Евгений Кобзев («Кнопка»): «Из eBay для бизнеса мы превратились в IKEA»

Раз в две недели интернет-предприниматели и руководители интернет-компаний заходят в гости на часовой разговор к Максиму Спиридонову, сооснователю и гендиректору образовательной компании «Нетология-групп». Так создаётся подкаст «Рунетология». «Секрет» публикует самые интересные выдержки из этих интервью.

37-летний Евгений Кобзев родился в Нижнем Тагиле. Окончил математико-механический факультет Уральского государственного университета. Занимался разработкой проектов для e-commerce. В 2008–2012 годах работал в СБК «Контур» — от программиста дорос до менеджера проектов. Был первым разработчиком системы «Эльба», впоследствии её руководителем. С 2013 года — сооснователь «Кнопки».

Запись интервью с Евгением Кобзевым и другими гостями Спиридонова можно найти на сайте «Рунетологии».

— Ты работал в СКБ «Контур». Почему ушёл из него делать свой бизнес?

— У «Контура» было несколько миллиардов рублей выручки. Электронная бухгалтерия «Эльба», которой я занимался, на тот момент выручки имела несколько десятков миллионов. Это был во многом независимый проект, достаточно дерзкий. Но с «Эльбой» я не мог значительно увеличить выручку всей компании.

В «Кнопке» я могу решить любой вопрос. А в СКБ «Контур» не мог, из-за чего у меня возникали иллюзии, будто нужно кого-нибудь уволить, а я не вправе, поэтому-то ничего и не получается. В «Кнопке» я понял, что это не всегда так. Ты можешь уволить любого человека, но это не гарантирует того, что всё пойдёт как надо.

К концу 2012 года я понял, что нужно открывать свой бизнес или к кому-то присоединяться. Одним из вариантов оказался «Банк24.ру». У нас с ним был совместный проект в «Эльбе». Мы были немного знакомы с Эдуардом Пантелеевым, председателем совета директоров банка, и Борисом Дьяконовым, на тот момент заместителем председателя правления. Говорю «мы», потому что я пришёл из «Контура» не один, нас было трое: я, Антон Сизов и Андрей Завьялов. Стали обсуждать возможности сотрудничества. Мы айтишники, они банкиры — люди из разных миров. В нашем мире идеи сами по себе ничего не стоят. А они нам: «Давайте что-нибудь вместе сделаем». Мы: «Что, собственно, делать-то?» Они начали скрытничать. Нам разговор показался странным.

Но помимо делового общения мы с Борисом Дьяконовым дружили на почве парусного спорта. Он пригласил нас на регату где-то за полгода до того разговора. Мы туда поехали, встретились по пути с Эдуардом Пантелеевым. Он почувствовал, что мы плохо поговорили в первый раз и что нужна личная встреча. Проговорили полдня. Потом, когда мы летели обратно, в Шереметьево задержали самолёт в Екатеринбург на 12 часов. За это время мы окончательно обо всём договорились. Прилетели, пошли к своему руководству в «Контуре» и сказали: «Мы хотим уйти. Давайте сделаем это с наименьшим уроном для компании».

— Какой же бы первичная концепция «Кнопки»?

— «Банк24.ру» специализировался на расчётно-кассовом обслуживании юридических лиц. И был онлайнером. Его руководство понимало, что инновации, которые создаёт банк, могут быть легко скопированы. Притом у банков цена обслуживания разная, а содержание примерно одинаковое. У ребят возникла идея заняться небанковскими услугами для предпринимателей. Бухгалтерия, юридическое обслуживание — наиболее очевидные. Была ещё задумка консьерж-сервиса — то, из чего родилась концепция бизнес-ассистента. Наконец, было слово «Кнопка», возникшее в сотрудничестве с британскими брендологами и дизайнерами, и несколько человек, которые на неполной занятости как-то пытались эту тему двигать. Тут, в феврале 2013 года, и появились мы.

— Что такое «Кнопка» сегодня?

— Это бэк-офис для малого бизнеса. Предприниматель приходит к нам и получает команду из бухгалтера, юриста и бизнес-ассистента, а также удобные инструменты, чтобы с ней общаться. Если у клиента счёт в «Альфа-банке», «Точке» или «Сбербанке», ему с нашей помощью удобнее получать данные о движении денег по нему. Но главное, мы берём рутину бизнеса на себя.

