Убеждай, как Чичиков. Учимся бизнесу по классике
Сплочённый коллектив саботирует решения нового руководителя. Заказчик и исполнитель не могут договориться о результатах проекта. Участник сложных переговоров остаётся один против всех. Это — не рядовые ситуации из жизни современного бизнеса, а кейсы из произведений классической литературы и кино. Филолог и радиоведущий Леонид Клейн в своей книге «Бесполезная классика» предложил взглянуть на знаменитые произведения как на набор интересных ситуаций, из которых каждый может извлечь важные уроки для работы и жизни. Как «Война и мир» поможет управленцам, а «Мёртвые души» — переговорщикам, разобрался «Секрет фирмы».
© alpinabook
Сложные сделки
Проблема
Для крупного проекта нужно заключить несколько сделок купли-продажи. Однако их суть непонятна партнёрам. Более того — кажется им несколько скандальной и, возможно, незаконной. Как найти подход к каждому и добиться цели?
Чичиков в доме у Коробочки. Рисунок П. П. Соколова
Кейс: роман «Мёртвые души»
Первый видный герой-предприниматель в русской литературе — это Чичиков из «Мёртвых душ» Николая Гоголя. С помощью незаурядного ума и лазейки в законодательстве он придумал способ обогатиться: купить крестьян, которые по факту уже умерли, а по документам ещё существовали, — и использовать их в качестве залога для получения большой ссуды от государства. Провернуть такую схему реально. Помещикам выгодно продавать мёртвые души, по сути — получать деньги за воздух. Проблема лишь в том, что объяснять им цель странной сделки нельзя.
Приехав в незнакомый город, Чичиков первым делом проверяет почву. Он входит в высший свет и выясняет, кто из местных жителей может быть полезен для проекта, а также репрезентует себя как человека, с которым нужно водить знакомства.
При общении с каждым из помещиков он умело считывает собеседника и действует по ситуации — кого-то расслабляет комплиментами, кого-то убеждает с помощью логики, с кем-то вступает в жёсткий торг. Гибкость поведения позволила Чичикову заключить успешные сделки со всеми контрагентами.
Цитата из книги
«Коробочка не решается на сделку из-за странности предмета торгов и по причине незнания рынка: "Ведь я мёртвых никогда еще не продавала" <...>. Коробочка меж двух огней — страхом и жаждой наживы. И это мешает ей внять объяснению сделки, которое до неё поначалу терпеливо доносит гость. Доведённый до отчаяния упёртостью хозяйки, Чичиков начинает на неё давить, вести себя агрессивно, тем самым выбив её из зоны комфорта, а затем, по наитию, обещает казённые подряды. И тут помещица немедля соглашается. Потому что страх её не в том, что предмет торга — мёртвые души, даром что помянутый гостем чёрт так её напугал, а в том, что она боится прогадать. Обещание дополнительных покупок стало финальным аккордом торгов, которые и заставили Коробочку принять решение».
Крупные проекты
Проблема
Руководитель запускает масштабный проект, реализация которого зависит от работы множества сотрудников, тысячи разных мелочей и отдельных процессов. Просчитать всё фактически невозможно. Как управлять такой компанией?
Л. Пастернак, иллюстрация к роману «Война и мир» — «Наполеон и Лаврушка на переходе из Вязьмы к Цареву-Займищу»
Кейс: роман «Война и мир»
Значительная часть действия в романе Льва Толстого «Война и мир» посвящена войне — в частности, описанию замыслов полководцев и непосредственно сражений. Битва — это как раз та ситуация, предсказать исход которой практически невозможно, даже если на стороне отдельного войска численное преимущество. На исход могут повлиять и продуманная стратегия, и неожиданные действия противника, и погодные условия, и настроение солдат, и поведение командиров, и какие-то совершенно случайные обстоятельства.
Разбирая сражения Отечественной войны 1812 года, Толстой показывает несколько полководческих стратегий, из которых выделяется, конечно, линия поведения Михаила Кутузова. Он сдал Москву, но выиграл войну.
