Искусство ужиматься по-русски. Как не сгубить свой бизнес безудержной экономией
И в каких случаях скупой платит дваждыПрактически любому жителю постсоветского пространства знакомы поговорки типа «копейка рубль бережёт» и «сэкономил — считай, заработал». Есть много лайфхаков, как меньше тратиться на повседневные нужды, но многие из них оказываются бессильными, когда необходимость жёсткой экономии приходится применять к бизнесу. Кризисное время показывает, кто умеет заниматься выживанием, а кто — тратить бюджеты. Но, задавшись вопросом, как заткнуть все дыры, в которые утекают заработанные деньги, нетрудно и перегнуть палку — и тогда прижимистость сейчас обернётся большими расходами после. На чём имеет смысл экономить и как не стать скупцом, который за всё платит дважды, — «Секрет» спросил у экспертов и предпринимателей.
Готовь сани летом
Как правило, об экономии задумываются не от хорошей жизни. Вопросы о том, как бы потратить меньше, а заработать больше, часто всплывают в кризисы, когда не справившиеся с этой задачей компании начинают массово закрываться.
Вместе с тем опрошенные «Секретом» эксперты уверены, что вопросом экономии лучше начинать заниматься до того, как грянет гром. Например, не тратить излишки, а откладывать их в финансовую подушку безопасности, которая поможет выполнять обязательства перед работниками и клиентами в случае простоя. Когда грянет буря, именно эти накопления позволят начать как-то лавировать и экономить, а не закрываться.
Так получилось, что я в свою бизнес-деятельность застала ещё кризис 1998 года, и могу сказать, что перепробовала все способы экономии:
- на сотрудниках, начиная с урезания штата и заканчивая урезанием разнообразных бенефитов и «плюшек»;
- на маркетинговых расходах;
- на различных мелочах типа канцелярки, туалетной бумаги, кофе в офисе;
- на расходах самого офиса — релокация в другие районы, понижение класса и размера офиса;
- на поставщиках для производства продукции и так далее.
Я сделала вывод, что экономия реально работает, когда в компании есть «жирок».
Вообще всё становится лучше с полной кубышкой. Но если уж этот момент упущен, приходится экстренно переводить предприятие на «антикризисные» рельсы.
Если компания растёт и идёт в гору, то не экономить нужно, а добавлять ресурсы. Но если компания теряет выручку на 30% и более, то необходимо вводить антикризисный менеджмент. В бизнесе я прошёл 9 кризисов и 2 предбанкротных состояния. Помню, когда не было плана антикризисных действий, то приходилось сокращать расходы сразу по всем статьям. Но если нет системы, то эти спонтанные действия угрожают, а порой губят компанию.
Сейчас такое время: ты либо эффективный, либо мертвый. Наступает время компаний эффективных. Если спонтанно экономить, не понимая, зачем, то можно «выплеснуть с водой и ребёнка». Когда компании плохо, то и сотруднику должно быть плохо. Когда компании хорошо, аналогично и персоналу должно быть хорошо.
Офис — быть или не быть?
Пандемия нанесла существенный удар всей сфере коммерческой недвижимости и заставила многих работодателей задуматься, так ли им нужен офис для работы или это навязанный стереотип. Вынужденно переведя какие-то процессы в дистанционный формат, компании с удивлением обнаружили, что иногда возможность для сотрудников не тратить по два-три часа в день на дорогу до работы и обратно весьма положительно сказывается на их продуктивности. И это не говоря об экономии на аренде и счетах за коммуналку.
Даже если совсем от офисов бизнес отказываться ещё не готов, идея снимать пафосное помещение в центре города чаще всего не необходимость, а попытка пустить пыль в глаза. Если бизнес не строится на постоянных встречах с респектабельными людьми в специально подготовленном месте, стоит рассмотреть варианты подешевле и поближе к спальным районам — где с большой вероятностью живёт большая часть сотрудников.