— Полностью? Приходящий к вам предприниматель может навсегда забыть обо всём, что касается налогов, кадрового делопроизводства, охраны труда?

— Все необходимые кадровые документы делаем. Кому-то удаётся полностью забыть про все эти вопросы, кому-то нет. Зависит скорее даже не от нас, а от типа личности. Я, скажем, не склонен к тотальному контролю. Но есть клиенты, которые хотят вникать во всё и видеть все протоколы. Это их право, и мы даём им такую возможность.

— Как именно вы сопровождаете бизнес клиента?

— У нас три сервиса. Первый — это бухгалтерское обслуживание. Мы закрываем всё, что касается сотрудников, отчётности, учёта, налогов. Ты к нам пришёл — и тебе никто больше не понадобится.

Второй сервис — юридическое обслуживание. Своего рода замена корпоративного юриста. Если ты захочешь начать бракоразводный или уголовный процесс, мы честно скажем: «Это не наш конёк. Но готовы подобрать тебе специалиста».

И наконец, бизнес-ассистент. Тут многое зависит от сферы деятельности клиента. У нас есть ребята, которые работали в типографском бизнесе. И приходят клиенты, у которых типографии. Происходит пересечение интересов, и клиенты дико довольны: благодаря глубокому знанию специфики их дела наши сотрудники могут им быть особенно полезными. Самый распространённый запрос к бизнес-ассистенту — помощь в поиске сотрудников. Малый бизнес не хочет платить HeadHunter и прочим за доступ к базе резюме. Между тем потребность найти работника возникает у всех, хотя бы иногда. Клиент знает, что его всегда обслуживают одни и те же люди, и знаком с ними. За командой закрепляется пул клиентов, она за них отвечает.

— Сначала вы собирались стать чем-то вроде маркетплейса для бухгалтеров. Так, чтобы не брать их в штат.

— Даже циничнее. Мы же были внутри «Банка24.ру». Мы хотели остаться банком и не оказывать самим никаких услуг. Думали создать маркетплейс, подключать к нему бухгалтерские и юридические компании и, как в анекдоте, «на проценты гудеть».

— Почему не получилось?

— Мы тестировали эту гипотезу ещё до старта, вдохновлённые книгой «Голодный стартап» Эрика Рийса. Конверсия оказалась очень плохой. Почему так, поясню на примере рынка бухгалтерских услуг. Если ты введёшь в поисковике «бухгалтерское обслуживание в Москве» и начнёшь обзванивать первые десять компаний из выдачи, тебе либо вообще цену сразу не назовут и возьмут паузу в день-два, либо расскажут про принципы формирования цены, которые тебе будут совершенно непонятны.

Стало понятно, что нам нужна прозрачная система ценообразования. До того мы называли себя скромно — «eBay для бизнесов». Но потом решили стать IKEA. Ведь IKEA сама мебель не производит: она только её проектирует и открывает магазины, где та может быть куплена. Мы подумали: «Надо попробовать работать с бухкомпаниями, только цены будем диктовать мы, консультации проводить — тоже мы, они будут только делать учёт». Решили попробовать так. Через несколько месяцев всё поменяли.

Управление в компании у нас во многом строилось на ценностях. Мы пытались кодифицировать, что для нас хорошо, что плохо. И что важно. Значительная часть нашего обслуживания лежала в области учёта. Мы знакомились с владельцами и директорами компаний-партнёров, они нам нравились. Но в итоге учёт вели не они, а их сотрудники, которых набирал какой-нибудь руководитель регионального филиала. Мы поняли, что не в состоянии таким образом оказывать сервис должного качества.

— Решили сделать всё внутри?

— Да, набирать бухгалтеров к себе. Для людей-то всё это выглядит как «Кнопка». Это наш бренд, мы ставим его на карту. Происходил какой-то сбой, а мы даже оказывались не способны толком с ним справиться. Нам бывало иногда дико стыдно. До сих пор мы создаём правильный операционный процесс обслуживания клиентов. Сейчас у нас на бухгалтера приходится примерно десять клиентов. Хотелось бы, чтобы было больше — с сохранением качества. В России большинство аутсорсинговых компаний, которые оказывают бухгалтерские услуги, находятся на грани рентабельности и платят людям «серую» зарплату. Если начнут платить «белую», сразу же уйдут в минус. С точки зрения процессов рынок очень слабый

— Как распределились обязанности между сооснователями?

