Что делать, если вам не удаётся контролировать работу филиалов в других городах

**Оценить обстановку** Понять, почему не получается контролировать работу филиала, можно разными способами. Одно из решений — оценить обстановку своими глазами. Нужно быть ближе к сотрудникам, по возможности пообщаться с каждым, выслушать рабочие проблемы и предложения. Люди должны чувствовать себя частью большой команды, понимать, что каждый из них значим для компании. В конечном итоге каждый сотрудник будет более ответственно подходить к своей работе, зная, что в случае ошибки он может подвести всех.

**Придумать мотивацию** Создайте систему мотивации и бонусов и жёстко пропишите её в трудовых договорах. Сотрудники будут видеть, какие показатели должен выполнить филиал и как это скажется на бонусе. Если филиал выполняет план задач и финансовых показателей, вмешиваться в его работу не стоит, так как это может негативно сказаться на сложившейся рабочей атмосфере.

**Устроить соревнование** Региональные директора должны знать, что их мнения учтены, с ними ведут диалог. Качество и объём этого диалога — ключевой фактор удержания бизнеса в регионах. В этом смысле отличный инструмент удержания регионов в обойме — организация шутливого соревнования между ними. Есть много кейсов, когда региональные представительства одной компании сравнивают между собой по 10—12 параметрам: степени роста, выручке, удовлетворённости заказчиков, — и награждают победителей эмоционально значимым призом.

**Поощрять стукачей** Некоторые специалисты предлагают перенимать практику западных компаний по внедрению внутреннего контроля со стороны рядовых сотрудников. Сотрудник при несогласии с действиями руководителя или выявлении фактов злоупотребления может сообщить об этом вышестоящему руководству. Вовремя полученный сигнал минимизирует риски. Сотрудника поощряют разовым бонусом. Правда, это очень напоминает стукачество, внедрить которое в российских компаниях проблематично.

**Пригласить медиатора** Вы можете нанять независимое третье лицо. Проработав в филиале несколько месяцев, оно сможет дать объективную оценку происходящему и ответить на поставленные вами вопросы. После объективной оценки ситуации в филиале вы сможете определиться, стоит ли менять кадры и насколько работники соответствуют требованиям занимаемых должностей.

**Отправить руководителя в отпуск** На период отпуска руководителя филиала поставить рядового сотрудника в качестве исполняющего обязанности руководителя. Если работа филиала выстроена грамотно, такой сотрудник будет чётко знать, как действовать в той или иной ситуации. Если порядка в работе нет — он будет задавать уточняющие вопросы по каждой мелочи сотрудникам центрального офиса.

**Начать слежку** Тут помогает аудио-, видеонаблюдение и тайный покупатель. Это нужно, чтобы вскрыть проблему и сделать свои требования легитимными. Во многих регионах принцип «не пойман — не вор» считается рабочим на высоких уровнях.

**Разработать регламенты** Нужно детально прописать скрипты для ключевых должностей. Регламенты должны быть разумными, простыми и исчерпывающими, а это не так просто. Мы искали свои годами. Сегодня у нас регламентируются все области взаимодействия менеджера с клиентом и оборудованием — от приветствия до реакции на претензию.

**Открыть в филиале отдельный проект** В филиале можно попробовать открыть отдельный проект, руководителем которого назначить человека из центрального офиса. Руководитель филиала будет в его прямом подчинении. Это увеличит ваш контроль за деятельностью филиала в целом.

**Отправить уполномоченного** В филиал надо отправить человека с полномочиями действовать, в том числе перехватить управление. Запасная печать, доверенность, управление счетами и складами — всё это делается заранее. Частая ошибка — в регион выезжает человек, который попадает меж двух огней — головной офис требует результат, а косячный филиал шантажирует остановкой работы.

**Заменить руководство** Если в филиале не понимают или не хотят понимать стратегическую линию головного офиса, сотрудникам нужно подобрать замену. Руководителя желательно подбирать из местных кадров. Во-первых, местные зачастую жёстко отторгают чужаков. Во-вторых, менталитет сотрудников в Москве и в регионах кардинально отличается. У руководителя филиала во многом представительская функция: он общается с местной властью, правоохранительными органами, поставщиками. При этом его ключевые помощники — финансовый директор, директор по безопасности, юристы — должны быть с менталитетом головной структуры.

Строительная компания открыла филиал в Санкт-Петербурге, чтобы обслуживать интересы постоянных клиентов головного офиса. Дополнительная задача — привлечение новых клиентов. Структура филиала была достаточно простая — наняли руководителя филиала, который самостоятельно формировал штат, расходовал деньги, которые поступали из головного офиса, и направлял отчёты бухгалтеру. Через несколько месяцев после открытия всё вышло из-под контроля. Направляемые отчёты были неконкретными. Часть клиентов жаловалась на невыполнение работ, часть не оплачивала выполненные. Меня попросили решить проблему. Первое, на что я обратил внимание, — это слабый уровень проверки филиала. Взаимодействие через бухгалтера было неоправданно, поскольку он не будет заниматься решением проблем с отсутствием поступления денежных средств, рассматривать жалобы заказчиков, да и сами отчёты руководителя филиала интересовали его только в плане цифр. Вся отчётность стала направляться мне, как и претензии заказчика, и информация об отсутствии оплаты. Почти все претензии удалось урегулировать в ходе переговоров с заказчиком. Неплательщикам вручили претензии и провели переговоры. Все имевшиеся проблемы решили менее чем за месяц. Вопрос с расходованием денежных средств был более сложным, однако помог контроль закупок и всех выплат строительным бригадам. Моё личное знакомство со всеми работниками позволило решить вопросы, связанные с имевшимися у них трудностями взаимодействия с руководителем филиала. Проблема заключалась в том, что строительные бригады были полностью зависимы от него. Он определял их объём работы и размер оплаты труда. Мы выявили случаи, когда работники подписывали ведомости о получении больших сумм денег, чем они получали на самом деле. Это приводило и к потере компанией денег, и к падению лояльности работников. Руководителя филиала уволили. Деятельность нового руководителя я полностью перепроверял на месте.

Мы смогли выстроить нормальную работу филиалов, только когда организовали эффективные точки контроля. Первая — это фотоотчёты. Вторая — тайные покупатели или тестовые закупки. Третья — контроль со стороны того человека, который отвечает за филиал. К примеру, у территориального управляющего или супервайзера должна быть установленная обязательная регулярность визитов в пиццерии.