Один из эффективных способов сократить затраты — смена офиса, понижение его класса или изменение района расположения. Причём, по наблюдениям, изменение района только повышало уровень удовлетворения коллектива, поскольку офис в центре не всегда обеспечен парковкой. Тем не менее нужно быть готовым к недовольству людей, живущих на другом конце города, и к постепенной ротации коллектива из-за такого переезда.
В 2008–2009 годах, когда офис казался чем-то необходимым и обязательным для бизнеса (я в то время работал директором по маркетингу в одной из компаний), мы переехали из дорогого офиса в центре Москвы в более дешевый на окраине, объединенный со складом. С тех пор все офисы компаний, где я занимал должность топ-менеджера, и моих собственных были объединены с помещениями, в которых происходили торговые либо производственные процессы. В 2020-м во время пандемии мы вообще отказались от офиса, и до сих пор большинство сотрудников работает удалённо.
После того как острая фаза пандемии закончилась, мы убедились в том, что сотрудники продолжают работать из дома, эффективно выполняя все свои обязанности. В офис продолжали ездить разве что пара наших IT-специалистов, и то скорее по привычке. Поэтому осенью прошлого года мы решили от офиса отказаться совсем, и это решение всеми сотрудниками было одобрено единогласно.
На этом мы сейчас экономим сотни тысяч рублей ежемесячно, не считая дополнительных расходов типа интернета. Теперь при необходимости мы встречаемся в Zoom (когда обсуждаем рабочие вопросы) или в баре, если речь идет о неформальном общении. Я считаю, что гораздо эффективнее тратить эти деньги на премии, и сотрудники это решение целиком и полностью поддерживают.
Если же офис всё-таки необходим, аренда может встать в копеечку. Хорошо подсчитав затраты, некоторые предприниматели приходят к выводу, что приобретение помещения в собственность будет дешевле — а заодно подстрахует на чёрный день, если придётся продавать какие-то активы.
Мы приобрели офис в собственность, и это вышло дешевле, чем если бы мы его снимали. Да, на момент покупки дорого, но кредит мы быстро погасили, плюс налог на собственность и коммунальные платежи у нас небольшие, так что в результате получилось выгоднее.
Но если офис не в собственности, а отказаться от него всё же хочется, стоит поднять договор об аренде — чтобы поспешные действия вместо экономии не обернулись обидными убытками.
Как и, уверены, большинство компаний, во время пандемии мы решили отказаться от части арендуемых площадей. Однако процесс оказался не таким простым, как кажется на первый взгляд. Арендодатели стремятся сохранить свой доход, поэтому крайне редко готовы идти на уступки и прекращать действия договора аренды раньше обозначенного срока без штрафных санкций. В результате компания может понести дополнительные расходы вместо планируемой экономии.
Как объяснила эксперт, при расторжении договора стоит учитывать затраты на все улучшения помещения, которые компания сделала за свой счёт. Например, если арендатор проводил ремонт, но не зафиксировал его в договоре с арендодателем или акте приема-передачи, первому придётся оставить его без каких-либо компенсаций и уплатить дополнительный налог на неотделимые улучшения от их рыночной стоимости.
Тот же налог придётся заплатить, если вы решите оставить ненужную мебель и технику арендодателю, подчеркнула Оксана Сырых. Можно пойти другим путём и продать их своим сотрудникам или через бесплатные онлайн-площадки. Однако для этого может понадобиться кассовый аппарат, а это дополнительные траты вначале на покупку оборудования (от 2000 рублей), оформление электронной цифровой подписи (3000 рублей), обслуживание (3000 рублей), а затем и на снятие кассы с налогового учета (от 1300 до 3000 рублей). Если проигнорировать эти нюансы, можно схлопотать штрафы.
Наконец, можно выбрать ещё один вариант — утилизацию. Но при этом лучше обратиться к специализированным компаниям. Они выкупают устаревшее оборудование, вывозят его из офиса и предоставляют полный пакет закрывающих документов. Главное, чтобы у них в наличии были необходимые лицензии и сертификаты.
