Разбитое сердце и слишком много денег. Почему сотрудники начинают хуже работать и как российские компании с этим справляются
У любого сотрудника может упасть продуктивность — голова болит, в семье проблемы, приболел, не может разобраться в новой задаче. Когда ситуация разовая, она мало влияет на бизнес. Но если эффективность работы стабильно снижается и так продолжается неделями и месяцами — нужно срочно искать причины. Порой они бывают не совсем очевидны и кроются не только в низкой зарплате или выгорании. «Секрет фирмы» пообщался с предпринимателями и HR-руководителями и узнал, почему падала эффективность их сотрудников и как компании старались с этим бороться.
«Сотрудники не справляются с работой из-за лишних задач»
В какой-то момент в магазинах «Вкусвилл» стало увеличиваться количество жалоб на продавцов и кассиров: покупатели сетовали, что почему-то им не всегда хватает времени обслуживать клиентов. Фонд оплаты труда рос, поэтому связать это с недостаточной финансовой мотивацией мы не могли.
Чтобы разобраться с ситуацией, мы использовали «метод гемба»: руководство лично вышло в магазины наравне с продавцами и обнаружило, что проблемы мотивации нет.
Есть проблема отвлекающих факторов: другие отделы компании постоянно нагружают лишними задачами продавцов и кассиров, при этом задачи самой розницы реализуются не оптимально.
Мы ввели ограничение на беспокойство магазинов из офиса до обеда, когда там самая горячая пора, связанная с приёмкой и выкладкой пришедшей за ночь продукции. А большинство отчётов, которые разные отделы, особенно бухгалтерия, запрашивали у магазинов, мы полностью автоматизировали.
Это не только снизило нагрузку на сотрудников розницы, но и увеличило точность данных и скорость их получения.
Но главной находкой стали кассы самообслуживания (КСО). Мы долго не хотели их устанавливать, считая, что тогда упадёт уровень обслуживания покупателей. Но оказалось, что некоторые покупатели предпочитают использовать именно КСО, даже когда на обычной кассе нет очереди, а на КСО — есть. И выручка магазинов после установки КСО выросла на 3%, а сотрудникам реже приходится открывать дополнительную кассу в час пик. У них появляется больше свободного времени для помощи покупателям там, где компьютер не справится.
Ещё один отвлекающий фактор — проблемные штрихкоды: когда кассиру вместо быстрого и простого сканирования товара на кассе приходится набивать 13 цифр вручную. А ошибка в любой из них означает, что операцию придётся повторить.
Мы стали автоматически собирать с касс информацию обо всех таких случаях, когда штрихкод не отсканировался, и настроили автоматическое оповещение технологов по всем случаям, когда по какому-то из товаров такое происходит слишком часто.
Как оказалось, если приёмка на складе в коробке проверила один штрихкод и он читается, она пропускает всю партию как хорошую. От новой системы ни один случай уже не скрыть!
Также мы исправили зависания, медленную работу и самопроизвольные перезагрузки касс и учётной системы на компьютере.
«У сотрудника нет метрик достижения цели — страдает его эффективность»
Однажды я поставил задачу руководителям команд разработки, дизайна, аналитики и других заняться развитием своих сотрудников. Но понятие «развивать» каждый интерпретирует по-своему, а эффективность этой работы сложно измерить. Руководитель одной из команд разработки, назовём его Василий, проявил себя очень интересно в этой задаче. Результаты его работы привели к тому, что за два квартала маржинальная прибыль выросла на 55%.
Нам понравились его показатели, но потом возникли проблемы. Он развивал команду так, как сам понимал, не привязывая эти действия к каким-то метрикам.
Поэтому маржинальная прибыль то росла, как те +55% после двух кварталов, то стояла на месте или прирастала незначительно. То есть Василий работал неэффективно. Я же хотел, чтобы развитие команды отражалось на качестве и скорости работы и чтобы маржинальная прибыль росла определёнными темпами.
Проанализировав проблему, я увидел, что, во-первых, Василию не хватало информации о конечных показателях и влияющих на них причинно-следственных связях. Он не понимал, от каких решений зависит прибыль и как их принимать.
И, во-вторых, мы изначально с Василием не обсудили шаги для достижения цели и не обозначили, каких показателей нужно достичь. Я просто поставил задачу развивать команды, и всё.
Чтобы изменить ситуацию, мы с Василием стали отслеживать, какую прибыль приносит каждое направление производства и как на это влияют действия команды. Сфокусировались на маржинальности как на главном маркере развития и сформировали 5–6 гипотез, как её максимизировать. Плюс я предложил Василию процент от маржинальной прибыли как вознаграждение.
В результате у Василия появились цель и варианты её достижения с возможными рисками и препятствиями. Как только он осознал, как именно может влиять на маржинальность и как может заработать больше, он включился в работу, стал активно проявлять себя.