Мы видим, что основной талант немолодого Кутузова — это умение не противодействовать естественному ходу вещей. Опыт позволяет полководцу замечать и осознавать значение происходящих событий и использовать их для своих целей. Оседлать волну, как говорим мы сегодня, а не бороться с ветряными мельницами.
«Он всё выслушает, всё запомнит, всё поставит на своё место, ничему полезному не помешает и ничего вредного не позволит. Он понимает, что есть что-то сильнее и значительнее его воли, — это неизбежный ход событий...» — так у Толстого размышляет про Кутузова князь Андрей.
Цитата из книги
«Так получилось, что исход Шёнграбенского сражения во многом определила случайность. Про батарею капитана Тушина забыли все — артиллеристы были предоставлены сами себе. По собственной инициативе они решили зажечь деревню, сумев тем самым отвлечь значительную часть французского войска. Затем до них долго не могли донести приказ об отступлении, и батарея Тушина продолжала вести огонь по врагу, благодаря чему рассеянные русские части смогли избежать разгрома.
Можно ли было такое предусмотреть планом, диспозицией? Конечно, нет! План может лишь задать вектор в начале движения — войск, кампании, проекта, да и то не всегда, но в дальнейшем ситуация начинает развиваться сама по себе, и даже оперативное ручное управление зачастую теряет смысл, потому что боги смеются, узнавая о наших планах».
Неудачный госзаказ
Проблема
У заказчика, представляющего государство, есть проект, реализацию которого он доверил определённым подрядчикам. Однако весь процесс и результат работы вызывает недовольство — как у заказчика, так и у исполнителей. Потому что условия проекта изначально были провальными.
Кейс: повесть «Левша»
Одна из самых ярких историй про госзаказ — это повесть Николая Лескова «Левша» про косого русского умельца, который подковал миниатюрную стальную блоху. Мало кто помнит, что по сюжету английскую блоху Левша при этом испортил. Так что реализацию проекта можно назвать гениальной, но никак нельзя назвать идеальной. Однако виноват в этом был не исполнитель.
В чём же здесь ошибка? В цели и постановке задачи. Цель состояла в том, чтобы подвергнуть «пересмотрам» работу иностранных исполнителей: «чтобы англичане над русскими не предвозвышались». То есть не создать собственный продукт, а переделать чужой — исключительно из горделивого желания доказать, что «мы не хуже».
Ну а с бизнес-планом была вообще беда: требовалось найти специалистов, которые могут «сделать то, неизвестно что». И, конечно, даже когда таких умельцев нашли, представитель заказчика не сумел с ними договориться о конкретных результатах проекта. Кроме того, исполнители не обладали нужными ресурсами, а уж условия труда и наплевательское отношение к кадрам — это вообще отдельный разговор.
Цитата из книги
«"Пересмотр" аглицкой блохи — по сути, госзаказ. Представитель заказчика — атаман Платов — даёт подрядчикам — тульским мастерам — поручение. Тут-то и начинаются хаос и неразбериха, из которых весь сюжет и развивается, потому что составить техническое задание сторонам не удаётся. Заказчик, как это часто случается, требует сделать то, неизвестно что, а подрядчик в целом соглашается и даже имеет какое-то своё видение, но оглашать его не желает
<...> Соответственно, и договора никакого между ними не случилось. Были обозначены только сроки. Других итогов, кроме "как бог на душу положит", в таком случае ожидать не приходится».
Экстремальный менеджмент
Проблема
Молодой руководитель встаёт во главе устоявшегося, сплочённого коллектива. Однако подчинённые скептически относятся к новому начальнику, идут на конфликты и работают в четверть силы. Как запустить важный проект с таким коллективом?
Кейс: фильм «Успех»
Решение можно поискать в фильме Константина Худякова «Успех» с Леонидом Филатовым в главной роли. По сюжету молодой режиссёр Фетисов приезжает в провинциальный театр, чтобы поставить чеховскую «Чайку», очень личный и значимый для него проект. Но труппа в театре привыкла к «пенсионному» стилю работы прежнего режиссёра, актеры играют без эмоций и отдачи. К тому же Фетисов сразу ссорится с неформальным лидером коллектива — примой Зинаидой Арсеньевой, конфликт с которой грозит отменой спектакля.