Впрочем, учитывая все эти факторы, вполне реально отказаться от офисов без лишних расходов, уверена Сырых. В перспективе это позволит неплохо сэкономить за счёт перевода сотрудников на дистанционку.
Unsplash/Bram Naus
Экономия на кадрах
Любому работодателю хотелось бы видеть в своих проектах команду из первоклассных кадров, которая с энтузиазмом бы работала за офисное печенье и большое спасибо. Но хорошие кадры, особенно с высшим образованием, знают себе цену и проседать в требованиях к зарплате, как правило, не готовы.
Эйчары старательно пытаются подружить запросы соискателей и работодателей, но иногда именно работодателю стоит первым задуматься, не просит ли он лишнего. В конце концов для толковой работы по многим специальностям опыт и способности гораздо важнее высшего образования, а требование диплома часто лишь дань бюрократической традиции и ярмарке тщеславия.
Приведя свои ожидания к реальности, можно сэкономить на той части зарплат, которая зависит не от результатов работы, а от самооценки сотрудника. Аналогичным образом можно подойти и к месту жительства и работы будущего кадра.
Решением, которое оказалось не только более экономным, но и более качественным, стало расширение географии найма. Можно выбрать сотрудника не из столицы, а из регионов. Часто он оказывается не только выгоднее по ставке, но и существенно более работоспособным, в отличие от столичных коллег, в связи с меньшей конкуренцией.
Если же фонд оплаты труда уже сформировался исходя из неправильного подхода, порой приходится прибегать и к крайним мерам — сокращениям. Но делать это нужно осторожно и с умом.
Фонд оплаты труда — большая затратная часть и чаще всего одна из самых неэффективно расходуемых. На мой взгляд, можно пойти двумя путями:
- всем уменьшить зарплату на 20%;
- уволить 20% сотрудников.
Лучше 10 довольных сотрудников, для которых ничего не изменилось, чем 12 недовольных сотрудников с урезанной заработной платой.
Но, как предупредили опрошенные предприниматели, до такого развития событий лучше не доводить. Любые увольнения негативно влияют на оставшийся коллектив, и работать с мотивацией становится сложнее.
Сокращение штата — очень болезненный процесс. В моменты пиковых загрузок лучше привлекать сторонних специалистов, нежели всегда содержать на балансе незагруженных работников.
Увольнение — крайняя мера. Всегда стараешься первоначально мотивировать сотрудников, которые меньше приносят пользу организации, чтобы они начали более усердно работать и пересмотрели отношение к работе. В этот момент и может возникнуть конфликт между сотрудниками с более высокими окладами. Стараемся им объяснить этот момент, что мы не благотворительная организация и каждый сотрудник должен вносить свою лепту в прибыльность. Но когда сотрудник сидит и только сам себя окупает, то это означает, что он занимает чьё-то место.
Нельзя бездумно сокращать коллектив. Сокращение — это затратный процесс, и достаточно часто потом сотрудников нужно снова набирать. Оно происходит лишь в том случае, если выручка компании падает драматично, например в два раза, и у собственников компании нет уверенности, что выручка также в два раза к концу года вырастет. В этот кризис собственники, к сожалению, говорят о сокращении команд. Но начинать нужно с дорогостоящих позиций. Сокращение двух уборщиц никакого эффекта не принесет. Нужно смотреть, где в компании идет задвоение менеджерских функций.
В стремлении сэкономить на кадрах многие прибегают к аутсорсу и отдают какие-то задачи случайным фрилансерам. Иногда это помогает сэкономить в моменте. Но выстраивать на работе с низкоквалифицированными подрядчиками всю бизнес-стратегию чревато — это может обернуться дополнительными проблемами и затратами.
Лучше заплатить в несколько раз больше опытному фрилансеру, который уже десять раз делал то, что тебе нужно. Так ты получишь качественный результат, при этом сэкономив время и деньги, потому что не придется переделывать или искать новых исполнителей.