Сейчас Василий стал «самоходным» специалистом и уже только запрашивает нужные ресурсы, а мне, как CEO, остаётся лишь отслеживать и корректировать.
«Плохой контакт с клиентом и тематика проекта снижают эффективность труда»
На одном из проектов я стала замечать, что KPI вырабатываются сложно и не всегда вовремя. Я провела звонки с клиентом и с менеджером этого проекта. Выяснила, что клиент хотел более опытного специалиста и личный контроль проекта с моей стороны. А менеджер постоянно чувствовала, что ей мало доверяют, поэтому коммуникация с клиентом откровенно не ладилась. Это обидно, но так бывает в работе консультанта.
Изначально я была готова расстаться с неэффективным менеджером, но после откровенной беседы со всеми участниками конфликта мы решили сделать «перетасовку» в командах.
Клиенту я поставила другого менеджера, и его проект стало контролировать руководство. А тому «неэффективному» менеджеру я предложила более простой проект с молодой и лояльной командой.
В результате мы сохранили двух клиентов и специалиста, который работает в агентстве уже больше двух лет. И, кстати, этот менеджер сейчас один из лучших консультантов в агентстве — вот что значит правильно подобрать тематику для человека, которая ему будет интересна.
«Слишком мало денег — плохо, слишком много — тоже»
Снижение оплаты труда — частая причина снижения эффективности сотрудников. В кризис мы не могли обеспечивать достаточные объёмы работы команде. У нас в проектах постоянно работают 28 человек, а продажи новым клиентам с 24 февраля находились на нуле три месяца.
Большая часть команды начала искать подработку и брать заказы на фрилансе — это сказалось на включённости в агентские проекты.
Чтобы вернуть фокус внимания, мы пересмотрели методы мотивации. Во-первых, ввели систему «приведи своего клиента в агентство и получи бонус в виде процента от договора». Плюс двум сторонам: и сотруднику деньги, и агентству новые контакты и потенциальное увеличение объёмов работы. Во-вторых, мы подняли ставки для исполнителей. Кассовые разрывы мы минимизировали, потому что наши постоянные клиенты продлевают контракты.
Вовлечённость сотрудников в агентские проекты вернулась в норму, а мы в очередной раз поняли, что руководителю важно быть в постоянном контакте с командой и фиксировать все изменения внутри неё.
Но не всегда в снижении эффективности виновата ситуация, когда слишком мало денег. Слишком много — тоже плохо.
Ещё до кризиса для некоторых исполнителей мы необоснованно завысили ставки. Нам казалось, это будет мотивировать их лучше работать, но ошиблись. После этого мы выработали систему мотивации, где цена зависит от качества выполнения задачи, коммуникации и включённости в проект и может поменяться в любой момент, если сотрудник справится хуже или лучше.
«Самый эффективный сотрудник — тот, у кого нет отношений и не планируются»
По нашей статистике, первая причина выгорания и падения эффективности сотрудника — перемены в личной жизни. Как расставание, так и создание новых романтических отношений. Сразу увеличивается количество отгулов, просроченных задач, ошибок и так далее.
Этот период можно переждать, отпустив человека в отпуск, например. Но иногда на решение этих задач нам требовалось больше времени, чем пара недель. И бывало, что ничто уже не помогало вернуть человека обратно в рабочее русло.
Как бы цинично это ни звучало, но, по нашей статистике, самый эффективный сотрудник — тот, кто вышел из отношений и новых не планирует.
А вторая причина снижения эффективности — токсичная атмосфера. Бывает, что в команду попадает человек, который настраивает всех против руководства, заказчиков или даже друг друга, и просто создаёт недружелюбную атмосферу. Тогда всем становится некомфортно работать, все хотят побыстрее домой или вообще не приходить. Начинаются опоздания, просроченные задачи и так далее.
Если вовремя не устранить токсичного персонажа, есть риск лишиться всего отдела. Такое у нас тоже случалось, к сожалению. Поэтому очень важен отбор людей в команду не только по профессиональным качествам, но и по личностным.
«Без чёткого понимания задач не будет их эффективного выполнения»
На быстрые задачи для разных проектов мы привлекали фрилансеров. С ними иногда возникала проблема эффективности: несмотря на то что мы час или два обсуждали один и тот же функционал с условным дизайнером, результат был совсем не тем, какой проговаривали. Мы указывали ему, что нужно исправить ошибки, а он их просто не видел или делал совершенно не то. Часто это сразу бросалось в глаза, если речь о дизайне продукта.
Я стала разбираться в ситуации и поняла, что в коммуникации с отдельными исполнителями не хватало чёткости. Они говорили, что им всё ясно, а по факту получали только смутное представление о задаче.
