Александр Чачава (LETA Capital): «Венчурный рынок в России скорее жив, чем мёртв»

Раз в две недели интернет-предприниматели и руководители интернет-компаний заходят в гости на часовой разговор к Максиму Спиридонову, сооснователю и гендиректору образовательной компании «Нетология-групп». Так создаётся подкаст «Рунетология». «Секрет» публикует самые интересные выдержки из этих интервью.

37-летний Александр Чачава родился в Тбилиси. В 1994 году переехал в Москву и окончил Московский государственный университет пищевых производств по специальности «автоматизированные системы обработки информации и управления». Во время учёбы работал коммивояжёром, официантом, кладовщиком и техническим переводчиком. После окончания вуза устроился в ИД «Компьютерра», участвовал в IPO РБК. В 2003 году стал сооснователем ИТ-компании LETA. Спустя два года возглавил российское представительство ESET. В 2012 году основал фонд LETA Capital, чтобы заняться инвестициями в IT.

Запись интервью с Александром Чачавой и другими гостями Спиридонова можно найти на сайте «Рунетологии».

— С чего начиналась LETA?

— Первый, самый сложный этап пришёлся на июнь 2003 года, когда мы с двумя сооснователями сидели на территории завода «Фрезер», практически в цеху. Это район Карачарово. Там сортировочные, вокруг железная дорога. В те годы — «кластер неудачников». Начальные инвестиции составили $5000. Зарплату полтора года мы себе не платили. Едва перебивались, прося нас не выселять. Вечно были должны за телефон, задерживали зарплату сотрудникам.

— А чем вы тогда занимались?

— Первый наш бизнес я бы назвал value added reseller (перепродажа с добавленной ценностью. — Прим. ред.). Занимались в основном продажами «Антивируса Касперского», чуть-чуть — Microsoft и «1С». Как раз в 2003 году Microsoft всерьёз взялся за борьбу с пиратами. Бизнес начал принимать идею покупки лицензионного софта. Самым удачным нашим партнёром была «Лаборатория Касперского».

В то время возникла целая плеяда value added resellers. Тех, кто не ждал, когда клиент позвонит и скажет: «У нас закончился антивирус», а сам предлагал какие-то сервисы и услуги, например обучение. Клиенты к нам потянулись, мы переманивали их у текущего канала, тот начал жаловаться. Вендоры, ещё не пуганные ФАС, считали, что могут не только регулировать цены, но и говорить любому клиенту, у какого партнёра покупать, запрещали одним партнёрам иметь дело с другими.

Мы не договорились с «Лабораторией Касперского» о принципах работы. Мы думали, будто рынок свободный. И нас выкинули из партнёрской сети. Тогда мы решили, что надо заниматься продажами какого-то антивируса, у которого нет офиса в России и других партнёров. McAfee и Sophos наши запросы проигнорировали. А небольшая на тот момент компания ESET отреагировала. Так началось наше сотрудничество. Мы стали крупнейшим партнёром ESET в мире, начали вести бизнес ещё в 11 странах.

Если спросить дядю Женю Касперского, когда у «Лаборатории Касперского» был самый неудачный антивирус, он скажет, что это версия 4.5. Нам повезло: наш выход на рынок совпал с её релизом. Это была та самая версия, после которой все начали считать, что «Касперский» жутко тормозит и «вешает» компьютер. ESET, наоборот, был тогда самым быстрым. Он по-прежнему неплох, но тогда различие было разительным. К 2006 году «Лаборатория» собралась и дала нам серьёзный бой, но в первые полтора года мы могли делать что угодно. В первый год мы практически с лёту взяли 10% рынка.

— Каков был пик формы вашей компании?

— До 2012 года у LETA Group по выручке и количеству сотрудников был максимум. С моим переходом в венчурные инвестиции у нас сменилась стратегия. Рынок информационной безопасности, основной для нас, за несколько лет до того начал стремительно меняться. Фактически он тогда ещё и не стал рынком. Если бы его ещё в 1990-е удалось интегрировать в мировой, мы бы сейчас имели не одну «Лабораторию Касперского» в международном масштабе, а 20.