Начиная экономить на сотрудниках, как никогда важно не перегнуть палку. В конце концов именно команда приносит деньги, а недовольные сотрудники справляются с этой задачей намного хуже. Так что, если где-то вы урезаете расходы, подумайте, чем и как их можно компенсировать.
Полезная практика — объединять функции сотрудников с некоторым повышением заработной платы для сотрудника, на которого легли дополнительные обязанности, например секретарь + офис-менеджер, грузчик + курьер и т. д.
Можно экономить на корпоративных мероприятиях. Но они важны для команды, поэтому полностью от них отказываться я не рекомендовал бы. Можно, к примеру, заменить дорогой банкет более дешёвым пикником.
При этом важно правильно расставлять приоритеты и не нагружать хороших специалистов работой, которую может выполнить любой студент-стажёр. Но и со студентами всё не так просто: на некоторые задачи обучить новичка может выйти сложнее и дороже, чем нанять опытного сотрудника.
На раннем этапе мы пытались экономить на разработке, нанимая студентов. Оказалось, это возможно только при наличии в штате опытных дорогих разработчиков, тимлидов, при выстроенном развитом процессе разработки, не считая налаженного найма, обучения и продвижения. Мы это в итоге построили и нанимаем много талантливых молодых кадров, только это само по себе потребовало немало денег.
Если сокращать сотрудников — не ваш вариант, можно посмотреть в сторону урезания необязательных трат и бонусов, которые составляют их соцпакет. Но при этом можно столкнуться с недовольством.
В 2008 году, когда я руководил «ГК АвтоСпецЦентр», мы посчитали и увидели, что на все соцрасходы инвестировали в сотрудников $3 млн в год, после чего урезали эти расходы до максимума. Параллельно мы изменили систему мотивации на антикризисную и стали сокращать каждого пятого сотрудника. Эти меры сильно ударили по коллективу, были недовольные. Но при этом я сохранил персонал и компанию. Через год мы стали набирать новых сотрудников. Если в 2008 году я сократил 50 человек, то уже 2009–2010 годах я набрал 100 новых.
Даже принимая тяжёлые решения, их последствия можно смягчить, если общаться с работниками по-человечески, объяснять свои мотивы и чётко обрисовывать ситуацию. Главное — не быть мелочным, ведь, экономя на мелочах, много денег не выгадать, а вот испортить отношения по-крупному — легко.
Не стоит экономить на зарплатах персонала, но опять же полезно просчитать, какую прибыль какая штатная единица приносит компании, и выстроить правильную систему мотивации, которая бы основывалась на объективных показателях. Если всё расписать и объяснить всем цели, то у адекватных людей это, как правило, вызывает понимание и не портит атмосферу в коллективе.
А вот экономить на мелочах — типа убрать кофе и кулер с водой — считаю нецелесообразным. Не вижу смысла в таком бизнесе, где собственник не может себе позволить таких мелочей для людей, которые делают с ним одно дело. Ведь любой бизнес помимо прибыли должен делать мир лучше, а людей — счастливее.
Я категорически против урезания расходов на поддержку сотрудников, потому что в кризис люди и так достаточно растеряны, эффективность их работы снижается. А если убрать в офисе чай, кофе, печенье — и подавно. Давайте скажем честно, эти мелочи вряд ли играют существенную роль в расходах на офис. Но они создают приятную атмосферу в офисе, ценятся людьми и дают сотрудникам тот островок спокойствия, который поддержит в кризисный момент.
Я предполагал, что мало кому понравится уменьшение зарплат в карантинное время. У кого-то зарплата уменьшилась в три раза. Но сотрудники видели, что я и сам в убытках, я брал кредит на выплату зарплат. Конечно, были недовольные. Но я старался их поддерживать, общался с ними, дважды в неделю проводил планёрки, давал продуктовые наборы и возможность работать. Я говорил сотрудникам, что мы прорвёмся, всё выдержим, и это помогло. Весь штат остался в компании.
