Китайские уроки: «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость»

В издательстве «Олимп-Бизнес» вышла книга «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» журналиста и бизнес-советника компании Huawei Тянь Тао. Автор рассказывает об истории одной из самых больших частных компаний в Китае, основанной в 1987 году. «Секрет» публикует отрывки из этой книги.

О переменах. Семь запретов и восемь симптомов

Две с половиной тысячи лет минуло с той поры, как Конфуций, величайший мыслитель древности, стоя на берегу Хуанхэ, вздыхал сокрушённо: «Время, подобно водам этой Жёлтой реки, течёт денно и нощно, и нет этому конца». Двадцатью пятью веками позже, а точнее 28 апреля 2005 года, человек по имени Жэнь Чжэнфэй решил уподобиться не всегда понятному нам древнему мудрецу, ступить на путь отшельничества, отряхнуть с себя блёстки бренной славы и замыслить новое будущее для своей компании.

В тот день Жэнь Чжэнфэй был приглашён выступить с речью об основополагающих ценностях Huawei перед комитетом коммунистической партии Китая провинции Гуандон, и вот что он сказал: «Управлять большой компанией — это как регулировать поток Хуанхэ. Мы строим плотины, и река течёт через них в нужном темпе круглосуточно. Когда наступает ночь и я сплю, вода продолжает течь. Я спокоен, зная, что река впадает в море, испаряется и позже выпадает снегом где-нибудь в Гималаях, а оттуда, по мере таяния ледников, собирается в ручьи, которые вновь питают великую и вечную Хуанхэ. Так и замыкается цикл круговорота воды в природе, ибо река вечно впадает в море, солнце вечно испаряет воду, а небесный холод возвращает её на землю. И после бесчисленных кругооборотов вода забывает о том, как стоял некогда на берегу реки мудрец и печалился из-за того, что всё сущее уносит в небытие река времени. Мудрость реки — в её течении, вот она и течёт. А кто мудрец? Скажем так, мудрец — конечно тот, кто устроил такой круговорот.

Любая компания начинает жить полноводной жизнью лишь после того, как вмешательство создателя ей больше не требуется. Но если основатель, сложив с себя ответственность за управление текущими делами, поднимается на пьедестал почёта, занимает место идола для всеобщего преклонения перед его заслугами, то вот тут-то компания и оказывается в самом что ни на есть беспомощном и беззащитном положении перед лицом внешних угроз».

<...>

К сожалению, со временем лидеры начинают мыслить категориями вчерашнего дня и всё больше заботятся о защите собственных интересов и власти, что толкает их на необдуманные поступки и приводит к межличностным конфликтам внутри коллектива. Подобные реформы никак не способствуют прогрессу организации, зато вполне могут расшатать и даже обрушить её.

<...>

Жэнь Чжэнфэй когда-то сказал: «Важнейшая цель Huawei — выживание; ну и, конечно, мы попытаемся в долгосрочной перспективе догнать наших западных коллег по отрасли. Для достижения этой цели нам влезть в шкуру американцев».

Huawei полностью позаимствовала западные системы менеджмента; при этом ей удалось выработать собственную философию управления, найти рецепт синтеза западных концепций с китайскими.

Реформа управления под чутким руководством IBM растянулась в Huawei на семнадцать лет. На протяжении всего этого срока на кампусе Huawei постоянно присутствовало от десятка до нескольких десятков экспертов IBM, стоимость услуг каждого из которых составляла $300–600 в час. Вероятно, ни одна другая китайская компания не понесла в своей истории столь высоких затрат на оплату бизнес-консалтинга.

Каковы же были результаты?

В 1997 году IBM провела комплексное обследование системы управления Huawei и выявила массу тяжёлых проблем. Компания не умела достоверно прогнозировать нужды клиентов и будущий спрос на различные продукты и услуги. Было выявлено множество ненужных и дублирующих друг друга операций, а также участков нерационального использования ресурсов, что приводило к неоправданному удорожанию продукции.