— Что же помешало?

— Регулирование. К сожалению, мы ещё в 90-х отрезали наш рынок от глобального. Скажем, шифрование у нас и во всём остальном мире — это разные законы, разные принципы. Ни один зарубежный продукт в области шифровании не может быть законно использован в России. Далее: у нас все крупные заказчики — госкомпании или госструктуры — покупают только сертифицированные продукты. Западным сложно сертифицироваться по нужной категории.

Мы не пустили российские компании с феноменальными технологиями в области информационной безопасности за пределы страны: они построили свои продукты под требования российских заказчиков.

— С чего началась смена стратегии и какой была компания к тому моменту?

— Фактически LETA Group была управляющей компанией. Самым крупным бизнесом был как раз эксклюзивный дистрибьютор ESET. Ещё присутствовал системный интегратор в области информационной безопасности. В дальнейшем к группе присоединялись бизнесы, которые мы покупали — обычно частично, иногда целиком, — включая нескольких разработчиков ПО.

— А что за история произошла у вас с Group-IB?

— Сперва мы выкупили 50% акций Group-IB. Инвестировали в них, потому что увидели высокий потенциал команды и возможность вывести компанию на международный рынок. А мы всегда стараемся нацеливаться на то, чтобы построить компанию мирового масштаба. Однако такую историю нам с Group-IB создать не удалось. Стало ясно, что нельзя делать бизнес на кибербезопасности и там и тут. Нет доверия: там тебя считают шпионом КГБ, тут — шпионом ФБР. Ребята сделали management buyout, я получил определённую доходность на свою инвестицию. Сейчас у них новая стратегия, они неплохо развиваются.

— С чего началась смена вашей стратегии?

— В 2012 году я вывез 25 незаменимых сотрудников на брейншторм в подмосковный пансионат. Повестка дня была такой: у нас несколько миллиардов рублей выручки, сотни сотрудников, но я не вижу глобальных перспектив развития. Мы разделились на команды, и одна из них пришла к выводу: выход — это венчурные инвестиции. Я был слабо знаком с венчуром. Специально поехал в Долину на несколько недель. Собрал информацию, как всё должно быть устроено, и быстро решил уйти из операционки, делегировать менеджерам управление бизнесами. Где-то отдал им долю. Фактически LETA Group как управляющая компания перестала существовать, потому что я децентрализовал бизнес, а сам почти полностью посвятил себя фонду.

— Тем самым ты «приговорил» LETA Group?

— Как управляющую компанию — «приговорил». Ещё «приговорил» системного интегратора LETA IT-company, который занимался информационной безопасностью. Это важно — уметь убивать бесперспективные компании. Выручка была около 400 млн рублей, чистая прибыль — порядка 20 млн рублей. Вроде бы кушать не просила. Но фундаментального потенциала не было. А если новый кризис, а если ещё что-то? Решение было очень тяжёлым. Но сейчас я уверен: абсолютно правильным.

— С места руководителя компании в несколько сотен человек ты перешёл на позицию командира небольшой квалифицированной группы. Это было болезненно?

— Нисколько. Мы прошли через несколько кризисов. Та же системная интеграция — чрезвычайно неблагодарный бизнес. Приходится работать с госструктурами, другими крупными заказчиками. В кризис они вдруг перестают тебе платить. В 2008 году лопнул наш основной банк. Правда, нам удалось «отползти» и спасти счета. Ещё у нас было пять судов с налоговой. Мы прошли все «интересные» события, которые могут произойти с российским предпринимателем, начиная с «маски-шоу» и заканчивая отзывом лицензий у банков. С одной стороны, это богатый жизненный опыт и море адреналина. С другой — второй раз мне не хочется в эту реальность.

— Какими были ваши первые шаги в венчурном бизнесе?

— В первый год мы совершили несколько базовых ошибок. Их допускает абсолютное большинство фондов. Между тем за это время мы сделали инвестиции в четыре компании, и одна из них очень быстро вышла в плюс. К сожалению, в 2014 году возможности экзитов компаний на российском рынке закрылись, но эта компания нам выплатила $8 млн дивидендов на наши вложенные полмиллиона и с лихвой покрыла потери от наших неудачных инвестиций, таких как Displair.

