«Не работайте с мудаками»: Советы сотрудникам и тест для начальника

«Нет мудакам» — такое правило вывел в своём эссе в Harvard Business Review профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон. Спустя три года после публикации он получил более тысячи откликов и выпустил книгу «Не работайте с мудаками». В ней профессор рассказывает о том, как управлять придурками, негодяями и жестокими начальниками, и о том, как самому не превратиться в мудака. «Секрет» публикует советы Саттона, которые помогут утихомирить «внутреннего козла», а также приводит тест для проверки — не стали ли вы уже мудаком?

Оглянитесь на своё прошлое и предупредите «лихорадку мудака»

Решение посмотреть в лицо собственному тёмному прошлому (как делают это во время лечения алкоголики и люди, страдающие другими зависимостями) может оказаться важным шагом на пути к трезвой оценке своих действий и началу изменения «предрасположенности стать мудаком». Спросите себя, были ли вы хулиганом в школе? Есть сотни научных работ на тему издевательств в этом возрасте о детях, которые постоянно притесняют и унижают своих одноклассников. Решение посмотреть в лицо фактам о своём прошлом поведении поможет вам оценить риск того, что в будущем вы будете вести себя как мудак.

Есть довольно интересные исследования, проведённые антропологами, историками и психологами, свидетельствующие о том, что культура, в которой вы воспитывались, может усилить этот риск, особенно если вы росли в агрессивной семье. Эксперименты Дова Коэна, опубликованные в 1996 году в Journal of Personality and Social Psychology, показывают, что на мужчин — выходцев с Юга Соединённых Штатов культура чести продолжает существенно влиять даже после переезда в северные штаты. Учёные Мичиганского университета фиксировали, как «объекты» (половина южане и половина северяне) проходили мимо подставного лица, которое «случайно» сталкивалось с ними и называло каждого мудаком. Разница между реакциями южан и северян оказалась значительной: 65% выходцев с Севера США инцидент позабавил и лишь 35% разозлились; из представителей Юга посмеялись 15%, а 85% пришли в ярость.

Мораль этих и многих других экспериментов такова: если вы воспитаны как южанин («ковбой»), то, скорее всего, будете вести себя вежливее, чем коллеги, но, когда на вашем пути встретится даже мелкий придурок, вы наверняка дадите ему отпор и катализируете тем самым цикл заражения «лихорадкой мудака».

Рассматривайте поведение мудака как заразную болезнь

Скопище мудаков, как «вакуум вежливости», высасывает тепло и доброту из каждого, кто вступает в него, и заполняет образовавшуюся пустоту холодом и высокомерием. Как только вы даёте волю своему высокомерию, злобе и неприязни или когда они в определённых ситуациях обрушиваются на вас, агрессия распространяется, как греческий огонь. Элейн Хэтфилд и её коллеги в своём исследовании под названием «Emotional contagion» («Эмоциональная инфекция») пришли к заключению, что «в разговоре люди, как правило, автоматически и постоянно подражают движениям, мимике, голосу, позам и оперантному поведению собеседника, стараясь синхронизировать их». Если у вас на лице написано презрение, то другие (даже сторонние наблюдатели, а не только непосредственные «объекты» ваших эмоций) ответят вам зеркально, разжигая порочный круг, который может превратить всех в злобных монстров, похожих на вас.

Избегайте мудаков не только при найме сотрудников

Общаясь с негодяями, вы, скорее всего, подхватите их болезнь. К сожалению, я усвоил этот урок только после вступления в группу, возглавляемую тогда одним знаменитым гуру менеджмента. Дело было в Кремниевой долине в разгар бума доткомов, когда во всём регионе царили высокомерие, эгоизм и негласная вера в то, что если ты не разбогатеешь сейчас, то ты, стало быть, дурак. Наша небольшая группа встречалась несколько воскресений подряд, мы говорили о создании сайта, посвящённого бизнес-стратегиям. На заседаниях обычно присутствовали семь-восемь человек, но невоспитанность была свойственна лишь четырём из нас: тому самому гуру, двум экспертам в области менеджмента и мне. Все мы соперничали, чтобы утвердиться в роли альфа-самца. Кроме того, говорили в основном тоже мы; другие присутствовавшие женщины и мужчины помладше редко открывали рот, но, если и пытались вставить слово, мы игнорировали или обрывали их и вновь возвращались к нашему жалкому «рыцарскому турниру» с призом в виде статуса.

Один мой знакомый консультант по менеджменту описывает подобные встречи следующим образом: «Как будто смотришь на обезьян в зоопарке, которые кидаются фекалиями, чтобы утвердить своё доминирование в стае». Замечание коллеги довольно точно резюмирует наши занятия. В конце каждого заседания я чувствовал себя полным мудаком, и это ощущение было вполне заслуженным. Моя жена Марина обратила внимание, что каждый раз, приходя домой с этих встреч, я и дома продолжал вести себя как властный и напыщенный придурок. По её словам, я страдал от тяжёлого «отравления тестостероном». Придя в конце концов в чувство, я осознал, что подхватил сам и разжёг в группе эпидемию «лихорадки мудака». Поэтому я ушёл из группы.

