Откуда не ждали. Как российские компании помогают сотрудникам пережить трудные времена

В топе обращений корпоративных клиентов долгое время оставались темы эмоционального выгорания и постковидной депрессии, но в контексте нестабильной обстановки в мире ключевыми запросами стали работа с тревогой, навыки первой психологической помощи и способы преодоления разногласий с окружающими.

Помимо онлайн- и офлайн-психотерапии, клиенты выбирают и другие форматы поддержки: например, чат-переписку с психологом, тематические тренинги или вебинары с методиками самопомощи и сессией вопросов и ответов от психолога.

Наши же сотрудники получают скидки на психотерапию, а сейчас для них проводятся внутренние вебинары с психологами на темы ненасильственного общения и работы с эмоциями. Чтобы поддерживать здоровую и продуктивную атмосферу внутри команды, мы организуем кросс-функциональные встречи, регулярные командные звонки с дайджестом по происходящему в компании, собираемся на совместные выезды и просто делимся эмоциями в неформальных чатах. Также мы поддерживаем культуру открытости: с любым вопросом можно прийти не только к кому-либо из команды, но и к основателям сервиса.

Мы по всей компании запустили проект «Как настроение?» — пульс-опрос, который планируем проводить каждые две недели. Спрашиваем про эмоциональное состояние, какое содействие от компании будет полезно каждому сотруднику, хватает ли внимания со стороны прямого руководителя. Все ответы изучаем и планируем мероприятия, которые помогут восстановить эмоциональный баланс. Опрос анонимный, а на ответы нужно не более 5 минут. Просим сотрудников отвечать искренне и писать развёрнутые комментарии. А корпоративный психолог консультирует сотрудников даже в выходные, вне зависимости от города и страны, в которой живёт нетоложец.

Настроение в каждой команде зависит от руководителей, поэтому мы организовали для них антикризисный двухдневный семинар с приглашённым психотерапевтом. Он поделился, как справляются с ситуацией другие бизнесы, ответил на заранее собранные вопросы, дал практические инструменты, как поддержать себя и команду. Что важно — на встрече мы не только получили рекомендации от бизнес-психотерапевта, но и обменялись опытом, кто и какие инструменты для поддержки своих ребят в команде уже применяет.

Чтобы стабилизировать ситуацию внутри компании и не допустить паники, мы оперативно выпустили обращение, в котором рассказали, что у нас есть финансовая подушка на будущее, все наши проекты работают дальше, а сокращений не предвидится. После персонально пообщались с каждым сотрудником, чтобы определить, что его беспокоит и нужна ли помощь — материальная или любая другая: к примеру, с релокацией.

Мы стараемся показывать сотрудникам планы, объяснять, как компания будет жить дальше. Говорим не только на бизнес-темы, но и о том, как не путаться в потоке информации, как включать критическое мышление, как справляться со стрессом и какие существуют способы, чтобы избежать выгорания. Также проводим командобразующие мероприятия: с одной стороны это позволяет сотрудникам отвлечься от проблем и прокачать навыки, а с другой — сигнализирует, что компания заинтересована в их развитии и готова в него вкладываться, а значит, всё в порядке.

Стали ещё больше внимания уделять встречам в формате 1:1, во время которых обсуждаем индивидуальные карьерные планы. Сейчас меньше говорим об оценке успехов, так как люди в данный момент уязвимы, но стараемся концентрироваться на развитии.

Очень важно держать команду в едином информационном поле. Мы продолжаем проводить ежемесячные встречи, состоящие из двух частей: бизнес и неформальная — тематическая еда, игры, networking. Предыдущая как раз была сразу после начала «специальной операции», и мы прозрачно объявили всем наш план действий, что успокоило сотрудников. Плюс в течение месяца руководители направлений регулярно рассказывают о ситуации и изменениях.

В первые же недели команда HR создала поддерживающее пространство в Notion, где мы собираем полезную информацию: ответы на часто задаваемые вопросы, новости компании, форму обратной связи для вопросов к будущим встречам с руководителями. По обратной связи от коллег мы видим, что такой гайд оказался очень полезным и им пользуется вся компания.

В психологически тяжёлое время важно увеличить количество корпоративных мероприятий даже при урезанном бюджете — придумывать своими силами активности, подключать других сотрудников к организации. Мы провели неформальный онлайн-квест, организовывали уроки рисования в офлайне и в онлайне. А дополнительные запросы к команде HR по организации неформальных тимбилдингов появляются постоянно.

Вместо сокращений сотрудников урезаем бюджеты, замораживаем некритичный наём, перераспределяем сотрудников на другие внутренние проекты. Запустили внутренний проект, который позволяет работникам из разных отделов помогать другим командам в задачах. И руководители разных подразделений могут привлекать на свои проекты коллег из других команд во время заморозки найма. Весь проект курирует HR-менеджер.

В первую очередь мы провели внеплановое общее собрание. Команда работает удалённо, и нам было важно встретиться хотя бы в Zoom, чтобы люди почувствовали поддержку друг друга и внимание со стороны руководства. Далее предложили всем желающим пройти блок коуч-сессий за счёт компании. Это хороший инструмент, чтобы сфокусироваться на позитивном образе будущего и найти вдохновение. Особенно это актуально в период турбулентности, когда ситуация требует новых решений.

Чёткий план действий, который смогли составить сотрудники на коуч-сессиях, помог перейти от состояния паники и тревоги к спокойствию и уверенности. Также мы пригласили московских сотрудников на семинар «Кризисная психология».

Сейчас в планах организовать для всех сотрудников прохождение курса по развитию эмоционального интеллекта. Во-первых, обучение помогает немного отвлечься от скроллинга ленты новостей в свободное время, а во-вторых, такой курс — это профилактика стресса и выгорания.