Если дела совсем плохи, можно уволить всех и работать самому — такой вариант всегда стоит держать в уме, особенно собственникам малых бизнесов. Но, если уж идти на этот шаг, важно адекватно оценивать свои возможности и стоимость собственного рабочего времени.
Спустя некоторое время после открытия первого кафе я уволил весь штат, и у нас стал формат семейного бизнеса. Я был официантом, администратором, ремонтником, маркетологом, юристом и бухгалтером, а жена — поваром и мойщицей. Заказов было очень мало, и таким образом я экономил на зарплате. С одной стороны, это нам помогало, но, с другой стороны, отнимало огромное количество сил.
Моя жена готовила вкусно, но не так хорошо, как профессиональные повара, у которых всё отточено, и болезненно относилась к критике. Я делал юридическую и бухгалтерскую работу, но знал её намного хуже, чем специалисты в этой сфере. Думал, что для меня выгодно экономить на их услугах. Это мышление начинающих предпринимателей, когда они пытаются быть универсалами во всём. В итоге самые дорогие мои ошибки связаны прежде всего с юридическими вопросами.
Подойти с умом
«Лучший способ экономить — не совершать необязательных трат. Необязательные траты — это траты, без которых ничего не поменяется. Часто в бизнесе к таким тратам относится до 30% от всех расходов», — уверен основатель сервиса доставки еды Mealjoy Кирилл Пастушин.
Оптимизация затрат — то, к чему стремятся все предприниматели. Но немаловажным помощником на пути к этому становится оптимизация бизнес-процессов, в том числе за счёт современных технологий.
Один из рабочих лайфхаков в экономии — выделять день в месяце на поиск новых технологических решений на рынке, готовых, которые в два-три раза снижают затраты на важные для компании затраты. Например, когда Avito только появился, он помогал существенно экономить на покупке мебели, оборудования, запчастей, и тогда это было очень полезно. Но и сейчас каждый день на рынке появляются новые умные решения со скидками для ранних пташек, этим нужно уметь пользоваться.
Ещё один действенный способ, который мы открыли для себя во время пандемии, — ЭДО (электронный документооборот). Тогда других вариантов не было, а сейчас стало ясно, что это не только удобно, но и выгодно. Доставка документов курьером стоит от 350 рублей по Москве, через систему ЭДО — 6 рублей. Плюс экономия на расходниках: чернила, бумага и пр.
Рекомендую инвестировать в автоматизацию, мы сами активно этим занимаемся, работаем на самописном ПО, которое обрабатывает почти половину бизнес-процессов. Это позволяет заменять персонал там, где это возможно, ускорять и оптимизировать часть работы и при этом экономить на зарплатах. Из опыта могу сказать, что голосовой робот на несложных проектах работает примерно с такой же конверсией, что и человек, при этом набирает в сотни раз больше номеров за единицу времени и ошибается всего на 0,5% чаще, чем операторы. Поэтому в проекты с простой логикой беседы мы внедряем эту технологию, что позволяет экономить не только нам, но и заказчику. Добавить элементы автоматизации можно в работу каждого подразделения компании, это самый эффективный способ экономии на данный момент.
Эх, налоги, пыль да туман
Не стоит недооценивать роль государства в тех процессах, с которыми приходится сталкиваться любому бизнесу от мала до велика. При умении «готовить» эти процессы можно выгадать солидные суммы господдержки. Или как минимум сэкономить на штрафах и налогах.
Налоги — это весьма существенная статья расходов, на которой можно и нужно экономить. Но делать это исключительно легально, иначе — уголовная ответственность.
