Как манипулировать сотрудниками

Множество тренингов и статей обещают научить добиваться своего за счёт разных хитростей. Самые простые приёмы — манипулятивные, они позволяют добиться быстрого результата, но их легко раскусить. Посложнее — коммуникативные приёмы, считается, что использовать их более этично. Манипуляция направлена на слабые места собеседника, а приёмы эффективной коммуникации — на процесс общения. «Секрет» объясняет, чем одни приёмы отличаются от других и в каких случаях их уместно использовать.

Манипулятивные приёмы

Основной плюс манипуляции в том, что она работает быстро, про принципу «стимул — реакция». Чтобы манипуляция была эффективной, нужно хорошо изучить своих сотрудников и их типичные реакции. Часто эти реакции родом из детства, поэтому в основе класса наиболее эффективных манипулятивных приёмов лежат типичные фразы, которые когда-то произносили папы и мамы.

Давление на жалость

Пример:

В детстве: «Ты собираешься на вечеринку, а бабушка себя плохо себя чувствует! Останься дома, поухаживай за ней, больше некому». Сейчас: «Конечно, вы сейчас в отпуске, но у нас намечается очень важный проект и без вас тяжело будет выполнить всё качественно. Получится вечером выйти в скайп?»

Согласно теории Эрика Берна в таком послании на явном уровне общаются двое коллег — «взрослых», а на скрытом: начальник становится на позицию «ребёнка», который просит «родителя» помочь ему. Редко кто упустит возможность почувствовать себя спасителем в такой ситуации. Чувство собственной значимости — одна из самых ненасыщаемых человеческих потребностей.

Игра на чувстве вины

Пример:

В детстве: «Как безответственно с твоей стороны идти на вечеринку, когда бабушке плохо! Мы из сил выбиваемся, а тебе лишь бы развлекаться!» Сейчас: «Вы и так в отпуске, а у нас горячий сезон, у вас получится хотя бы в скайп выйти?»

Ситуация та же, но послание другое. В этом случае позиция начальника родительская, а подчинённому достаётся роль «ребёнка», непослушного и виноватого. Конечно, чтобы заслужить любовь и признание «родителя», «ребёнок» откажется от удобного времени отпуска, выйдет сверхурочно и будет пахать за троих.

Сравнение

Пример:

В детстве: «Маша на одни пятёрки учится, а у тебя даже по рисованию четвёрка!» И в обратную сторону: «Ну и что, что все списывали, а если все с крыши прыгать будут?» Сейчас: «Ваши показатели хуже всех в отделе, вам следует больше стараться» или «Такую глупую ошибку иногда допускают неопытные сотрудники, но от вас я этого не ожидал!»

Ситуации оценивания и сравнения, когда они не в нашу пользу, крайне неприятны. Этот приём давно перестал быть тайным: доски «Лучший работник месяца» и утечки результатов ассессмента — тоже приёмы управления, основанные на сравнении. Конечно, всем хочется быть лучше прочих, сколько бы психологи, философы и любители глубокомысленных статусов в соцсетях ни утверждали, что сравнивать себя сегодня нужно только с собой вчера.

На слабо

Пример:

В детстве: «Тебе никогда не поступить в этот вуз!» Сейчас: «Клиент сомневается, похоже, не очень доверяет твоему опыту, может, поручить это кому-то другому?»

Хорошо работает с людьми, которые любят проявить себя в экстремальной ситуации. Когда всё спокойно и размеренно, они скучают, выполняют работу спустя рукава. Зато в ситуации форс-мажора они способны проявить свои лучшие качества. Скепсис со стороны начальства подстегнёт такого сотрудника всем назло доказывать свой профессионализм, упорство и целеустремлённость. Такой подход кажется грубоватым, но всегда можно использовать третье лицо, чтобы донести до сотрудника свои сомнения в его силах.

Манипулировать таким образом стоит аккуратно, разобравшись в характерах подчинённых. Кого-то такой подход сподвигнет на геройства, но многих он заставит сомневаться в своей самооценке и снизит мотивацию. К ним можно применять другую технику — лесть.

Лесть

Пример:

В детстве: «Ты самый умный! Никто не сделает это лучше тебя!» Сейчас: «Я не могу доверить это важное задание никому, кроме вас».