В то время как стандартизованные бизнес-процессы на уровне отделов и звеньев были проработаны в целом удовлетворительно, каких-либо упорядоченных схем и механизмов взаимодействия между функциональными подразделениями не существовало, равно как и продуманной автоматизированной интеграции процессов. Сильная внутриорганизационная разобщённость приводила к постоянным внутренним трениям.

Профессиональных навыков менеджерам не хватало, задачи управления не были стандартизированы, и организация сильно зависела от способности отдельных героев к подвигам, воспроизвести которые было проблематично и тем более невозможно был взять их за образец.

Проекты неэффективно планировались и хаотично реализовывались, изменения носили плохо управляемый характер, а в сфере контроля версий продуктов и документации ситуация была и вовсе катастрофической.

Чему научилась Huawei у «молодых асов»

Шестнадцатого июня 2014 года в штаб-квартире компании в Шэньчжэне состоялась первая церемония вручения премии «Молодые асы», в числе которых были трое ключевых консультантов по внедрению в Huawei системы комплексной разработки продуктов со стороны IBM — Арлета Чэнь, Ми Вон и Лю Киммел.

<...>

IBM являет собой классику американского стиля управления, которому свойственны: фокусировка на сборе и анализе фактических данных; строгое соблюдение правил и процедур; акцент на функциональность и сильные стороны организации; получение максимальной отдачи от имеющихся кадров; прогнозирование тенденций и изменений на основе фактологического анализа. Именно этого и не хватало Huawei, как и большинству китайских компаний, в период становления.

<...>

Что привнесли в Huawei западные «молодые асы»? Действующий гендиректор компании Го Пин считает, что с их помощью «Huawei перешла от качественного подхода к управлению к количественному, от "лирики" к "физике", так сказать. И теперь мы способны управлять нашим бизнесом в режиме реального времени, на основе фактов и рационального анализа».

<...>

Посредством трансформации всей системы поставок, Huawei удалось создать глобальную интегрированную комплексную цепь поставок, охватывающую все регионы мира, максимально приближающую компанию к её клиентам и содействующую экспансии компании на мировых рынках. За счёт программы непрерывной реформы качественный сервис и оперативность поставок оборудования стали коньком Huawei, дающим ей преимущество перед конкурентами и приносящим дополнительные прибыли.

Внедрение в процессе реформы интегрированной финансовой системы позволило оптимизировать и унифицировать механизмы контроля денежных потоков в глобальном масштабе, максимально сблизить и объединить функции оперативного и финансового управления, кардинально ускорить проводки платежей, повысить точность учёта доходов, прозрачность прибылей и убытков с детализацией на уровне проектов, поставить под контроль бизнес-риски.

Чудесные преображения бывают только в сказке

Что касается Huawei, то в ходе реформы компания считает категорически недопустимыми следующие семь явлений:

1. перфекционизм;
2. педантизм и мелочные придирки;
3. инновации вслепую;
4. частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;
5. проведение реформ без представления об общей картине;
6. участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;
7. применение любых непроверенных процессов.

Эти так называемые «Семь запретов» отражают семь ключевых элементов философии реформ, исповедуемой Huawei, и одновременно служат практическим руководством к действию. Как гласит китайская мудрость: «если ключ подходит к замку, дверь отпирается простым поворотом ключа».

<...>

Чудесные преображения бывают только в сказке, а консультанты IBM — отнюдь не маги. И Жэнь Чжэнфэй не волшебник. Ещё в 2000 году руководство Huawei чётко заявило: «Изменение и развитие организации должны носить постепенный и эволюционный, а не революционный характер. Резкие перемены недопустимы. Трансформация должна происходить в ритме размеренной пульсации вдохов и выдохов».

В этом заявлении особо подчёркнут эволюционный характер преобразований в противовес революционному. Почему? И в чём разница между ними?

Революция — явление деструктивное, это полное разрушение старого и строительство нового мира. Революция — дело очень затратное и, как правило, приводящее к серьёзным потрясениям.