Режиссёр решает проблемы с помощью экстремального менеджмента, который всегда завязан на сильном характере лидера. Он с первого дня приучает труппу к жёсткому и быстрому стилю работы, выводит актёров из зоны комфорта, провоцирует недовольство, чтобы встряхнуть коллектив, вызвать сильные эмоции и пробудить скрытые таланты. Фетисов, непоколебимый лидер, добивается цели благодаря деятельной харизме, упорству и уверенности в результате.
Цитата из книги
«— Павел Афанасьевич, будьте любезны, там на столике у меня экземпляр пьесы, принесите, пожалуйста. — Угу... — Живее, живее, Пал Афанасьевич. Платонов сначала срывается на бег, но потом останавливается и оглядывается на Фетисова. — Ну, что вы встали? Я прошу — поживее. Платонов сбавляет шаг, начинает идти не спеша, даже расправил плечи. — Быстрей. Во-о-от, смотрите, как вы пошли. Достоинство появилось. А Тригорин — это человек с достоинством. Это писатель, это человек духа. А вот как это сыграть, я не знаю.
На первый взгляд, классическая сцена: тиран-начальник унижает, чуть ли ноги не вытирает о подчинённого, которого невзлюбил. Но это же не так. Да, Фетисов играет на грани, он манипулирует, выбивает почву из-под ног Платонова, лишает его привычной атмосферы благодушия. Тот ведь привык, что к нему всегда относятся снисходительно, с пониманием, потому что он такой славный человек, никому никогда не сделал зла. И вдруг его, как мальчишку, гонят за сценарием, да ещё понукают. Именно в этот момент в Павлике Платонове просыпается чувство собственного достоинства, что и отмечает Фетисов. Он ведь добивался именно этого».
Переговоры из слабой позиции
Проблема
Во время переговоров работник остался в абсолютном меньшинстве, один против всех, однако уверен, что его точку зрения очень важно рассмотреть совместно. Как ему заставить к себе прислушаться? Как действовать конструктивно, не вызывая протеста и агрессии?
Кейс: фильм «12 разгневанных мужчин»
Знаменитый фильм «12 разгневанных мужчин» Сидни Люмета — классический пример переговоров, в которых один человек сумел устоять против коллектива, заставил себя выслушать, вынудил обсудить свою точку зрения и постепенно склонил к ней остальных участников.
По сюжету, 12 присяжных заседателей решают судьбу подростка, обвиняемого в убийстве отца. Следствие предоставило убедительные улики, и 11 человек уверено голосуют за смертную казнь. И только один присяжный сомневается в виновности подростка.
Сложные переговоры герой начинает очень аккуратно. Он не выражает абсолютной уверенности в правоте, не обвиняет коллег в непрофессионализме, а только просит их поговорить — вместе обсудить вину подростка. Присяжному удаётся вызвать людей на диалог. Это его первая победа.
Дальше он понемногу расшатывает аргументы следствия, действуя в первую очередь рационально, но иногда допуская красивые эмоциональные, а порой и очень рискованные выпады. Некоторые коллеги начинают сомневаться в виновности подсудимого. Это следующая победа героя.
Получив поддержку большинства, присяжный доводит дело до логического конца, преодолевая предубеждение против подсудимого даже у самых непримиримых оппонентов.
Цитата из книги
«Можно броситься в атаку с шашкой наголо, но это означает очевидную конфронтацию. Переубедить другого человека, а уж тем более склонить его на свою сторону таким способом практически невозможно. Наоборот — герой Генри Фонда уступает. Так мастер айкидо поддается, чтобы воспользоваться движением соперника. И в первую очередь ему нужно, чтобы члены жюри присяжных начали хоть какое-то движение, вовлеклись в обсуждение. Тогда у него появляется шанс донести до них свою точку зрения и возможность, что они примут её. Дэвис избегает категорических утверждений:
— О господи! Думаете, он не виновен? — Я не знаю.
Во-первых, таким образом герой не противопоставляет себя коллегам. Во-вторых, он действительно не знает. Он не врёт, и это делает его позицию сильной, вызывает доверие».