Как определить стратегию развития компании
В последнее время заказчики статей о бизнесе или организаторы бизнес-семинаров просят авторов и спикеров делать упор на прикладные темы: как аттестовать персонал, повысить эффективность логистики или увеличить продажи. Однако главные проблемы российского бизнеса носят фундаментальный характер, и даже блестящая логистика не поможет им выпутаться без стратегического планирования.
В моём физико-математическом детстве любили такую загадку: что нужно, чтобы положить в холодильник слона? Ответ — открыть дверку, положить слона, закрыть дверку. А что нужно, чтобы положить туда жирафа? Правильный ответ звучал так — открыть дверку, вынуть слона, положить жирафа, закрыть дверку. Про слона обычно забывали. Забавный для гуманитариев, этот анекдот не кажется смешным программистам, проектировщикам, проектным менеджерам, консультантам по стратегии — всем, кто работает с информацией как со строго последовательным потоком событий и действий. Они знают, что пропущенное из-за некачественного планирования звено может стоить жизни всему проекту или бизнесу. Но это редко понимают те, кто в этом бизнесе принимает решения. Что нужно предпринимателю, чтобы привести рабочий бизнес к успеху?
Изучить рынок
Мне в жизни довелось видеть долгосрочные планы, но даже лучшие из них не страдали от переизбытка маркетинговой информации. Я уже подробно описывал ошибки российских компаний в области маркетинга. Что нужно сделать, чтобы их избежать? Изучить свой рынок, его возможности и особенности с помощью не только предпринимательской интуиции, заменяющей многим маркетинг, но и специальных научных инструментов: методом фокус-групп, холл-тестами, даже простым анкетированием.
Спрогнозировать будущее рынка
Необходимо спрогнозировать изменения макросреды: каким рынок будет через три года, пять лет, десять? Долгосрочные прогнозы считаются в России делом неблагодарным, в результате отсутствует функция прогнозирования как таковая. Однако как можно покупать оборудование со сроком окупаемости восемь лет без оцифрованного прогноза хотя бы на пять? Например, одна знакомая мне компания инвестировала деньги в новое автоматизированное производство окон как раз в тот момент, когда на рынке случился перелом и многолетний рост сменился таким же многолетним падением. Причём не только из-за кризиса — рынок просто насытился. Компания сэкономила 300–500 тысяч рублей на маркетинге, не спрогнозировав будущее рынка, и потеряла 30 миллионов на оборудовании, которое не смогло себя окупить. Фирма разорилась ещё в 2009-м, и её владелец теперь ездит только на метро — денег нет даже на такси.
Изучить слабые и сильные стороны компании
Критику нужно начинать с себя. Много лет назад у меня был неудачный опыт: я попытался превратить компанию из торговой в производственную. Мы планировали перейти от простой закупки товаров в Европе и Китае к их разработке и заказу на тех же фабриках, но уже под собственным брендом. Как доказали потом конкуренты, успешно реализовавшие мою идею, замысел был правильным. Но менеджмент компании оказался не готов к смене парадигмы: руководители отделов привыкли к размеренной работе по закупкам и продажам традиционного продукта и не справились с многослойным проектом, в котором были задействованы все отделы и несколько сторонних подрядчиков. В итоге продукт на рынке появился, но был сырым, его не было в достаточном количестве, он поступал с перебоями. К тому моменту, как компания решила все свои проблемы и смогла изменить бизнес-модель, конкуренты уже его успешно скопировали.
Найти правильное место для компании
С учётом особенностей компании нужно найти ей место в том самом будущем рынка, то есть правильно сформулировать цели. Ресурсы любого бизнеса — человеческие, финансовые, интеллектуальные — ограничены. И найти место компании — значит не только определить, чем заняться, но и от чего отказаться: перестать выпускать, передать на аутсорсинг и так далее. Бывший гендиректор General Electric Джек Уэлч закрывал или продавал компании группы GE, если они не могли занять первые или вторые места на своём рынке. Российские бизнесмены креативны, но часто плохо умеют считать деньги и своевременно отсекать всё, что высасывает средства из компании. Например, одна региональная компания при обороте в 3,5 млрд рублей в год теряла не менее 100 млн чистой прибыли на выпуске непопулярных продуктов и устаревшего ассортимента, содержании непрофильных функций, таких как частное охранное предприятие или собственная армия уборщиц. Однако её креативный владелец упрямо отказывался от сокращений, продолжая раздувать штат со словами: «Я не хочу отдавать другим свою прибыль». Ему казалось, что подрядчики по клинингу, охране или доставке получали прибыль, которую мог бы получить и он, забывая, что компания, сфокусированная только на одной функции, всегда бывает эффективнее, чем та, для которой это непрофильный вид деятельности.
