«Магнит» ослаб: Почему притормозила гигантская ритейл-машина Галицкого

Недавно рынок продуктового ритейла потрясла необычная новость. Акционеры Х5 Retail Group объявили, что готовы отдать менеджменту до 20% EBITDA, если компания вернёт себе лидерство. Пока крупнейшей по выручке сетью остаётся «Магнит», который в 2015 году заработал 947,8 млрд рублей. Выручка Х5 Retail Group — 808,8 млрд рублей.

Удастся ли Х5 Retail Group обогнать лидера? Шансы велики. Сегодня компания как раз отчиталась за первый квартал — по сравнению с аналогичным периодом прошлого года чистая розничная выручка увеличилась на 26,7% и достигла 230,6 млрд рублей. «Магнит» первом квартале этого года, как сообщалось ранее, заработал 254,4 млрд рублей — всего на 16,59% больше, чем годом ранее.

Исход схватки теперь во многом зависит от действий нынешнего лидера.

В последние годы «Магнит» служил ярким примером успешной предпринимательской компании нулевых, которой удалось выбиться в чемпионы благодаря управленческому таланту Сергея Галицкого. Бизнесмен продвигал понятную потребителю концепцию сети «у нас дешевле». Клиенты морщились, называли «Магниты» грязными, ругали их за плохой сервис, но всё равно шли именно туда.

Кроме того, Галицкий построил прекрасную логистику — с недорогой и бесперебойной доставкой товаров в небольшие и отдалённые населённые пункты. Ни одному российскому ритейлеру до сих пор не удалось построить федеральную сеть из магазинов, находящихся не только в крупных и средних городах, но также в посёлках и маленьких райцентрах.

Ну и, конечно, никто на рынке продуктового ритейла не мог, как Галицкий, открывать свыше 2000 магазинов в год (ближайший преследователь — Х5 Retail Group — открывал лишь 1500 точек в год).

Но уже 2015 год показал, что компания «потяжелела» — рост выручки оказался самым низким за последние десять лет. Вместо обещанных менеджментом 26–28% он оказался на уровне 24,3%. Это, конечно, всё равно очень солидный показатель, однако продажи ближайших конкурентов в 2015 году выросли больше: у «Ленты» — на 30%, у X5 Retail Group — на 27,6%.

Помимо общих негативных трендов, таких как рост цен и падение доходов населения, на бизнес «Магнита» влияют и некоторые специфические факторы.

Начнём с того, что Сергей Галицкий всё время варился в собственном соку, управлял бизнесом сам и не делегировал полномочия управленцам. Таким образом, компания не получала извне свежих идей и подходов и, как следствие, глобально не менялась.

Конкуренты развиваются иначе. Например, основатель «Ленты» Олег Жеребцов всегда приглашал в сеть людей с опытом работы в других розничных компаниях — в основном экспатов или российских менеджеров с хорошим опытом в иностранных сетях. После ухода Жеребцова из состава акционеров «Лента» не поменяла стратегию, и это даёт результат — компания стабильно демонстрирует высокий прирост выручки.

Смена топ-менеджмента «Пятёрочки» тоже пошла ей на пользу — за последние три года выходец из «Северстали» Ольга Наумова добилась того, что по итогам 2015 года сеть показала самый высокий среди ритейлеров прирост сопоставимых продаж. Новые управленцы сумели изменить форматы магазинов и сделали их ближе к покупателям.

На рынке не так много классных менеджеров, их ещё придётся поискать, а найдя, возможно, не раз сменить. Но в этом и заключается суть постоянно меняющегося розничного бизнеса.

Вторая угроза — погоня за низкими ценами, которая оборачивается плохим качеством ассортимента в магазинах «Магнита». Например, в магазинах «Ашана», который также позиционирует себя в качестве сети для экономных, категорийный менеджмент работает в разы лучше. «Французы» предлагают клиентам выбирать из 40 000 наименований товаров, Галицкий — всего из 13 000.

Один из важнейших показателей эффективности работы ритейла — выручка с 1 кв. м в год (он отражает и количество клиентов, и средний чек). Согласно оценке аналитического агентства Infoline у «Ашана» этот параметр до повышения курсов валют составлял $15 600, у «Магнита» — $8400.

Конечно, краснодарская сеть улучшает магазины (особенно гипермаркеты). В них уже стало чище, чем несколько лет назад. Заработал мерчандайзинг. В торговом зале играет музыка. Но проблема с ассортиментом всё ещё не решена. При этом именно невозможность совершения комплексных покупок в одном месте — один из очевидных минусов «Магнита».

Третья угроза для компании Сергея Галицкого — участие в различных непрофильных проектах. Я имею в виду, например, собственное производство овощей. Ничего подобного у конкурентов в России нет, даже в мировой практике диверсификация бизнеса ритейлеров происходила нечасто (и никто с ней не обыгрывал рынок, а только утяжелял компанию).

Понятно, что «Магнит» пошёл в эту сферу из-за отсутствия крупных поставщиков, но тем самым он создал себе дополнительную нагрузку на основной бизнес и стал распылять ресурсы. По разным оценкам, инвестиции сети в тепличный проект составят от 200 до 350 млн евро. Срок окупаемости — до 10 лет. Как будет развиваться тепличное хозяйство, предсказать сложно, но оно в любом случае будет нагрузкой для основного бизнеса.

Четвёртая угроза для «Магнита» заключается в масштабе сети. Выручка приблизилась к триллиону рублей — развернуть такой «Титаник» гораздо сложнее, чем маленький кораблик. Любые изменения в сети будут проходить болезненно, и они чреваты сокращением выручки.

Подобный путь проходит сейчас X5 Retail Group, которая что-то постоянно меняет, ротирует менеджеров, но, по сути, успехов добилась только в «Пятёрочке». Два других формата — супермаркет и гипермаркет — практически не развиваются. По итогам прошлого года они в сумме принесли компании 27% выручки, и динамика прироста продаж была в 2,7–2,9 раза ниже, чем в «Пятёрочке».

Конечно, потенциал для развития любых сетей даже в кризис огромен. На всех игроков в России приходится лишь порядка 28% розничного товарооборота продуктов питания. «Магнит» и дальше может штамповать новые магазины, отъедать долю у менее успешных региональных конкурентов и наращивать выручку. Но проблемы с эффективностью будут при этом нарастать.

Возможно, Сергей Галицкий в состоянии решить эти проблемы сам. Но, на мой взгляд, сама модель предпринимательской компании при огромном масштабе бизнеса «Магнита» начинает себя исчерпывать. Может быть, ей уже пора превращаться в менеджерскую, чтобы получить свежую кровь.

Фотография на обложке: Bloomberg / Getty Images