— Эдуард — визионер, человек очень идейный. В оперативной работе он был задействован в меньшей степени, потому что жил в Москве и приезжал к нам на несколько дней пару раз в месяц, иногда на несколько недель. Он давал нам свежий взгляд. Борис на старте половину времени каждый день дисциплинированно проводил в банке, а половину у нас. Его роль была, на мой взгляд, прежде всего в том, чтобы непростую, нетолерантную иногда к инновациям, сложившуюся банковскую культуру адаптировать к тому, что мы хотим сделать, и использовать банковскую инфраструктуру, когда нужно. Я был сосредоточен на разработке. Андрей — на стратегических партнёрствах с важными людьми в важных компаниях, чем он занимался раньше и в «Эльбе». Антон отвечал за кадры и подбор людей.

— Иерархического распределения в вашей маленькой группе не возникло?

— Нет. Есть популярная картинка: начальник и вождь. Начальник указывает: «Тяните». А вождь вместе с остальными тянет. Чем-то подобным мы и вдохновлялись, назвав себя «вождями». Втроём с Антоном и Андреем мы занимались операционной деятельностью. Сейчас считаем, что CEO нашей компании — Антон. Я Scrum master. Вообще мы активно используем Agile-методологию и очень любим Scrum. Фактически компания живёт двухнедельными итерациями. В конце происходит презентация, все 160 человек собираются, мы обязательно пишем это на видео для тех, кто в отпуске или отсутствует, и для своих ребят в Москве.

— Каким путём вы пришли к внедрению холакратии в «Кнопке»?

— Мы принципы холакратии натянули в какой-то момент на нашу командную структуру. Когда-то мы верили в такую модель: на 50 клиентов будем приводить шесть сотрудников. И будем держать достаточно высокие цены, а множиться будут только команды. Но вот что нас напугало. Когда людей всё больше и больше, кто-то должен ими управлять. При классическом подходе управляют менеджеры. В структуре какого-нибудь банка обычно есть небольшое количество людей, которые клиентов обслуживают, небольшое количество людей, которые сидят в угловых стеклянных кабинетах, — те же вице-президенты; и огромное количество людей, чья работа — следить за другими. А зарабатывают они обычно больше, чем те, кто обслуживает клиентов. Вот мы и задумались о том, что, пока не поздно, нужно устроить жизнь в компании так, чтобы у нас подобного не возникло. В тот момент мы и услышали о холакратии. Нас зацепило утверждение, что при внедрённой холакратии нет потребности в наличии менеджеров среднего звена, единственная работа которых — просто смотреть за другими.

— В моём понимании холакратия — это когда вместо иерархического менеджмента существуют самоорганизующиеся команды, принимающие на себя ответственность за бизнес-решения, и когда люди регулярно меняют свои роли внутри организации. Причём никто не является явным начальником. Так?

— Так. Но дьявол в деталях. Любая команда — это с точки зрения холакратии «круг». И в каждом существует lead link — человек, который имеет право снимать людей с ролей и ставить их на роли. Кроме того, сам он обязательно должен заниматься чем-то ещё. В нашем случае он может работать бухгалтером, юристом или бизнес-ассистентом. Для всей остальной компании lead link и есть команда. В чём тут эффективность, ясно. Люди работают в команде, и в ней, допустим, что-то проседает. Какая-то метрика ответственности — пусть будет скорость заведения документов. Чтобы разобраться, почему она просела, мне понадобится время. А внутри команды обычно знают почему. Скажем, бухгалтер болел. В своём тесном кругу каждый знает вклад каждого. Фокус в том, чтобы с опорой на это знание ставить людей на роли и снимать их с ролей.

— Бытует мнение, что с внедрением холакратии увеличивается, извини за каламбур, доля бюрократии. Нужно более чётко регламентировать процессы, чтобы все понимали, каковы правила игры.

— Это мнение абсолютно верное. Скажу больше: с внедрением холакратии замедляются изменения. Существует специальный процесс консультаций, и принимать решения без него, авторитарно нельзя. Хотя для решения вопросов в экстренных ситуациях авторы концепции предлагают явно сказать, например: «Так, мы находимся в кризисе, нам сейчас не хватает денег. Речь идёт о выживании. Давайте здесь не будем использовать холакратию». Но мы так пока не делали. Если ты будешь подобным злоупотреблять, тебе никто потом не поверит.

