта проблема встала особенно остро в 1994 году, когда на рынок вышел процессор Pentium и Intel пережила самое значительное на тот момент своей истории расширение производства.

Чтобы сократить время, нужное для вывода на рынок новых ПК на основе Pentium, Гроув решил изготовить часть материнских плат силами самой компании. К тому времени, когда Pentium поступил в продажу, Intel нащупала стратегию в духе Burger King — так выразился Франк Гилл, правая рука Гроува. «Мы сказали потребителям: выбор за вами. Можете купить процессор. Можете купить процессор плюс чипсеты (детали материнской платы). Можете купить материнку или готовый, но не брендовый компьютер».

Теперь все, кроме двух-трёх крупнейших корпораций, задавались вопросом: «Если не Intel, то кто же?». В результате почти половина микропроцессоров Pentium поставлялась в комплекте с материнской платой Intel. Это заметно сократило срок выхода продукта на рынок и принесло огромную прибыль как Intel, так и основным закупщикам компании — производителям ПК.

4. Чтобы не устареть, создавай и развивай новые платформы.

И Гейтса, и Гроува, и Джобса тревожил вопрос: до какой степени и с какой скоростью нужно изменять платформу? Если двигаться чересчур быстро, можно разорвать отношения с уже найденными заказчиками и смежниками. Если двигаться слишком медленно, можно пропустить конкурентов вперёд.

Пока разрабатывались iPod и iPhone, инженеры Apple хотели написать для них операционную систему на базе мобильной версии Linux. Это вывело бы продукт в уже сформировавшуюся экосистему «открытых» программистов (open source). Но Джобс отверг это предложение, поскольку мечтал об «универсальной операционной системе для всех продуктов», как вспоминал Джон Рубинштейн. В итоге программисты Apple разработали iOS — то есть взяли за основу OS X и убрали многозадачность и ещё некоторые свойства этой системы. В первое время эти решения ограничивали функциональность iOS и не позволяли совместить новую операционную систему с приложениями для Macintosh. Однако Apple медленно и очень осторожно расширила набор функций iOS и частично унифицировала базовые программы и пользовательский интерфейс и iOS Mac OS.

Правило №4: Используй силу и преимущество — опыт дзюдо и сумо

1. Не попадайся на глаза.

Чересчур скромная оценка со стороны конкурентов — причём заниженная вашими собственными усилиями — может обеспечить критически важное преимущество при выходе на новый рынок.

Хотя Стив Джобс никогда не уклонялся от лучей славы, он — на собственный манер — оказался одним из величайших мастеров «щенячьей тактики». Весьма примечательный пример — его подход к запуску iTunes. В отличие от Sony — серьёзного конкурента на рынке MP3-плееров — Apple никогда не вступала в прямое состязание с крупнейшими игроками этого поля. И даже на её основном рынке, ПК, доля компании тогда составляла всего-навсего 2%. Джобс не рассматривал это как слабость — напротив, он превратил скромные показатели Apple в козырь при переговорах с руководителями музыкальных корпораций. По воспоминаниям Джона Рубинштейна, Джобс твердил им нечто вроде: «Ну что случится, если вы продадите нам права на музыку для Macintosh? Вреда точно не будет. Считайте это экспериментом».

Уловка сработала. Музыкальные компании подписались на iTunes, причём в полной уверенности, что это они диктуют условия. Именно это снисходительное благодушие и помогло Джобсу выиграть самый сложный раунд переговоров об условиях участия в iTunes: владельцы студий хотели, чтобы музыка продавалась альбомами, и по довольно высокой цене; Джобс хотел продавать отдельные композиции за 99 центов. Если бы «киты» музыкальной индустрии принимали Джобса всерьёз, то могли бы занять жёсткую позицию и настоять на своём — в конце концов, они были нужны Apple больше, чем Apple им. Но неверная, заниженная оценка помогла Джобсу добиться желанной цели. Музыкальные компании считали, что ставки невысоки, — и проиграли.

2. Держи противника поблизости.