— В чём заключались ошибки с Displair?

— Это была попытка радикально изменить рынок экранов. Взамен стекла — воздушный поток, на который проецируется изображение, предполагающее взаимодействие с ним. Инновационная действующая разработка со множеством патентов. Главная проблема оказалась в том, что основатели захотели построить свой Apple, а инвесторы идею поддержали. Как мы понимаем теперь, хардверных стартапов, которые достигли миллиардов и которые уместно ставить на одну ступень с Apple, в мире только два: GoPro и Xiaomi. Российских — ноль. Даже в Штатах были сотни неудачных попыток.

Известны истории компаний, которые разрабатывали инновационную значимую технологию, приходили к большим игрокам и говорили: «Возьмите её и интегрируйте в свой продукт». Так появился Kinect от Microsoft. Небольшая израильская команда PrimeSense не стала выводить свою игровую gesture-motion-консоль на рынок. Потому что вывод консоли на рынок — это $300 млн, разработка и доведение её до массового производства — $30 млн. Такие же цифры предполагал и Displair. Ну а мы пошли туда с несколькими миллионами долларов, и добиться цели было абсолютно невозможно, тем более из России. Мы должны были заниматься патентованием и доводить технологию до ума. Компанию PrimeSense в итоге купил Apple за $450 млн. А мы начали строить «свой Apple». И врезались.

— С учётом опыта и совершённых ошибок как ты подходишь к выбору проектов сегодня?

— Идея фонда: «Soft is eating the world» («ПО захватывает мир». — Прим. ред.). Мы выбираем проекты в тех нишах, где значение софта заметно возрастает. Это может быть телеком, SDN, SaaS, облачные технологии, big data и интернет вещей, где софта становится гораздо больше, чем железа. Управление дронами, в конце концов. Спектр на первый взгляд широкий, но на самом деле ниши узкие, хотя большие с точки зрения денег. Мы ищем компании — B2B-разработчиков софта, которые точно попадают в эти ниши и имеют серьёзный технический потенциал в России. Здесь всё хорошо. Вместе с тем мы ищем команды, где у основателей с техническим базисом была бы предпринимательская жилка при отсутствии боязни сразу идти на международный рынок. А это самая большая проблема. Сейчас у меня в листе ожидания 20 команд с классной технологией. Но я понимаю, что они ничего не смогут. Говорю им: «Ищите предпринимателя. Того, кто вас поведёт как сооснователь на международный рынок».

— Ты говорил, что, даже занимаясь инвестициями, считаешь себя предпринимателем. В чём именно?

— Наш подход к инвестициям ничем особо не отличается от предпринимательского. Смарт-инвестор, как мы себя называем, в какой-то степени может быть играющим тренером. Мы занимаемся и продажами, и привлечением инвестиций, и наймом.

— Smart money, смарт-инвестор — определения лукавые. Чем вы всё-таки отличаетесь от «обычных инвесторов», просто приносящих деньги?

— Мы стараемся действительно глубоко вникать в дела стартапа. У нас в год три-четыре сделки, не больше. Всего в портфеле 14 компаний, и концентрируемся мы на наиболее быстрорастущих. Фактически в сфере моего внимания шесть-семь компаний, где я сижу в совете директоров и стараюсь привлечь свою предпринимательскую команду к решению их проблем. Бывает, на выставках я стою у стендов наших компаний. Почти все раунды и поздние инвестиции прошли с нашим чутким участием. Мы эти раунды поднимали, ездили на road show, инициировали встречи. Часто я собеседую ключевых сотрудников, которых мы подыскиваем совместно. Наши юристы перечитывают важные договоры.

— Вы всё ещё инвестируете на российском рынке и видите в нём потенциал. Большинство твоих коллег из венчурной индустрии сходятся на том, что пациент скорее мёртв, чем жив. Ты считаешь иначе?