Самое важное в холакратии — то, как принимаются решения. Любой человек может предложить решение любого вопроса, после чего проводятся консультации. Консультации — специальный процесс, который не подразумевает консенсуса. Если кто-то один из ста шестидесяти сотрудников будет против, мы не примем решения. У нас принят термин «конструктивное возражение». Это возражение в форме «Я считаю, что это повредит нашей организации, и вот почему». Если человек не в состоянии своё возражение облечь в такую форму, то у него нет возражений. Если же он высказал конструктивное возражение, а ему дали конструктивный ответ, то оно снимается. В итоге принимается какое-то рабочее решение.

— А судьи кто? Кто определяет степень конструктивности возражений?

— Фасилитаторы. Это люди, которым в целом доверяют. Очень важная роль в холакратии. Сегодня, например, я как раз был фасилитатором. Ребята из маркетинга и продаж хотели немножко изменить тарифы. У меня нет никакой личной заинтересованности в том, изменят их или нет. Меня позвали, изложили предложение, потом я вёл дискуссию и следил за конструктивностью возражений. Мне не хотелось какое-то конкретное решение им навязать, а хотелось только, чтобы все высказали свои конструктивные соображения. Если они правда есть, это будет новая информация. Есть их нет, значит, мы приняли рабочее решение. Поживём так, потом нам мир покажет, был ли выбор правильным. Либо придут новые вводные — и будет новое решение.

— Какие у вас бизнес-показатели?

— Ровно за три года мы вышли на окупаемость. В июле 2016 года впервые заработали больше, чем потратили. С тех пор каждый месяц зарабатываем больше, чем тратим. По итогам года мы всё-таки будем в минусе, но совсем в небольшом минусе. Если динамика показателей сохранится, будем чувствовать себя очень твёрдо.

— Ваши обороты исчисляются сотнями миллионов рублей?

— Да.

— Недавно я начал обращать внимание на такую метрику, как оборот на сотрудника. Вы смотрите на неё? У «Яндекса» и Mail.ru Group, по данным двухлетней давности, выходило приблизительно по 8–10 млн руб. на сотрудника.

— Оборотом на сотрудника я пока недоволен. За счёт чего достигает таких показателей «Яндекс»? Он не вводит в штат асессоров, которые валидируют качество поиска. Они же не в штате. Нам тоже нужно задуматься о подобном и какие-то простые операции выносить из компании. У нас большая страна, и, например, люди из Приморья, пока у них день, а в Москве и Екатеринбурге ночь, могут разобрать все документы. Нужно развивать технологии и процессы, над чем мы интенсивно работаем. Прямо сейчас к такому не готовы, но очень хотим.

— Я вот почему спрашиваю: как холакратия сочетается с достижениями коммерческих целей, с KPI?

— По моему опыту, включая практику в Scrum, люди при таких методологиях обычно работают намного больше. Сам процесс тебя подталкивает к тому, чтобы быть честным перед своими коллегами и перед собой. У них увеличивается производительность труда. На самом деле, метрики есть. Иметь какие-то индикаторы деятельности очень хорошо. Плохо, когда на эти индикаторы начинают безоглядно завязывать оплату труда. Мы на показатели оплату не завязываем. Это нетрадиционный подход, но в продажах «Кнопки» люди не имеют сдельной части оплаты.

— Значит, они никак не заинтересованы в увеличении объёма выручки?

— Заинтересованы, но за счёт других механизмов. Суть холакратии в том, что каждый человек должен найти роль, которая ему больше всего по душе. А система, сложившаяся в организации, должна позволить ему найти эту роль и выполнять её так, чтобы он не переживал. Вот работал у нас человек бухгалтером или юристом, но хочет попробовать себя в продажах. Ему нравится продавать, общаться с людьми, показывать, в чём ценность нашего продуктового предложения, и он про это отлично знает, потому что он сам был бухгалтером.

— В завершение нашей беседы: как будет развиваться «Кнопка» в целом?

— Мы хотим становиться всё более технологической компанией. Всё повторяющееся, рутинное из «Кнопки» стремимся убрать. Наша цель — создавать технологии, которые позволят одному сотруднику обслуживать 10, 20, 30 клиентов. У нас, с нашей мощной командой разработки, здесь очень интересные наработки. Ведь бухучёт фактически задача классификации, которая хорошо решается искусственным интеллектом.

Фотография на обложке: Пресс-служба «Кнопка»