05 апреля 2017 года в 18:00

«Спас "Пармезанчик"»: Пётр Кондауров год делал сыр и чуть не разорился

Трудности роста компании «Сырная Губерния»

«Спас "Пармезанчик"»: Пётр Кондауров год делал сыр и чуть не разорился

В 2015 году мои давние знакомые Алексей Демьянов и Евгений Солошенко рассказали, что хотят заняться импортозамещением. К тому моменту с введения продуктового эмбарго прошёл примерно год, и новые возможности на рынке появлялись быстрее, чем предприниматели успевали ими воспользоваться. Демьянову и Солошенко хотелось стать первыми в какой-то области, где ещё толком не было крупных игроков. За последнее время мои знакомые побывали на нескольких экономических форумах и пришли к выводу, что в стране катастрофически не хватает сыра, так что именно на нём они решили строить свой бизнес.

Когда я услышал про их идею и посмотрел на расчёты, тоже захотел присоединиться к проекту. Я серийный предприниматель, у меня своя реинжиниринг студия, которая так и называется – «Реинжиниринг-студия Петра Кондаурова». Я всегда занимался ИТ-системами и онлайн-маркетплейсами, и мне всегда хотелось начать делать что-то, что можно потрогать руками и попробовать на вкус. С будущими партнёрами мы были неплохо знакомы, я кое-что знал об их характерах и управленческом стиле и был уверен, что затея не провалится. Им как раз не хватало денег, чтобы открыть производство и нанять работников, и я предложил инвестиции и своё участие в деле. Правда, сначала они не хотели брать меня в команду, а вместо этого планировали взять кредит в банке и вдвоём стать сырными королями. Но в это время как раз наступил банковский кризис, с кредитами стало очень сложно, и в итоге мы всё-таки решили начать своё дело втроём. Я стал инвестором и заодно взял на себя задачи пиарщика и маркетолога.

Сначала всё выглядело радужно: мы очень быстро запустили производство. На ремонт, монтаж оборудования и камеры созревания, подбор команды, сбор разрешительных документов и проведение тестов у нас ушло чуть больше трёх месяцев. Все вместе мы вложили в бизнес около 10 млн рублей и потом добавили ещё несколько на стадии отладки и поиска продукта. По нашим расчётам, мы должны были моментально выйти в плюс, окупить инвестиции и покорить мир.

Покупатели возмущались: почему головки разные по размеру, но стоят одинаково? Мы предлагали им выбрать самую большую, и это срабатывало

Как закоренелые айтишники, в первую очередь мы стали направлять все силы на автоматизацию, выстраивание бизнес-процессов и наращивание объёмов и куда меньше задумывались о самом сыре, который мы делали. Мы начали со свежих сыров «Паста Филата» (это тянущиеся, эластичные сыры), и у нас тут же появилась куча покупателей. Посты в нашем паблике в Facebook набирали по 500 лайков, мы принимали заказы через соцсети. Настоящих этикеток у нас не было — мы печатали их сами на клейкой бумаге и ручкой подписывали, куда и кому доставлять товар. Мы продавали примерно по 40 кг сыра в неделю, покупатели и подписчики хвалили нашу «Сырную губернию». Валовая выручка была 150 000 — 200 000 рублей в месяц. Но скоро мы поняли, что, если так и будем торговать только через интернет-магазин, мы никогда не выйдем на запланированные объёмы — от 100 до 200 кг в день. При этом оборудование и команда могли производить по 100 кг, особо не напрягаясь.

