secretmag.ru
Опубликовано 11 мая 2024, 21:47
3 мин.

Как провести жёсткие переговоры с позиции силы: 5 постулатов кремлёвской школы

Кремлёвская школа переговоров считается одной из наиболее жёстких и даже жестоких. Как и у любой другой школы, у неё есть свои принципы. «Секрет» с разрешения издательства «Бомбора» («Эксмо») изучил «Большую книги переговоров» Игоря Рызова и пересказывает ключевые приёмы переговорщиков.

Что за кремлёвская школа переговоров

Принято считать, что кремлёвская школа переговоров родилась в 1920-е годы. Советский Союз и тогда, и позже постоянно находился под внешним давлением. Так что советским дипломатам приходилось быть жёсткими и решительными — как того требовала ситуация.

В совершенстве навыками кремлёвской переговорной школы владел один из наиболее выдающихся советских дипломатов и политических деятелей Андрей Громыко. Он начал дипломатическую карьеру рано — в 30 лет, когда СССР руководил Иосиф Сталин. Первым крупным постом Громыко стала должность посла Советского Союза в США.

На Западе Громыко получил прозвище Мистер «Нет» — хотя сам он утверждал, что слышит это слово чаще, чем произносит, а использует его в основном для того, чтобы не дать манипулировать собой — и государством, которое Громыко представляет.

Все дипломаты того времени умели вести переговоры — при необходимости в брутальном стиле.

Пять постулатов кремлёвской школы переговоров

Постулат 1. Молчать и внимательно слушать оппонента

Когда оппонент молчит и внимательно слушает, его собеседник раскрывается — даже если не собирался рассказывать так много. Всё из-за человеческой болтливости: в подобной ситуации мы невольно выдаём ненужные сведения и делимся тем, о чём нас даже не спрашивали.

Слушая, легко расположить оппонента к себе и продемонстрировать свою заинтересованность. Она и побуждает человека говорить больше, ведь обычно нас слушают так редко, пишет Рызов в своей книге.

На практике это может стать серьёзной ловушкой. Чтобы в неё не попасть, важно осознавать каждое слово, которое мы произносим, — и не упрощать своей болтливостью жизнь оппоненту, выдавая слишком многое.

Постулат 2. Задавать вопросы

Вопросы помогают направить беседу в русло, выгодное переговорщику. На этом этапе у оппонентов появляются свои роли. Один становится «хозяином» — тем, кто задаёт вопросы, другой «гостем» — тем, кто отвечает на них.

Именно задающий вопросы управляет беседой, хотя оппоненту часто кажется, что всё наоборот, ведь говорит именно он.

Поэтому важно бороться за роль «хозяина» в переговорах. Для этого нужно перехватить инициативу и самому начать задавать контрвопросы.

Постулат 3. Задать шкалу ценностей. Обесценить

Следом «хозяин» вводит собственную систему ценностей — и это кардинально меняет ситуацию на переговорах. Теперь он может в любой момент повысить или, что бывает куда чаще, снизить значимость слов своего оппонента.

Допустим, на бизнес-встрече участник начинает сомневаться в качестве товаров своего визави. Или же начальник во время беседы с подчинённой говорит, что её компетенций наверняка не хватит для выполнения задачи.

«Гость» же начинает чувствовать себя некомфортно — и нередко пытается доказать свою значимость.

Постулат 4. Постелить ковровую дорожку

Когда человека обесценивают и ставят в зависимость от оппонента, он пытается любым способом выбраться из этой ситуации. Тогда «хозяин» показывает ему возможный выход и демонстрирует возможность его «победы» — красивого проигрыша без потери лица.

Предположим, во время бизнес-переговоров один из участников после жёсткого отказа всё же соглашается рассмотреть предложение другого — но с большой скидкой.

По этой «ковровой дорожке» и пойдёт проигрывающий. Теперь он примет поражение сам и с охотой — слишком неприятной была ситуация, в которой он оказался. В таком случае его вполне устроит исход переговоров, хоть он и уступил в чём-то оппоненту.

Постулат 5. «Оставить человека в зоне неизвестности»

Улучшить результат переговоров поможет фраза, которая поместит оппонента в зону неопределённости.

Например, на бизнес-переговорах человек бросает: «Не знаю, будет ли ещё возможность стать нашим поставщиком» или «Я подумаю, продолжать ли с вами сотрудничество». Или начальник говорит подчинённому, который не хочет доделать проект после смены, что-то в духе «справимся без тебя», уточняет автор книги.

Человек, услышав нечто подобное, закономерно испугается и окажется в состоянии перемотивации. Теперь он не может трезво размышлять и адекватно оценивать сложившуюся ситуацию — его мозг вовсю рисует негативные последствия.

В подобных условиях человек готов уцепиться в любой шанс, который ему дадут, — страхи и неопределённость уговаривают лучше всего.