Как управлять поколением Y: Относитесь как к детям, но не переборщите с опекой

Они инфантильны, нелояльны, плохо образованны, дурно воспитанны и боятся тяжёлой работы. Но других кадров у рынка труда для вас нет. Им правит поколение Y, к которому принято относить тех, кто родился между 1980 и 2000 годами. Бестселлер «Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y» (перевод вышел в издательстве «Манн, Иванов и Фербер») Брюса Тулгана рассказывает, как адаптировать методы управления, чтобы заставить миллениалов раскрывать свой потенциал. «Секрет» публикует фрагмент, который посвящён подходу, который Тулган называет «теорией родительского менеджмента».

Старший управляющий директор по прямым инвестициям рассказал мне о телефонном звонке матери одного из его сотрудников и её жалобах на то, что сын слишком много времени проводит на работе. Я спросил, как же он отреагировал на этот звонок. «Я просто выслушал её и постарался проявить вежливость. Я не сказал ей, что каждую минуту, которую я трачу на этот разговор, её сын теряет десять тысяч долларов, но я подсчитал это в уме, — ответил он — Это просто смешно. Моим родителям никогда бы в жизни не пришло в голову звонить моему боссу на работу, которую я получил после окончания колледжа. Я не могу себе этого представить. Мои родители даже не знали, как зовут моего начальника. И я был бы невероятно смущён, если бы они ему позвонили».

Я слышал эту историю много раз с некоторыми вариациями. Детали могут отличаться, но суть всегда одна и та же: не подлежит сомнению, что в наше время родители принимают гораздо большее участие в жизни своих детей, чем это было у предыдущих поколений. Преподаватели в университетах говорят, что родители студентов из поколения Y сопровождают детей на вступительные занятия (по некоторым данным, до 80% первокурсников приходят с родителями на некоторые или даже все вступительные лекции). Иногда студенты по несколько раз в день звонят родителям, чтобы проконсультироваться, на какие факультативные курсы записаться, как вести себя в аудитории, как выполнить домашнее задание и лучше подготовиться к экзаменам. Профессора вынуждены постоянно выслушивать родительские жалобы на большую нагрузку студентов и неправильную оценку их знаний. Часто приходится слышать от родителей: «В конце концов, мы платим большие деньги за образование детей. В данном случае мы — ваши клиенты».

Эта модель родительской гиперопеки сохраняется и тогда, когда представители поколения Y устраиваются на работу. Менеджеры практически каждый день рассказывают мне о родителях, сопровождающих сыновей и дочерей на собеседования, а иногда даже приходящих с ними на работу в первый день, а дети иногда весь день напролёт звонят родителям, чтобы проконсультироваться по поводу карьерных решений и рассказать о поступках менеджеров. Один сотрудник из поколения Y так сформулировал проблему: «Мои родители — это мои лучшие друзья. Естественно, мне нужна их поддержка в разных жизненных ситуациях, в том числе рабочего и любого другого характера. Они всегда готовы помочь, о чём бы ни шла речь. Я не хочу оставаться с проблемами один на один, да и почему я должен это делать?» В результате менеджеры зачастую приходят в изумление, получая звонки от родителей с требованиями уменьшить нагрузку на их детей, дать им те или иные задания, назначить на более высокую должность или повысить заработную плату.

Да, сегодня это обычное дело, когда родители жертвуют свои силы и время на помощь их молодым (и не таким уж молодым) взрослым детям во всех сферах их жизни, в том числе на работе. В былые времена такое вмешательство считалось совершенно неприемлемым, но для поколения Y в этом нет ничего нового, у них всегда существовала очень тесная связь с родителями, на каждом шагу их поддерживали, направляли, руководили ими, обучали и защищали. В отличие от предшествующих, это поколение не слишком-то рвётся обрести полную свободу по достижении совершеннолетия.

Фраза, что поколение Y находится под родительской гиперопекой, стала уже крылатой. Тем не менее это факт. И с ним менеджерам придётся как-то сосуществовать. «Это просто возмутительно, — заявляет часть из них. — Я вообще не обязан иметь дело с их родителями». В то же время другая часть менеджеров просто принимает как данность то, что на первых этапах карьеры молодых сотрудников продолжают опекать и поддерживать их родители. Не думаю, что стоит считать это само собой разумеющимся. Вы наняли на работу молодого сотрудника, а не его родителей. Тем не менее, каким-то образом на это следует реагировать.

Старшая медсестра отделения в очень загруженной больнице говорит: «У меня подход простой: вы, ребята, или утонете, или научитесь плавать, а уж кому что — решит жизнь». Но проблема в том, что если применять упомянутый подход к сотрудникам из поколения Y, то они, скорее всего, утонут. А может быть, выгребут на мелкое место, или поплывут в своём собственном направлении, или вылезут из воды, перейдут через улицу и устроятся работать к вашим конкурентам. А когда вы найдёте им замену, то столкнётесь с той же самой проблемой: потенциальный сотрудник опять придёт на собеседование в сопровождении мамы. Но ирония судьбы заключается в том, что если вам всё же попадётся человек из поколения Y, не настолько тесно связанный с родителями, и вы примете его на работу, то очень скоро можете пожалеть об этом.

Среди сегодняшнего молодого поколения именно те, кто сильнее привязан к родителям, зачастую наиболее работоспособны, ориентированы на результат и трудолюбивы. На своих семинарах я рассказываю менеджерам, что в решении проблемы гиперопеки родителей молодых сотрудников надо зарекомендовать себя сильным, а не слабым руководителем. Вашим сотрудникам из поколения Y очень важно знать, что вы понимаете, кто они такие, и заботитесь о том, чтобы они добились успеха. Вам нужно проводить с ними достаточно времени. Вы должны направлять их в этом очень сложном и жёстком мире. Подробно объяснять непонятное, как когда-то делали их преподаватели. Мягко, но настойчиво корректировать их действия, не позволяя сбиться с пути. Вы должны быть с ними честны, и это поможет им в развитии. Вам нужно следить за их успехами, пусть даже и небольшими. Если они ведут себя в соответствии с вашими требованиями, то их надо вознаградить Вы должны добиваться выплаты специальных премий за результаты работы выше средних.

Когда я рассказываю об этом подходе на своих семинарах, то хотя бы один присутствующий в аудитории менеджер обязательно заметит: «Это очень похоже на родительскую опеку. Не хотите ли вы сказать, что мы должны относиться к молодым сотрудникам как к собственным детям?» Боюсь, что в итоге придётся ответить на этот вопрос положительно, по крайней мере отчасти. Давайте скажем так: вы не можете бороться с феноменом чрезмерной опеки, поэтому научитесь его использовать. Ваши сотрудники из поколения Y хотят этого. Им это необходимо. Без твёрдого руководства возникнет пустота, которую раньше занимала опека родителей.

Проявляйте заботу и не забывайте о них. Худшее, что вы можете сделать по отношению к поколению Y, — это обращаться с ними как с детьми, разговаривать свысока и давать почувствовать, что вы их не уважаете. Поколение Y привыкло к тому, что их очень ценят в семье, уважая их чувства и мнения. Помните, что поколение Y всегда ощущало больше уважения со стороны родителей и вообще старшего поколения, чем любое другое в истории.

Я называю этот управленческий подход «родительским» (in loco parentis) менеджментом. In loco parentis — латинский термин, точный перевод: «вместо родителей». Обычно он означает, что организация (чаще всего школа) обязана заботиться о несовершеннолетних воспитанниках в отсутствие их родителей. Займите это опустевшее место. Возьмите на себя воспитательные функции, но откажитесь от эмоционального взаимодействия с сотрудником.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»