Держитесь так далеко от мудаков, насколько это возможно: как можно реже ходите на совещания с известными вам мудаками, отвечайте на их запросы как можно медленнее или старайтесь вообще не реагировать на них, а если избежать встреч не удаётся, постарайтесь максимально сократить их продолжительность. Чтобы так поступать, возможно, придётся разучиться делать то, что нам всем говорили в начальной школе: что «хорошие дети» сидят на своих местах и всё терпят — от одурманивающей скуки до злых учителей. Многие из нас, став взрослыми, никак не могут выкинуть эту максиму из головы. Мы чувствуем себя приклеенными к стульям во время бесед или встреч с неприятными людьми.

Не рассматривайте всех как соперников и врагов

Увязывая самооценку со статусом «большой шишки» и желанием удержаться на верхушке иерархической пирамиды, вы играете в игру, которую, скорее всего, проиграете. Вы вряд ли станете лучшим продавцом, лучшим игроком в бейсбол или CEO, но, даже став им, в конце концов потеряете свою корону. Победа — замечательная вещь, когда на пути к ней вы способны помогать людям и уважать их. Шагая к высокому статусу по головам и обращаясь с другими как с лузерами (когда наконец достигнете верхушки), вы, по моему мнению, унижаете своё собственное человеческое достоинство и подрываете деятельность команды или организации.

Многие организации умножают проблемы, постоянно проводя переаттестации и составляя рейтинги сотрудников, раздавая бонусы парочке звёзд и относясь к остальным как к людям второго или третьего сорта. К сожалению, в результате такой политики коллеги, которые должны быть друзьями, разобщаются и становятся врагами, беспощадными придурками, доходящими до дикости в попытках вскарабкаться по служебной лестнице, попутно сталкивая своих соперников.

Последствия взгляда на жизнь исключительно как на конкурентную игру хорошо видны в словах Джеймса Халпина, бывшего CEO компании CompUSA. Вот что он советовал своим людям: «Ваши коллеги — это ваши конкуренты», «Я предлагаю своим работникам задавать себе в конце работы вопрос “Что я сделал сегодня, чтобы подняться выше моих коллег?“, и, если им нечего будет ответить, значит, день потрачен впустую». Халпин рассказал журналу Academy of Management Executive, что претворил эту философию в действие следующим образом: проводя совещания с 20 региональными директорами предприятий розничной сети, он начертил в центре стола в зале заседаний линию, делящую его на две половины. Людей рассадил так: 10 более эффективных руководителей расположились за, а 10 самых слабых по результативности устроились перед ней, ближе к топ-менеджерам компании, «поскольку им полезнее было слушать всё, что мы хотели сказать». Все директора имели бейджики с цифрами, обозначающими «коэффициент выноса» (потерянное и украденное оборудование) в магазинах, которыми управляли.

Халпин никогда не упоминал альтернативную систему, при которой люди, делающие всё хорошо, помогают и дают советы тем, у кого получается плохо, и в выигрыше оказывается вся организация. Халпина в конечном счёте выдворили из CompUSA после того, как у компании возникли серьёзные финансовые проблемы, но меня всегда интересовал описанный им подход, ярко демонстрирующий влияние видения мира, принятого человеком, на его поведение. Халпин целенаправленно создавал мир, где беспощадная конкуренция была ожидаемой и даже желательной.

Следите за выражениями

Если вы хотите обуздать своего «внутреннего козла» и избежать заражения (и распространения) этой формы «лихорадки мудака», то используйте идеи и обороты речи, которые будут описывать жизнь как систему, помогающую сосредоточиться на сотрудничестве. Знаменитый гуру менеджмента Питер Друкер, буквально перед своей смертью оглянувшийся на свою 65-летнюю карьеру консультанта, сделал вывод: великие лидеры могут быть «и харизматичными, и скучными, и мечтателями, и рационалистами», но у самых вдохновляющих и эффективных известных ему менеджеров было нечто общее. Главное — «они думали и говорили „мы“ вместо „я“». Так что начинайте вслушиваться в то, какими словами пользуетесь вы и ваши коллеги. Запишите несколько совещаний на диктофон, а потом прослушайте, что получилось. Если на записях почти всё время звучит «мне», «меня» или «я», а также «мы» против «них», то, возможно, пришло время менять свою манеру разговора. Это поможет вам сдерживать своего «внутреннего козла».

Узнайте, не считают ли вас мудаком вокруг

Не важно, считаете вы себя негодяем или нет, важнее, что думают на этот счёт другие люди. Если вы хотите взглянуть в лицо жестоким фактам вместо того, чтобы барахтаться в своих обеляющих вас заблуждениях, попробуйте сравнить своё представление о себе и то, каким видят вас люди.