Мы стараемся в полной мере информировать сотрудников о том, что происходит в компании и на нашем рынке. Организовываем AMA-сессии с руководством и ключевыми департаментами, чтобы у сотрудников была возможность задать интересующие их вопросы.

Также публикуем на нашем внутреннем портале различные статьи на актуальные темы, например рекомендации от специалистов по вопросам личных финансов или от технических экспертов — по вопросам защиты персональных устройств.

В первые дни ситуация казалась ужасной, толком не получалось сконцентрироваться на работе, потому что хотелось всё время читать новости. Руководство успокоило нас тем, что никаких сокращений не будет. А ещё нам повысили зарплаты. Это было неожиданно, но приятно! Когда брат, живущий в другой стране, предложил переехать на время к нему, руководство без вопросов согласовало мой отъезд. Сейчас я работаю удалённо и чувствую себя в безопасности.

Если компания релоцируется из России, базовые расходы, связанные с переездом и оформлением документов, берёт на себя работодатель. Вопрос оплаты жилья для сотрудников в другой стране решается по взаимной договорённости. Как правило, на первые месяцы, подавляющее число компаний готово оплачивать жильё сотрудников, пока они не адаптируются и не устроятся на новом месте. Но есть и такие работодатели, которые готовы оплачивать жильё на весь срок. Если встаёт вопрос о переезде вместе с сотрудником членов его семьи, то такие вопросы тоже решаются путём договорённостей. Если сотрудник ценный, компания может взять на себя переезд всей его семьи, включая домашних животных.

В большинстве из тех фирм, которые релоцировались сейчас или только собираются это сделать, такая возможность, так или иначе, существовала и ранее. Релокация не происходит случайно и неожиданно. Большинство этих компаний, так или иначе, были связаны с иностранными партнёрами, инвестициями, поэтому гипотетическая возможность переезда существовала всегда. При этом, кто готов уехать — уедет, кто не готов — останется работать дистанционно: такого формата больше не боятся ни сотрудники, ни работодатели.

Многие компании принимали решение о релокации под сильными эмоциями. Для части из них это действительно было важно из-за реальных рисков. Но очень большая часть людей, которая уехала индивидуально и командами, не взвесили все «за» и «против». И даже если к релокации подошли основательно, провели организационную работу, финансировали переезд команды, предоставили психологическую поддержку, всё равно есть риск столкнуться со сложностями.

Мы выработали такую стратегию: во-первых, согласовали удалённую работу с комфортным графиком для всех, кто предпочёл уехать. Во-вторых, проиндексировали зарплаты выше уровня инфляции для компенсации покупательной способности. И, в-третьих, дали понять сотрудникам, что при возникновении проблем они могут обратиться за помощью к руководству компании, а мы обязательно приложим все силы, чтобы помочь.

Многие компании решили поддержать дух сотрудников рублём — достаточно актуальная форма, с учётом ускоряющейся инфляции и волатильным рублем. Так, индексация разнится от компании к компании и составляет от 10 до 30%, по публичным данным самих компаний. Кто-то идти на постоянную индексацию не готов и предпочитает выждать и оценить, как будет складываться обстановка, — в таких случаях обходятся мотивационными премиями. Также многие идут на прокачку нематериальных благ: расширение страховых программ, дей-оффы или удалёнка, если надо перезагрузиться и посвятить время семье.

С 1 апреля мы индексировали зарплату для всех сотрудников на 20%: без исключения, на какой роли человек находится, работает ли он в штате на полный день или частично за штатом на ГПХ. При этом мы не не стали останавливать набор новых людей.

В последний месяц сотрудники стали чаще обращаться с нестандартными вопросами — начиная от помощи в поиске редких лекарств, заканчивая юридической помощью. В сложной жизненной ситуации каждый сотрудник может получить также и материальную помощь. В итоге текучесть за март снизилась достаточно сильно по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

С 1 апреля мы подняли зарплаты (фиксированные оклады) сотрудникам, работающим в России, на 10%. Исключение — сотрудники на испытательном сроке. Им будем индексировать, но по завершении испытательного срока. Мы работаем спринтами, поэтому каждые четыре месяца выезжаем командой в другой город или страну — Сочи, Завидово, Турция, чтобы подвести итоги и отдохнуть. Следующая поездка планируется через месяц, и это ещё одна возможность расслабиться, так как работаем сейчас в очень напряжённом графике.

ПЭК регулярно оценивает эффективность работы. Первый метод — это внутренняя валюта, пэки, или, как мы ещё их называем, коины, которые сотрудники могут потратить в корпоративном магазине. На онлайн-площадке можно приобрести не только брендированную продукцию компании, но крупную бытовую технику, электронику, офисные принадлежности и так далее. Получить коины можно за перевыполнение плановых показателей или, например, за победу в конкурсе. Так, лидерами конкурса становятся сотрудники, которые совершили трудовые мини-подвиги. Речь о ситуациях, когда работники спешат на помощь коллегам и клиентам, даже если это напрямую не предусмотрено должностными обязанностями.

Ещё один вид награды — корпоративное обучение. Один из самых популярных курсов — «Школа мастеров». Вступительный экзамен представляет собой эссе и защиту проекта о том, как усовершенствовать бизнес компании. Материал может быть посвящён разным темам: бережливое производство, оптимизация бизнес-процессов и так далее. Такие образовательные программы проводят ведущие бизнес-тренеры России. По итогам обучения каждый сотрудник получает сертификат.

Есть и другие поощрения за высокие показатели работы. Например, экскурсии в центральный офис для сотрудников филиалов, встречи с топ-менеджментом, публикации истории успеха лучших сотрудников в СМИ.