Мы попробовали зайти в крупные магазины, но наши целевые объёмы для них были слишком маленькими, так что пришлось обращаться к дистрибьюторам, которые поставляют в магазины сыры разных производителей. Они принимали нас радушно: говорили, что производители сыра — большая редкость и они рады поддержать даже самые мелкие предприятия. Мы ожидали, что, раз сыровары сегодня в таком почёте, нам простят и нетоварный вид, и любые погрешности. Но на деле их радушие оказалось далеко не безграничным. Нам готовы были дать совет, рассказать, каким должен быть сыр и упаковка, чтобы наш товар смог попасть на полки магазинов, но никаких поблажек не давали. Каждые две недели мы возили сыр на дегустацию дистрибьюторам, и каждый раз нам говорили, что всё прекрасно, но добавляли: «Подкрутите ещё немного и привозите в следующий раз». Инвестиционные деньги к тому моменту давно закончились, я успел вложить в дело ещё несколько миллионов, но и это вливание таяло на глазах. Летом 2016 года мы подошли к критической точке: казалось, пришла пора закрыть производство и перестать множить убытки. Но у нас оставалось ещё несколько сотен тысяч рублей, и мы решили испробовать последнее средство — пригласить эксперта по сыроварению, настоящего профессионала, который 40 лет запускал сырные заводы, в том числе и очень крупные — например, налаживал производство сыра в компании «Вимм-Билль-Данн». За его четырёхдневный визит мы заплатили всё, что у нас оставалось. Он буквально с порога начал указывать нам на разные мелочи: подкрутить тут, повернуть там, подсушить зерно… Нам казалось, что всё это не имеет особого значения, но всё-таки мы последовали его советам. Когда после нововведений мы попробовали новую партию сыра, мы не могли поверить — он стал заметно лучше. С тех пор мы стали смотреть на производство совсем по-другому: решили сконцентрироваться на изготовлении только одного полутвёрдого сыра, добавляя в него разные наполнители (грецкий орех, прованские травы, чёрный трюфель и т. д.), чтобы получалось пять видов. Через полгода мы вывели собственный сорт и назвали его Tome de Bois («Том де Буа») — «сыр, сделанный на опушке леса».

В конце концов мы выяснили, что не устраивало дистрибьюторов: оказалось, вкус и разные другие характеристики нашего сыра нестабильны, все образцы, которые мы привозили на пробу, были немного разными, а для магазинов нужна стабильность. Ещё одной нашей ошибкой оказалась слишком широкая продуктовая линейка при небольших объёмах производства. Мы делали пять видов полутвёрдого сыра и пять видов свежего вместо того, чтобы сконцентрироваться на чём-нибудь одном и отточить технический процесс так, чтобы выпускать стабильный продукт в больших объёмах.

© «Сырная губерния»

Примерно в это же время сыровар Олег Сирота объявил, что вместе с московской мэрией устраивает «Сырные дни» на Манежной площади. Мы решили, что это наш последний шанс, и наварили тонну сыра. Варили мы её в три смены, да ещё и в долг. Если бы мы не смогли всё продать, закрылись бы с огромными долгами перед поставщиком молока. Мы говорили себе, что просто не имеем права проиграть этот последний бой, и всё рассчитывали до мелочей. Например, заранее подумали о том, что многое будет зависеть от пропускной способности очереди, и отказались от идеи нарезать сыр на прилавке. Вместо этого мы решили продавать его головками примерно по 400 г и установили круглые цены — 600, 700 и 800 р, независимо от веса. Покупатели возмущались: почему головки разные по размеру, но стоят одинаково. Мы предлагали им выбрать самую большую, и это срабатывало.

Ещё нас спас «Пармезанчик». За несколько месяцев до ярмарки у нас на производстве получилось несколько неудачных партий сыра — у них был очень неприятный вкус. Выбросить его было жалко, и несколько сотен килограмм ненужного сыра лежали мёртвым грузом — мы не могли продать его даже по 100 рублей за килограмм в фастфуды, хотя вообще-то им всё равно, какой сыр добавлять в выпечку. Так что продукт просто занимал камеру созревания. И вот, когда к нам приехал эксперт-технолог, он случайно увидел этот негодный сыр и решил его попробовать. Выяснилось, что, пока сыр лежал в камере, у него изменились и вкус, и консистенция, и запах — он стал очень вкусным. Мы все попробовали и удивлённо вытаращили глаза. Это был настоящий твёрдый сыр, который крошится и слоится, когда его режешь. По вкусу он немного напоминал пармезан, так что мы назвали его «Пармезанчиком» и на ярмарке продавали по 800 рублей за головку 150–200 г.