Создавая какой-то образ в глазах окружающих, мы хотим выглядеть целостной, непротиворечивой личностью и стараемся действовать последовательно. Чья-то вера и поддержка могут зарядить энергией и придать сил. Лесть к тому же может использоваться для навязывания своей точки зрения: «Вы же такой умный и понимаете, что самым лучшим вариантом было бы…»

Коммуникативные приёмы

Минусы манипулятивных приёмов в том, что они не работают на выстраивание отношений. Манипуляции воссоздают тень отношений с родителями или другими значимыми людьми, и, согласно определению доктора психологических наук Евгения Доценко, «подразумевают тайное воздействие с целью одностороннего выигрыша». Если сотрудник понял, что им манипулируют, доверие к вам будет подорвано надолго. К тому же человек, который уже разобрался со своими бессознательными установками, становится менее чувствителен к простым манипуляциям.

Коммуникативные приёмы тоже применяются для скрытого воздействия, например в рекламе, при продажах и в других ситуациях, но гораздо этичнее и в конечном итоге действеннее применять их последовательно, направляя на сам процесс коммуникации с целью улучшения понимания и взаимодействия. Даже знание этих принципов не снижает их действенности.

Описательная похвала

Пример:

«Вы отлично выступили с презентацией, нашли убедительную аргументацию, использовали разные источники, сразу видно, что потрудились».

Описательная похвала относится к приёмам, которые педагоги и психологи рекомендуют родителям. От обычной она отличается тем, что относится не столько к результату усилий (от похвалы за результат может появиться страх не достигнуть лучшего результата в будущем) и личности самого человека (я и так хорош, зачем мне ещё напрягаться?), но к тем усилиям, которые он приложил, чтобы достигнуть результата. Простого «Хорошо!» или «Молодец!» недостаточно, чтобы мотивировать сотрудника действовать в нужном направлении. Чтобы научиться применять описательную похвалу, спросите себя: «Что именно хорошо сделал сотрудник?» И опишите конкретные действия. В следующий раз человек будет стараться ещё больше.

Вы-предложения

Пример:

«Если вы будете придерживаться этого плана, сможете увеличить продажи на 30%»

При решении межличностных конфликтов психологи рекомендуют говорить о своих чувствах, используя «Я-высказывания», но для налаживания эффективного рабочего диалога больше подходит тактика «Вы-предложения», ведь человеку прежде всего интересен он сам и то, что он сможет получить. Психолог Алан Пиз называет это одним из принципов человеческой природы. Для сравнения — менее эффективная фраза: «Я разработал этот план и хочу внедрить его в работу, рассчитывая на 30-процентное увеличение продаж».

Принцип Бенджамина Франклина

Пример:

«В прошлый раз вы выручили весь отдел, я так благодарен вам, можете взглянуть на этот отчёт и сказать своё мнение?»

Принцип Бенджамина Франклина гласит: охотнее нам навстречу идут те, кто уже оказывал помощь раньше. Из-за этого часто возникает ситуация, что больше срочной работы сваливается на более лояльных сотрудников. Однако есть и принцип взаимного обмена, который заключается в том, что хорошее действие в отношении кого-то рождает ответное желание сделать что-то хорошее. Поэтому не стесняйтесь хвалить и делать комплименты.

В терминах цели

Пример:

«В следующий раз, прежде чем отправить предложение, посмотрите похожие у других компаний, это позволит вам сделать наше предложение более конкурентоспособным».

Указываете вы на ошибки сотрудника или даёте какое-то задание, говорите о цели, избегая частицы «не» и формулируя критерии достижения. Помните, как вам объясняли дорогу и сказали: «Только не сворачивай после голубого киоска» — такие фразы запоминаются накрепко, вытесняя информацию о том, где именно надо было сворачивать. Задача должна быть понятна, как и стоящая за ней более глобальная цель. Ответьте сначала для себя: что нужно делать и почему это важно?

Индивидуальный подход – залог успеха и при манипулировании, и при налаживании эффективной коммуникации. Если вы заметили, что кто-то из сотрудников сразу со всем соглашается, едва вы повышаете голос, можно кричать каждый раз, когда хотите добиться своего (в этом случае вы пропустите, вероятно, ценное мнение самого сотрудника), либо, наоборот, давать ему время и пространство для обдумывания и реакции, сообщая важные новости, например, по электронной почте.