Проведённая бизнес-коучами Кейт Лудеман и Эдди Эрландсоном работа с «альфа-самцами» нескольких компаний демонстрирует, как это следует делать. Лудеман и Эрландсон поняли: для того чтобы изменить деструктивное поведение «альфа-самца», сначала необходимо собрать информацию о том, каким его видят люди более высокого ранга, равные по статусу и подчинённые. Так, для одного клиента они собрали 50-страничное досье о его действиях и поведении, опросив 35 разных респондентов, а затем сжали полученную информацию в таблицу, умещающуюся на одной странице.

Как Кейт Лудеман и Эдди Эрландсон сообщали Harvard Business Review, среди самых известных их клиентов были Майкл Делл (основатель и председатель совета директоров компьютерного гиганта Dell) и Кевин Роллинз (нынешний CEO этой компании). Подчинённые Майкла Делла считали его отчуждённым, нетерпеливым и неблагодарным человеком. Люди же, работавшие с Роллинзом, жаловались на его чрезмерную критичность, упрямство, самоуверенность и неумение выслушать собеседника до конца, поскольку он имел привычку сразу отметать чужие идеи и возвращаться к своим предложениям. Ни Делл, ни Роллинз не подозревали, сколько страха и разочарования они плодили в своей компании. К их чести, Делл и Роллинз изо всех сил работали над тем, чтобы изменить собственное негативное поведение, и сейчас контролируют свой прогресс регулярными всесторонними проверками. Кроме того, оба с долей юмора отнеслись к процессу обуздания того, что я называю «внутренним козлом». Роллинз, например, купил игрушку, Любопытного Джорджа, чтобы напоминать себе о том, что нужно «быть более внимательным и открытым к чужим идеям».

Признаки того, что ваш «внутренний козёл» поднимает свою уродливую голову

Я разработал небольшой тест для самодиагностики, который позволит вам разобраться, являетесь ли вы сертифицированным мудаком.

Инструкции. Ответьте да или нет, правильно ли описывает каждое утверждение ваши типичные ощущения и поступки на работе.

Какова ваша инстинктивная реакция на людей?

1. Вы думаете, что окружены некомпетентными идиотами, и не можете удержаться от того, чтобы время от времени не напоминать им об этом.
2. Вы были хорошим человеком, пока не начали работать с этим сборищем гадов.
3. Вы не доверяете окружающим, а они не доверяют вам.
4. Вы считаете своих коллег конкурентами.
5. Вы считаете, что лучший способ сделать карьеру — устранять со своего пути соперников.
6. Вы тайно наслаждаетесь зрелищем чужих страданий.
7. Вы часто завидуете коллегам и не можете заставить себя искренне радоваться их успехам.
8. У вас есть небольшой список близких друзей и длинный список врагов, и вы в равной степени ими гордитесь.

Как вы обращаетесь с другими людьми?

1. Иногда вы просто не можете сдержать презрение, которое испытываете к неудачникам и придуркам на работе.
2. Вы считаете полезным неприязненно смотреть, оскорблять и иногда кричать на некоторых идиотов (иначе они никогда не приведут себя в рабочее состояние).
3. Вы любите приписывать себе достижения вашей команды — почему бы и нет? Где бы они были, если бы не вы?
4. На совещаниях вам нравится отпускать «невинные» замечания, не имеющие иной цели, кроме как поддеть или унизить неприятного вам человека.
5. Вы немедленно указываете людям на их ошибки.
6. Вы никогда не ошибаетесь. Если что-то идёт не так, значит, виноват какой-нибудь идиот. Вы постоянно обрываете других людей, потому что, в конце концов, то, что хотите сказать вы, всё равно важнее.
7. Вы часто лебезите перед своим руководителем и другими влиятельными людьми и ожидаете того же от подчинённых в свой адрес. Ваши шуточки и поддразнивания порой выглядят слишком грубыми, но, согласитесь, они довольно смешны.
8. Вы любите только свою команду, и ваши люди любят вас, но с остальной организацией вы находитесь в состоянии постоянной войны. Вы обращаетесь с «чужими» как с дерьмом, потому что, если они не в вашей команде, они либо пустое место, либо враги.

Как воспринимают вас окружающие?

1. Вы замечаете, что во время разговора люди избегают зрительного контакта с вами и часто сильно нервничают. У вас есть ощущение, что люди очень осторожно разговаривают в вашем присутствии.
2. Люди всегда враждебно отвечают на ваши электронные письма, что часто ведёт к перепалкам с этими придурками.
3. Люди, похоже, не решаются делиться с вами личной информацией.
4. Обычно люди перестают веселиться, когда видят вас. Люди всегда реагируют на ваше появление, объявляя, что им пора уходить.

Подсчитайте результат: сложите число утверждений, которые вы пометили ответом да. Хотя это не научно обоснованный тест, но, на мой взгляд, результаты можно интерпретировать следующим образом: От 0 до 5 да: вы не выглядите сертифицированным мудаком, если не подделали ответы. От 5 до 15 да: вы на грани получения звания сертифицированного мудака; пожалуй, пришло время начать менять своё поведение, пока оно не стало хуже. 15 и более да: вы самый настоящий сертифицированный мудак; срочно обратитесь за помощью. Но, пожалуйста, не приходите за этим ко мне, поскольку я не стремлюсь к знакомству с вами.