5 фатальных ошибок стартапа, получившего инвестиции

Если стартап успешно привлёк инвестиции или получил грант, рано радоваться. Специалисты CB Insights проанализировали жизненный путь более 100 таких компаний за период с 2010 по 2013 год и выяснили, что средний срок жизни проекта после привлечения инвестиций составляет 20 месяцев. Затем у компании кончаются деньги, так как они не успевают добиться безубыточности. Как правило, стартаперы терпят крах из-за недостатка опыта в управлении, а также в силу отсутствия навыков планирования. «Секрет фирмы» разобрался, с какими проблемами встречаются предприниматели, осваивая инвестиции и гранты.

Транжирство

Некоторые компании, получив финансирование, увлекаются наведением лоска — арендуют дорогой офис, обновляют парк техники, нанимают дорогих сотрудников. Эту ошибку допустил российский стартап Displair, который разрабатывал интерактивный безэкранный дисплей. Устройство, которое создали российские предприниматели, позволяло проецировать изображение на аэрозольную смесь, похожую на туман. При этом экран, созданный из мельчайших капелек воды, должен был быть сенсорным и реагировать на прикосновения. В 2012 году стартап привлёк $4,98 млн в три раунда. Самым крупным инвестором был фонд Leta Capital.

Компания открыла офисы в Астрахани и Москве, сформировала отдел снабжения, который обеспечивал сотрудников свежими фруктами и всем необходимым. Зарплаты в стартапе были значительно выше рыночных. SMM-специалисту предлагали оклад в 150 тысяч рублей.

Спустя два года у компании закончились деньги, а устройство Displair так и осталось прототипом, его массовые продажи не начались. Основатель стартапа Максим Каманин не смог поднять новый раунд инвестиций, и ему пришлось объявить о закрытии проекта.

«В моём "черном списке" того, на что не надо тратить деньги, фигурируют дорогие офисы, завышенная заплата основателям, неоправданная ТВ-реклама. Инвестиции должны идти на доработку продукта и на разумное по стоимости привлечение новых пользователей», — говорит Филипп Ильин-Адаев, основатель и генеральный директор портала «Банки.ру».

Раздувание штата

От необдуманных действий при подборе сотрудников погибает 23% компаний — вычислили аналитики CB Insights. В 2011 году компания Zirtual вывела на рынок услугу виртуального ассистента. Личный удалённый помощник предоставлялся по подписке — за $398 в месяц. В течение четырех лет стартап привлёк инвестиции в размере $5,46 млн. Наиболее крупные вложения были сделаны инвесторами Джейсоном Калаканисом и Тони Шеем, а также фондами Mayfield Fund и VegasTechFund.

Получив средства, основатель и генеральный директор компании Марен Кейт Донован отказалась от фрилансеров и наняла более 400 сотрудников в штат на полную ставку. Достаточно быстро выяснилось, что доходов стартапа недостаточно, чтобы содержать большую команду. Марен Кейт Донован пыталась привлечь дополнительные инвестиции, но неудачно. В 2015 году все сотрудники стартапа были уволены, а проект продан компании Fundable.

«Мы не сорили деньгами. Для проекта с таким количеством сотрудников мы были даже экономны. За три года сервис поднял $5 млн инвестиций, но когда мы перешли на систему постоянной занятости для всех наших работников, объявив их штатными сотрудниками, траты взлетели. В итоге Zirtual просто сгорел», — объяснила причины неудачи основательница стартапа в своём блоге.

Непродуманное масштабирование

Иногда стартапы попадают в ловушку, пытаясь как можно скорее масштабировать бизнес. Так случилось с американской компанией Pop-Up Pantry. Стартап вышел на рынок в 2012 году с сервисом по доставке еды. Фишка была в том, что блюда подбирались случайным образом на основе личных предпочтений клиентов. В этом же году проект привлёк $1,7 млн от группы фондов. В частности, в компанию вложился GRP Partners (сейчас это Upfront Ventures).

Стартап стал бурно развиваться: спустя год в его базе было 13 000 активных пользователей, а сам проект стал партнёром популярного кулинарного шоу «MasterChef». Проблемы начались, когда компания решила выйти в другой крупный город. Доставка еды из Лос-Анджелеса, где базировался офис стартапа, в Нью-Йорк обходилась фирме в $45. При этом сам заказ мог стоить $35. Затраты на логистику быстро разорили компанию.

Недооценка сложности продукта

Иногда продукт требует значительно больше времени, сил и денег, чем изначально предполагает стартапер. Компания Torquing Group намеревалась создать революционный по своему функционалу дрон Zano. С помощью краудфандинговой платформы Kickstarter проект собрал свыше $3,5 млн. За $250 долларов компания обещала сконструировать и прислать всем вложившимся миниатюрный дрон, умещающийся на ладони и способный снимать фото и видео.

Стартап привлёк много внимания. Технология, используемая в дроне, получила высокие оценки на международной выставке CES. К концу краудфандинговой кампании у стартапа было 12 000 предзаказов. Компания обещала доставить все заказы к середине 2015 года, однако в сроки не уложилась. В процессе разработки дрона стало ясно, что он не сможет обладать заявленными качествами. Для реализации большей части функционала требуются годы упорной работы.

Первая партия коммерческого продукта разочаровала покупателей — дрон обладал явными дефектами и даже близко не выполнял то, что было обещано. Основатель проекта ушёл из него. После этого компания объявила о своём закрытии.

Отсутствие средств на маркетинг

Важная статья расходов для стартапа — продвижение товара. Если на рынке имеются крупные игроки с сильными брендами, необходимо сразу заложить бюджет на рекламу. В 2010 году стартап Argyle Social представил свой инструментарий для SMM. В два раунда проект привлёк $1,57 млн. Основным инвестором выступил фонд Madison River Ventures.

Полученные деньги основатель компании Адам Ковати потратил на доработку продукта и операционные расходы. На этапе продаж выяснилось, что отбить клиентов у гигантов вроде Radian6, Adobe, и Hootsuite практически невозможно без вложений в продвижение бренда. Но средств на проведение рекламных кампаний у фирмы не осталось. Достаточно быстро низкие продажи разорили компанию.

Фотография на обложке: PasSsy / Shutterstock