Биллу Гейтсу на удивление хорошо давалось такое сотрудничество-соперничество. Учитывая масштаб, ресурсы и мощь IBM — компании, которая фактически установила все стандарты в истории отрасли, — она вполне могла бы производить собственные операционные системы для ПК, оставив Microsoft на обочине. И в середине 80-х руководство IBM неоднократно пыталось именно это и сделать. Директора компании, более чем готовые расстаться с Microsoft, поощряли разработку новой операционной системы CP-DOS. Параллельно с ней инженеры IBM занимались продуктом под названием TopView — потенциальным конкурентом Windows. Гейтс впоследствии охарактеризовал это начинание как «очередную попытку выдавить нас из бизнеса». Он провёл мощную ответную подачу: представил IBM свои планы на последующие версии DOS и Windows. IBM не поддержала дорожную карту Microsoft, но Гейтсу удалось нейтрализовать одну угрозу, когда в IBM решили объединить проект CP-DOS и работу над DOS, которая велась в Microsoft.

Но в то самое время, когда Гейтс продвигал совместный проект, Microsoft шла параллельным курсом в разработке Windows. Стив Балмер уговаривал Гейтса отказаться от Windows и бросить все силы на OS/2, но Гейтс не послушался, не последовал совету. Хоть он и желал продолжать сотрудничество с IBM — чтобы не вступать в прямую и недвусмысленную конкуренцию, — но сознавал, что у их компаний принципиально разные культуры и концепции развития, а потому шансов на долгосрочное партнёрство немного. На совещании отдела приложений Microsoft в 1986 г. Гейтс заявил: «IBM — полный отстой, и мы все это знаем. В ближайшие пару лет мы с ними будем играть в кошки-мышки: пробовать то один план действий, то другой — как будто мы верим, что они и правда хотят сотрудничать. Но надо понимать, что этот путь, скорее всего, тупиковый». И Гейтс успешно продлил отношения с IBM, избежав прямой атаки с их стороны, но всё это время готовясь к неизбежному столкновению.

3. Используй и развивай силу соперника.

Даже Стив Джобс, с его репутацией великого новатора, не считал подражание зазорным, как видно из одной корпоративной рассылки 2010 г. Обсуждая проблемы, связанные с продажами iPhone и подходом Apple к облачным технологиям, он прямо и недвусмысленно объяснил, что должна сделать компания. Его рецепт для операционной системы (iOS) был прост: «Догнать Android в тех областях, где мы отстаём (уведомления, интернет-доступ, речь), и пойти на шаг дальше (персональный помощник Siri и т. п.)».

4. Не бойся давить весом.

Гейтс, Гроув и Джобс без колебаний пользовались репутацией, ресурсами, положением на рынке — только бы это помогало выиграть борьбу. Едва их компании стали гигантами отрасли, они стали пускать в ход преимущество силы, причём не только с конкурентами, но и с клиентами, партнёрами, заказчиками.

Билл Гейтс всегда крайне жёстко играл против Apple. Компания была одним из первых заказчиков Microsoft: в 1977 году она приобрела лицензию на интерпретатор языка BASIC для компьютера Apple II. Срок лицензии истекал в 1985 году. В тот момент Apple II по-прежнему был основным источником дохода для своих создателей, а BASIC — основным компонентом ПО. Гейтс, чувствуя слабость позиции Apple, потребовал, чтобы компания прекратила работу над собственной версией BASIC для компьютеров Macintosh — в противном случае он отказывался возобновлять лицензию. В Apple согласились свернуть проект под названием MacBASIC и передать уже написанный код в Microsoft. Один из инженеров компании впоследствии рассказывал Wall Street Journal: «Гейтс настоял на том, чтобы мы своими руками убили прекрасный продукт. Он просто приставил нам пистолет к виску».

Правило №5: Найди прочную опору и строй на ней всю конструкцию

1. Познай самого себя — со всеми недостатками.

Ни Гейтс, ни Джобс, ни Гроув не отличались столь высоким уровнем самосознания, когда впервые садились в директорское кресло. Они пришли к нему постепенно, методом проб и ошибок — иногда весьма болезненных. Однако поняв, что им даётся лучше всего, а в чём требуется помощь, они стали весьма эффективными руководителями.

Когда речь шла о дизайне продукции Apple, Джобс вникал во всё, вплоть до мельчайших деталей. На первых порах он предъявлял требования даже к тому, как должны выглядеть печатные платы внутри компьютера. Однако у него не было ни особых интересов, ни познаний в сфере управления — операций, финансов и тому подобных. При всей изначальной самоуверенности он в итоге осознал: необходимо окружить себя специалистами. Особенно острой эта потребность была в 1997 году, когда Джобс вернулся в Apple. Высокопрофессиональная команда менеджеров неоднократно спасала его от самого себя. iPod, например, мог бы застрять в крошечной нише на рынке, если бы финансовый директор Фред Андерсон не отговорил Джобса покупать Universal Music в начале 2000-х и если бы команда не вынудила его сделать плеер совместимым с Windows в 2003 году Тем не менее Джобс не допускал полной свободы «на местах».