Рассчитать объём ресурсов
Для достижения целей понадобятся определённые ресурсы — их объём надо точно рассчитать. Та же региональная компания имела амбиции стать федеральной — так было написано в документе, который они по недоразумению называли «стратегия». Однако даже выход в соседнюю область обернулся полным фиаско: у компании не хватило ресурсов, причём в первую очередь не денежных, а интеллектуальных. Фирма влезла туда без маркетинговой подготовки, а рыночная среда оказалась куда более жёсткой, чем в своём регионе. Если дома она была первой в своей сфере, то в соседнем городе этот рынок был развит и конкуренты встретили нового игрока достойно. Компания открыла филиал, но лишь раздула издержки, потому что у менеджмента попросту не было опыта управления удалёнными офисами. В итоге филиал по-прежнему убыточен, а федеральные амбиции заброшены, хотя компания всё ещё «работает над ошибками» и строит планы, не закрывая невыгодное представительство.
Создать детальный план
Одного дара предвидения в бизнесе недостаточно, для достижения целей необходим чёткий план. Например, в День распродаж китайский сайт Alibaba.com продал товаров на 9,32 млрд долларов, обработав 285,5 млн заказов из 217 стран мира. Amazon в последний «Киберпонедельник» оформил 36,8 млн заказов. Попробуйте повторить подобное без отлаженных систем логистики, IT, бизнес-процессов, подготовленных кадров. Многие российские собственники — люди креативные и увлекающиеся — придумывают интересные концепции, которые им скучно реализовывать. Однако нанимать генеральных директоров и передавать им бразды правления они не спешат. В итоге получается как в наполеоновские времена, когда отвратительную логистику и отчаянное воровство в российской армии компенсировали личным героизмом и большими потерями. Так и современные российские бизнесы рвутся в бой, пришпоренные кипучей энергией владельцев, но им не успевают подвозить патроны, обмундирование и фураж. И потому бюджеты не выполняются, ресурсы тратятся впустую, а цели не достигаются.
По моим личным оценкам, на практике в России есть не более 1% компаний, делающих всё вышеперечисленное на системной основе. Остальные 99% постоянно меняют курс, исходя из переменчивой воли собственников или сиюминутной рыночной конъюнктуры. Но тем, кто занимается вопросом всерьёз, очевидно, что нельзя убрать из этой цепочки ни одно звено. Плохо изучали рынок? Начнёте производить продукт, не нужный вашему потребителю. Неудачно спрогнозировали будущее? Не справитесь с управлением, когда спрос окажется хуже или лучше плана. Плохо знаете возможности своей компании? Поставите перед сотрудниками непосильную задачу. Неправильно выбрали место для своей компании на будущем рынке? Потеряете бизнес. Неверно рассчитали ресурсы? Не выполнили поставленные задачи. Ограничились только общим видением концепции? Потратите все ресурсы, но всё равно не достигнете целей.
Эти шесть шагов к достижению успеха есть не что иное, как стратегическое планирование. Но если управленческий учёт и HR за последнее десятилетие кое-как прижились в бизнес-практике, то стратегия так и осталась бедной Золушкой. Бизнесмены всё ещё верят, что бизнесом можно управлять при помощи интуиции и воли, считая тех, кто платит деньги консультантам по стратегии, болванами. Подобные ошибки были простительны в исключительно комфортных условиях 2000-х, когда бешеный рост рынка прощал любые оплошности. Но в ближайшие годы столкнутся два негативных тренда: старение первого поколения собственников, включая их неизбежный отход от дел, и затяжная стагнация. Далеко не все переживут этот тяжёлый период — уже сейчас в России полно бизнесов, шатающихся, словно гнилые зубы. Они ещё работают, генерируют cash-flow и платят зарплаты, но если в ближайшее время не переведут работу своей компании на жёсткие стратегические рельсы, то уступят место на рынке другим компаниям, более зрелым и системным.
Автор — совладелец и основатель компании Sapiens Consulting