Пётр Кондауров (справа) и Алексей Демьянов
© «Сырная губерния»

Посетители ярмарки скупили всё, что было, мы заработали 1,7 млн рублей, рассчитались с долгами и на оставшиеся деньги переехали в новое помещение, таким образом освободившись от монополии со стороны производителя молока (раньше наш цех находился в помещении молочной фермы, и арендодатель требовал, чтобы мы покупали молоко только у него по фиксированной цене).

Казалось, раз мы не закрылись, когда у нас оставалось всего несколько сотен тысяч рублей, дальше всё будет намного легче. Но, когда «детские болезни» бизнеса остаются позади, начинаются новые сложности.

Стабилизировав производство, мы решили возобновить работу с дистрибьюторами. Примерно четыре месяца мы ездили с дегустационными сетами, выверяли, правили и согласовывали договор. Выяснилось, что работа с сетями грозит огромными штрафами за недопоставку, притом что объём поставок заранее не известен. То есть, к примеру, какой-нибудь «Перекрёсток» берёт у вас по 500 кг сыра в неделю, а потом внезапно запрашивает 2 т, и, если их не поставить, придётся платить миллионные штрафы. Нам не подходил такой вариант — мы не могли всегда держать в запасе 1,5 т сыра на всякий случай. В конце концов нам удалось заключить договор, который освободил нас от этих штрафов.

Через некоторое время торговые сети стали запрашивать у нас куда больше сыра, чем мы могли произвести. У нас есть производство, которое способно выпускать 3 т сыра в месяц. При этом один только «Перекрёсток» запрашивает 12 т в месяц, столько же от нас ждёт Metro — с этими двумя сетями мы уже прошли все согласования и дегустации. На очереди «О’Кей», «Билла» и другие. И, хоть зарабатывать мы стали больше (выручка составляет несколько миллионов рублей в месяц), нехватка денег теперь тоже ощущается острее. Нужно срочно покупать дополнительное оборудование для варки и кучу подготовительного оборудования: проточный пастеризатор, генератор льда, парогенератор, упаковочную машину и т. д. Раньше, при малых объёмах, со многими задачами можно было справляться подручными средствами, но теперь так уже не получится. Чтобы не упустить новые возможности, нам нужно от 10 до 30 млн рублей.

За полтора года существования «Сырной губернии» мы поняли, что в чём-то производство сыра всё-таки похоже на сферу информационных технологий

С одной стороны, можно взять кредит в банке, но каждый раз, когда мы пробуем это сделать, выясняется, что нам не хватает либо обеспечения, либо опыта. Ещё можно было бы занять у частных лиц, но девять заёмщиков из десяти в качестве обеспечения требуют личный транспорт или недвижимость. У нас высокая маржинальность, и мы не боимся, что не сможем выплатить кредит. Но всё-таки у нас есть дети, и мы не можем позволить себе даже минимально рисковать квартирами или машинами. Да и процент по частным кредитам достигает 36% годовых — разве это правомерно при таких залогах?

Третий вариант — продать долю в компании, но каждый новый участник грозит команде директоров разладом. К тому же мы уверены, что через полтора года наша компания будет стоить в десять раз дороже, чем сегодня, так что очень неразумно продавать долю прямо сейчас. Так что сейчас мы всё-таки ищем частные займы, где залогом будет оборудование, товары в обороте и возможность конвертировать невыплаченный долг в долю компании.

За полтора года существования «Сырной губернии» мы поняли, что производство сыра чем-то похоже на сферу информационных технологий. Любой айтишник знает, что никогда не стоит заниматься преждевременной оптимизацией. Так же и здесь — нельзя налаживать бизнес-процессы и логистику, пока не начал делать стабильно вкусный сыр.

Фотография на обложке: Westend61 / Getty Images

Обсудить ()