2. Вникай в детали тщательно, но выборочно.

Один из приёмов, которые Гейтс, Джобс и Гроув применяли, когда нужно было упорядочить бессистемную информацию и организовать всё более сложный рабочий процесс, можно сформулировать так: «Наметь себе опорные точки и отталкивайся от них». Гроув сосредоточился на продажах и маркетинге, а также — что удивительно, если вспомнить о его техническом образовании, — на корпоративной культуре, поощрявшей аналитическое мышление.

Билл Гейтс, когда создавал структуру и культуру Microsoft, выбирал иные опорные точки. Поскольку его главной силой было прекрасное знание ПО, в начале карьеры он старался взять под контроль все разработки. Позже он вспоминал: «Я никому не позволял писать код. Я везде встревал, отбирал всё, что наши сотрудники писали на BASIC, и переделывал каждую строчку — просто потому, что чужой код мне не нравился».

Почти маниакальное внимание к деталям не только повысило качество продукции, но и повлияло на корпоративный дух Apple, а также на уровень самоорганизации сотрудников. Если Джобс придавал такое значение, казалось бы, проходным дизайнерским решениям — значит, все остальные должны были следовать его примеру, и ясно почему. По наблюдениям одного из продукт-менеджеров Apple, «Джобс участвовал в процессе с начала и до конца: хотел удостовериться, что его идея нашла адекватное воплощение. Он тщательно проверял любую мелочь. Вот это и называется дисциплиной». В результате, по словам одного из сотрудников отдела промышленного дизайна, «Apple доводила до совершенства каждую деталь». Второй страстью Джобса — после дизайна — был маркетинг. В этой сфере он тоже проявлял необычайную скрупулёзность.

3. Не упускай из виду общую картину.

Стремление вникать в малейшие детали производства и деловых операций, которое проявляли Джобс, Гейтс и Гроув, тем более примечательно, что ни один из трёх лидеров ни на миг не забывал про общую картину.

Стив Джобс не полагался на традиционное стратегическое планирование, детальные циркуляры и анализ работы конкурентов. Он разработал менее формальный процесс, в основе которого лежали совещания и дебаты по поводу продукции, которые велись среди руководства и избранных экспертов со стороны. Тем не менее эти дискуссии всегда происходили в широком контексте. Как поясняет Джон Рубинштейн, «мы обсуждали цельную стратегию — цифровой вселенной, «облаков», стратегию приложений. Мы часто говорили про общую картину».

4. Дай власть тем, у кого есть знание.

Ни один управленец, даже самый талантливый, не может руководить такой махиной, как Intel, Microsoft или Apple, без помощи. Каждый из трёх лидеров подбирал себе в помощь двух-трёх ключевых партнёров, которые в свою очередь опирались на «мозговой центр компании». Такая «команда в команде» (по выражению Гроува) компенсировала их собственные слабости или пробелы в знаниях. Ключевым партнёром Гейтса был Стив Балмер, однако он тесно сотрудничал с рядом других администраторов и инженеров. Гроув всегда полагался на Крейга Барретта и ещё нескольких топ-менеджеров. У Джобса было много стратегических партнёров, включая нынешнего главу Apple Тима Кука и главного специалиста по дизайну Джони Айва. Эти партнёры из руководства компаний наилучшим образом дополняли сильные стороны наших трёх СЕО. Без них успехи Гейтса, Гроува и Джобса не были бы столь велики и постоянны.

Однако Гейтс, Гроув и Джобс полагались не только на элитную команду топ-менеджеров; все трое были готовы отказаться от традиционных иерархий во имя свежих идей и взглядов, а также «горячей» информации о технологиях, клиентах, конкурентах. Гейтс и Гроув не справились бы с вызовами интернет-эпохи без помощи молодых сотрудников. А большая часть продуктов Apple пришла снизу. Джобс в основном играл роль куратора и дирижёра, пользуясь своей феноменальной способностью распознавать и синтезировать удачные идеи.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»