История Китая полна примеров кровавых революций и бунтов, мятежей и смут, которые занимали в ней значительно более долгие временные отрезки по сравнению с периодами мира и стабильности. Как следствие, Китаю не хватает преемственности институциональных систем при всём богатом культурно-историческом наследии страны. Как только новая династия свергала предшествующую, начиналось строительство новой системы с нуля.

Восемь симптомов, указывающих на необходимость радикальной реформы

Роковая ловушка, часто подстерегающая организации на ранней стадии их развития, — зависимость от героев. Кто способен приносить компании пропитание для выживания — продукты, контракты, доходы, — тот и герой. В результате люди, подвизающиеся на ниве геройства, продвигаются по службе, получают высокие зарплаты и большие премии, акции на более выгодных условиях, а главное — большую власть. И в то же время, достигнув своего потолка, герои начинают почивать на лаврах, подрывая волевой настрой коллектива.

Именно это и побуждает лидеров к решительному выбору в пользу трансформации компании в организацию, движущуюся по институциональным рельсам.

<...>

В общем случае можно назвать восемь серьёзных симптомов, которые нужно отслеживать, поскольку они могут указывать на необходимость радикальной реформы организации:

Не наблюдается ли неприятия или отторжения корпоративных ценностей при их представлении, обсуждении или проведении в жизнь?

Не вступают ли они в противоречие друг с другом?

Не выродилась ли реальная клиентоориентированность в показную, в угоду начальству?

Не рыщут ли люди в поисках компромисса между стремлением угодить клиентам и начальству одновременно?

В полной ли мере решения о повышении зарплаты, премировании, распределении акций и продвижении по службе основываются на объективных показателях работы и вклада сотрудников?

Нет ли серьёзных проблем с заинтересованностью и мотивацией на различных участках работы организации?

Особо тревожные симптомы: недовольство зарплатой, многочисленные жалобы на отсутствие возможностей для карьерного роста, подозрительность и неверие в справедливость распределения благ и повышений, всеобщая апатия.

На ранних стадиях бурного роста подумайте, нет ли признаков раскола во властной структуре организации?

Примеры: появление кланов, фракций и группировок; сосредоточение слишком большой власти в руках отдельных руководителей; использование лидерами фракций шантажа расколом организации как инструмента торга и получения неоправданных выгод.

По мере кристаллизации устоявшихся систем и процессов управления: нет ли излишне жёстких ограничений в иерархии управления, сковывающих инициативу как по вертикали, так и по горизонтали?

Не приводят ли они к снижению эффективности принятия решений и к озабоченности менеджеров?

Например: подозрительная подавленность, безынициативность и отсутствие творческих проявлений у лидеров и менеджеров могут свидетельствовать о готовящемся массовом исходе ценных кадров, что угрожает организации обрушением.

Не наблюдается ли длительной стагнации или часто повторяющихся сбоев в разработке новых технологий и версий продуктов?

Не возникает ли серьёзных препятствий на пути роста бизнеса?

Не упущены ли из виду масштабные внешние изменения, серьёзно сказывающиеся на бизнесе?

Примеры: перегруппировка сил или смена приоритетов в отрасли; секторальные факторы сдерживания роста; вызовы со стороны смежных отраслей.

Не растёт ли число жалоб и претензий клиентов?

Важно отметить, что очень редко проявляется какой-либо один из восьми симптомов. В большинстве случаев развиваются сразу несколько, и это значит, что надо незамедлительно начинать реформы.

Реформы — инструмент развития бизнеса. При каждом шаге вперёд компаниям приходится решать систему уравнений с множеством неизвестных и неведомым числом параметров и факторов риска.

Миссия предпринимателей — искать островки определённости в море изменчивости, прокладывать курс к неведомым берегам, выбирая всякий раз единственно верный курс, вовремя усматривать подводные рифы и улавливать подходящие моменты для решительного прорыва, а главное — постоянно вырабатывать верную тактику на пути к победе.