— Да. Хайп начался в 2012 году и преждевременно оборвался в 2014-м, но определённую роль в развитии рынка он сыграл. Но это была та самая первая волна, которая ушла в песок: неопытные инвесторы, чересчур лёгкие деньги, слишком много денег. Рынок был на взлёте, его обрубили. Если бы не известные события 2014 года, всё происходило бы менее резко.

— Как будет развиваться российская венчурная отрасль в ближайшие годы — твой прогноз?

— Наше базовое конкурентное преимущество — человеческий капитал: инженерный, математический, разработческий, и он сегодня удивительно дёшев. Особенно по сравнению с США и даже с Израилем и Китаем. В течение ближайших нескольких лет феноменальное соотношение цены — качества точно сохранится.

Один из наших портфельных стартапов поступил в Y Combinator, там поднял инвестиции от ведущих фондов. И те же ведущие фонды сказали: «У вас команда стоит $50 000 в месяц и сидит в Москве? Не вздумайте её перевозить в Долину, потому что она сразу будет стоить $300 000. Более того, их раз в месяц будут выдёргивать к себе всякие Facebook и Google, и вы, даже платя высокие зарплаты, не сумеете их удержать». Сейчас половина израильских стартапов открывает центры разработки в России, на Украине, в Белоруссии, Сербии. Потому что в самом Израиле разработчик стоит уже $7000–8000.

На текущий момент мы ищем разработчиков нижнего уровня на help desk в Китае под проекты одного из наших стартапов, и нам не удаётся найти программиста дешевле $2500, даже такого, который менее компетентен, чем наш junior. А в Томске, где сидит команда стартапа, мы столько платим сотруднику класса senior. И это конкурентная зарплата: люди за неё готовы хорошо работать и чувствуют себя одними из самых высокооплачиваемых специалистов в городе.

Наш большой недостаток по сравнению с теми же израильскими стартапами в том, что наши основатели не работали в Facebook и Google, не очень понимают экосистему, бизнес и то, как продавать американским корпорациям, как упаковывать продукт. Сейчас, когда в наших стартапах Facebook хантит ключевых разработчиков, это болезненно и обидно. Мы стараемся их удержать, но кто-то уезжает. Зато, когда эти люди задумают делать свой проект, команду они, безусловно, будут строить в России. Но у них будет опыт работы в корпорации, у них будет правильный, западный взгляд на мир.

— По-твоему, венчурный рынок России ждёт новое начало?

— Да. Всё, что нас не убивает, действительно делает нас сильнее. Четыре года назад, когда я начинал заниматься венчурными инвестициями, убедить российский стартап сразу смотреть на международный рынок было практически нереально. Все говорили: «Потренируемся на российском рынке, выйдем на точку безубыточности». Мало кто понимал, что два года тренировок на российском рынке наглухо закроют им возможности на международном.

Обращусь к нашей практике. Одна из наиболее успешных наших инвестиций — компания Bright Box, в которую мы вложились в конце 2014 года. Продукт — IT-платформа для автомобилей. Они предустанавливались на «Автоторе» в KIA, выиграли конкурс в российских Nissan и Infiniti и были на коне, подняли инвестиции. Должны были сделать в России 25 000 автомобилей за 2015 год, и, естественно, все их мысли были про эти проекты. Тут курс и рухнул. KIA закрыла продажи, и «Автотор» остановился на три месяца. Потом сказал, что убирает из машин всё лишнее вплоть до электроподъёмников и ABS. Nissan и Infiniti тоже отложили проекты. От раунда у парней осталось $500 000. Три основателя Bright Box сели и задумались. Один полетел в Европу, другой — на Ближний Восток, третий — в Китай. Через восемь месяцев заключили первый контракт. На текущий момент заключены договоры с четырьмя крупнейшими автопроизводителями на десятки миллионов долларов. Выручка у проекта серьёзная. Поступило несколько предложений о его покупке, пока мы все отвергли. Теперь основатели признают: «Слава богу, что так резко долбануло, а то мы так и остались бы ковыряться в песочнице».

Фотография на обложке: Пресс-служба LETA Capital