С налогом на доход отдельная история, а вот налог на имущество компании не зависит от того, были ли эти доходы или нет. Надо обратить внимание на земельный налог и налог на имущество организаций, в основе налогооблагаемой базы которых лежит кадастровая стоимость объектов недвижимости. При грамотном снижении кадастровой стоимости можно не только уменьшить бремя налогообложения за текущий (или отсроченный) период, но и за несколько налоговых периодов назад. Ретроспективное снижение налога зависит от региона местонахождения объекта недвижимости и даты, когда была проведена последняя кадастровая оценка.
Стоит учесть, что в этом году по всей стране проходит массовый пересмотр кадастровой стоимости земельных участков, а уже в 2023 году то же самое произойдёт со стоимостью остальной недвижимости. Вырастет кадастровая стоимость — вырастет размер налога.
Юристы указывают, что сэкономить на налогах можно множеством разных способов. Например, руководитель управления юридических услуг «СберРешений» Алёна Козлова посоветовала следующие варианты по выбору оптимального налогового режима:
- стать самозанятым с налогом по ставке 4 или 6%, если доходы за год не превышают 2,4 млн рублей;
- купить патент и перейти на патентную систему налогообложения, при которой дополнительные налоги с дохода вообще не платятся, пока доход не превысит 60 млн рублей;
- перейти на упрощённую систему налогообложения (УСН), если сфера бизнеса это позволяет, у компании нет филиалов, а лимит доходов не превышает 200 млн рублей — это даст возможность платить по ставке 6% со всех доходов или 15% с доходов за вычетом расходов;
- в качестве эксперимента попробовать автоматизированную упрощёнку (АУСН), при которой не нужно самому платить страховые взносы, вести учёт, подавать декларации и считать налоги, но ставка будет чуть выше, чем в классической УНС, — 8 и 20% соответственно.
Помимо этого можно пытаться выгадать какие-то суммы с положенных налоговых вычетов, использовать цепочки поставщиков-посредников для снижения налоговой нагрузки по НДС или обратиться к налоговым консультантам для того, чтобы найти другой способ уменьшить облагаемую налогом базу.
Главное — помнить, что все эти способы должны быть в рамках закона, иначе на судах с налоговой можно потерять намного больше, чем сэкономить.
Скупой платит дважды
Начиная экономить, порой трудно остановиться, но надо отдавать себе отчёт, где экономия будет только во вред. Опрошенные «Секретом» эксперты в один голос назвали качество продукта и сервиса той священной коровой, снижать затраты на которую нельзя даже в кризис. Именно от него и от той планки, которую предприниматель однажды задаёт, зависит доверие к нему со стороны потребителей.
В 2014–2015 годах у нас было небольшое кафе, которое ориентировалось на итальянскую кухню. К сожалению, начали экономить на сырье: покупали более дешёвую муку, масло, продукты; затем снизили объёмы закупок с 50 000–100 000 рублей за поставку до 5000–20 000 рублей; крайним моментом — стали сокращать размеры оплаты персоналу, а потом и сам персонал. В результате пришлось закрыться.
В каком бы бизнесе мы ни были — экономия всегда приводила к убыткам. В ресторанном ли бизнесе, в производстве окон ПВХ, в сфере услуг — в долгосрочном периоде экономия не может привести к росту или развитию организации. Если снизить стоимость приобретаемого сырья или комплектующих, то снизится и качество продукции или услуги. Какими бы ни были первоклассными сотрудники, они не смогут из некачественного сырья сделать что-то достойное, что будет иметь спрос на рынке. И наоборот: если качественное сырьё и посредственные работники — это не даст идеального продукта для реализации.
Экономия в отельном бизнесе — это краткосрочная мера, которая в долгосрочной перспективе даст негативный эффект. Это гарантированное снижение конкурентного преимущества по сравнению с теми отелями, которые понимают, что этого делать нельзя. Многие отельеры не понимают, что индустрия гостеприимства состоит из мелочей, к которым гости очень чувствительны. У нас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление, а скупой, как известно, платит дважды. Сегодня генеральный директор сэкономит на завтраках, завтра на косметике, послезавтра на туалетной бумаге — через месяц он сидит и удивляется, почему отель проседает в загрузке.