Чтобы решить проблему, мы стали после каждой встречи прописывать чётко всё то, что нужно сделать, и давали примеры. Это добавляло мне работы, потому что на создание задачи уходило около часа. Но зато и фрилансер её выполнял чётко, не погружаясь неделями в проект, и я более ясно понимала функционал, который мы разрабатывали.
В результате мы стали экономить много времени, сил, нервов и денег, когда начали чётко прописывать задачи фрилансерам и ставить суперподробное описание проблемы. Если вы работаете с людьми, которые не на 100% погружены в проект, не инициаторы, сами предлагающие новые фичи, а исполнители, им нужно давать очень чёткую схему исполнения и избавить от соблазна внести излишний креатив.
«Сотрудник ценит личный комфорт и хочет видеть важность своей работы»
В команде нашей компании есть человек, начавший работать здесь задолго до моего прихода. Он привык к определённым задачам, поэтому первое время, получая от меня другие задания, он возвращал их мне, объясняя, почему тот или иной вопрос нельзя решить. В результате эффективность его работы стремилась к нулю — он отбраковывал задачи одну за другой.
Один из таких проектов-отказников — установка мобильной версии обучающего портала, сопровождение всех изменений и адаптация материалов под формат для смартфонов.
Сотрудник усомнился, что подрядчик справится со всеми договорённостями и сделает приложение. А раз не справится и не сделает, можно и не начинать работу с материалами и освоением приложения. Потом сотрудник сказал, что смысла в задаче нет: в нерабочее время люди учиться не станут, а в рабочее у них нет времени на телефон. Дальше он посчитал количество материалов, которые нужно переоформить, и констатировал, что работы на много месяцев вперёд.
Сотрудник не понимал значимости нововведений при стабильно работающем старом продукте, излишне переживал за выполнение новых задач и ставил личный комфорт на первое место.
Он не хотел выполнять заведомо ненужную, как ему казалось, работу. И это снижало эффективность его труда.
Чтобы разрешить проблему, я стала объяснять, что предыдущий продукт уже выполнил свою функцию, сейчас компания ставит перед собой новые вызовы. Поэтому мы сохраним всё, что приносит результат, а остальные действия пересмотрим. Дальше я поблагодарила сотрудника за сделанное за предыдущие периоды. Но объяснила, что мы продолжаем идти в ногу со временем и нам нужно удобное и вовлекающее обучение.
После я максимально определила значимость сотрудника для компании. Показала взаимосвязи между его результатами и эффективностью работы 5000 коллег. Объяснила, сколько времени мы сбережём, если организуем обучение «под рукой», как вырастет вовлечённость, когда контент будет подан удобно и интересно, как увеличится прибыль, когда персонал будет своевременно получать нужную для работы информацию.
Мы разобрали все три уровня : «Зачем? Как? Что?» Зачем новый формат подачи и перестройка обучения? Как это реализуем? Что конкретно сделаем на каждом шаге?
Всё это помогло сотруднику увидеть, что задача небесполезная и действительно её можно реализовать. А когда он включился в работу, я отметила его первые победы и продолжаю регулярно хвалить приватно и публично, передаю благодарственные слова руководителей смежных департаментов. Он чувствует себя важным звеном в общей цепочке, понимает, что его и его опыт никто не недооценивает, и работает эффективно.
«Эффективность труда зависит от удобства инструментов для работы»
В отделе продаж наши сотрудники работают в системе 1С. В какой-то момент коммерческого директора компании перестали устраивать результаты отдела: эффективность выполнения планов составляла 85%, когда оптимальная нижняя граница — 96%. Сотрудники регулярно не достигали KPI, упала общая производительность труда.
Мы решили разобраться в причинах и провели опрос среди сотрудников. Было два блока вопросов: о том, что мешает продуктивно работать, и о том, что могло бы повысить продуктивность.
Сотрудники и раньше жаловались на неудобство 1С, но благодаря опросу мы разобрались в проблеме детально.
В числе мешающих факторов оказалась работа в CRM-модуле. Кроме этого, к проблемам сотрудники отнесли сложные бизнес-процессы и долгие периоды согласования задач.
А повысить продуктивность, по их мнению, могла бы регулярная обратная связь от руководителей.
Проанализировав ответы, мы перевели бизнес-процессы на другую CRM-систему и автоматизировали ряд бизнес-процессов для менеджеров по продажам. А чтобы сотрудники получали регулярную обратную связь от руководителей, внедрили практику ежемесячных сводных отчётов по работе с клиентской базой и ежемесячных индивидуальных отчётов по работе с воронкой продаж.
В результате производительность труда в отделе продаж выросла на 25%, а эффективность выполнения плана достигла 98–110%.
Коллаж: «Секрет фирмы», freepik.com, unsplash.com/Nastuh Abootalebi, Levi Stute