Конечно, это суть бизнеса — применять в критические моменты тот инструментарий, который принесёт максимально быстрый и ощутимый эффект. Так, например, снижение товарных запасов в моменте позволяет высвободить оборотные средства, решить возможные вопросы с банками, поставщиками и прочими обязательствами. Как следствие — разбалансирование продуктовой матрицы и возможная потеря заказов. На входе мероприятие позволило значительно сократить траты, в дальнейшем — привело к сокращению выручки.
Но это далеко не единственный фактор экономии ценой потери репутации, клиентов и долгосрочной прибыли. О каких ещё способах жалеют предприниматели?
В какой-то момент решили найти нового подрядчика с более выгодным соотношением цена — качество. Начали мониторить рынок — нашли нескольких подрядчиков, провели тендер. Остановились на крупной логистической фирме, но без опыта доставки продуктов. В первый же день было отдано 200 заказов, но курьеры всё напутали, заблудились и за день выполнили только 20% работы. За остальные 160 доставок мы либо возвращали деньги, либо доставляли их на следующий день своими силами. На протяжении двух дней компания была полностью сфокусирована на решении того, как исправить ошибки, которые допустил новый подрядчик. Мы бежали за экономией и напоролись на то, что потеряли больше денег.
Многие компании имеют активную практику с приходом кризиса на рынок начинать урезать расходы, сокращать персонал, замораживать перспективные проекты. И часто такая стратегия действительно позволяет нивелировать риски и сократить потери. Однако и эта же практика для многих компаний становится губительной в долгосрочной перспективе: сокращая своё присутствие на рынке и в информационном поле, компания отдаёт этот рынок в руки конкурентов, рассматривающих кризис как возможность для расширения своего бизнеса.
Совсем дикой в кризис кажется идея увеличивать затраты, особенно на рекламу. Но опытные предприниматели указали, что именно расходы на этот пункт зачастую помогают бизнесу удержаться на плаву даже в самые трудные времена.
Как бы странно это ни звучало, можно экономить, увеличив рекламный бюджет. Да, у всех увеличится нагрузка, но в конечном счёте это будет выгоднее как для компании, так и для каждого члена команды.
Когда наступает время экономить, расходы на рекламу и брендинг обычно первыми идут под нож. Вроде как это роскошь растущего рынка, сейчас бы выжить. Только профи со стальными нервами увеличивают инвестиции в рекламу в кризис. Они же обычно и выигрывают рынок. На длинном разбеге 3–5 лет затраты в брендинг значительно эффективнее рекламных, поскольку делают вашу каждую продажу дешевле.
Но, если вы понимаете, что затраты на начатый ребрендинг и рекламу необходимо стремительно резать, лучше честно попрощаться с вложенными деньгами и прекратить проект. Если вы всё же намерены закончить, то необходимо держаться намеченного плана и готовиться инвестировать в исследования и стратегию.
Разумно сэкономить можно и здесь. Заменить дорогостоящие исследования на профессиональную интуицию, именитых исполнителей — на более узкоспециализированных, масштабные коммуникации — внутренними. Рассказывайте о своём бренде сначала внутри, потом — и наружу.
Так или иначе, даже в самые тяжёлые времена потребители чаще тянутся к тем компаниям, которые дают им утешение и иллюзию стабильности, а не напоминают лишний раз о том, что сейчас всем тяжело и все экономят. Так же, как женщины дорожили возможностью накрасить губы помадой даже в годы Второй мировой, сейчас люди тянутся к оставшимся привычным брендам и с интересом присматриваются к тем, кто приходит на замену ушедшим. Поэтому если и начинать экономить на своём бизнесе в турбулентные времена, то стоит иметь далеко идущие планы помимо сиюминутного выживания.
Коллаж: «Секрет фирмы», freepik.com, Unsplash/Simone Hutsch