Как превратить медиа в интернет-сервис и продать его «Яндексу». Отвечает Тоня Самсонова

Журналистка и многодетная мать Тоня Самсонова в 2013 году переехала с семьёй в Лондон, а через год сделала собственный проект — медиа The Question. С самого начала сайт позиционировался как сервис вопросов и ответов, что-то вроде американской Quora, но черты сервиса обрёл не сразу. Первое время он развивался как издание: в штате было несколько журналистов, которые создавали оригинальный контент и обрабатывали вопросы и ответы пользователей.

Тоня Самсонова рассказала «Секрету» о болезнях роста, которые пришлось пережить и преодолеть, и о том, как проект, почти не меняясь внешне для стороннего наблюдателя, сильно изменился изнутри и научился зарабатывать.

Начало

Я начала делать The Question в 2014 году. К тому времени я уже год жила в Лондоне и понимала: в 28 лет мне не хочется становиться вышедшей на пенсию домохозяйкой с тремя детьми, хочется иметь интересную жизнь. В Москве я работала журналистом, вела передачи на «Эхе Москвы». Какое-то время я продолжала удалённо что-то делать для российских СМИ, но в 2014 году рубль упал в два раза. Когда ты тратишь в фунтах, а живёшь на рубли, — это серьёзная проблема.

Первые сто вопросов и ответов на сайте The Question были сделаны не пользователями, а журналистами. Причём очень профессиональными и крутыми. Они выискивали лучших экспертов, выверяли каждое слово, каждую букву и запятую, пять пар глаз проверяли каждый кусочек контента. Первые сто вопросов и ответов стали эталоном, они привлекали аудиторию.

Конечно, нам было дико страшно, когда мы поняли: к нам стали приходить первые пользователи. Мы боялись, что придут какие-то люди и затопчут наш чистенький беленький The Question, начнут писать фигню какую-то, ругаться матом, делать ошибки — ужас.

О проблемах роста аудитории

Первый рубеж возник, когда аудитория выросла до 300 000 человек в месяц. Пришли люди, которых мы не знали лично, — они вышли на нас через соцсети наших общих друзей и знакомых. Эти пользователи начали писать ещё лучше, чем редакция.

Потом количество пользователей перевалило за миллион в месяц — снова началась другая жизнь. Они начали ссориться друг с другом, обижать друг друга. К такому мы не были готовы. Мы привыкли, что у нас на сайте люди критикуют друг друга вежливо, ведут дискуссии, говорят спасибо за альтернативное мнение и так далее. Был период, когда мы вообще не понимали, как мы оказались в этой точке и что с этим делать.

Со временем научились: стали приходить наши модераторы, призывать к вселенской любви и взаимному уважению. Я очень горжусь тем, что в течение четырёх часов ночью и двух часов днём любая жалоба на любой вопрос или ответ на сайте проверяется нашими модераторами на соответствие правилам сервиса. В соцсетях нам пока нужно больше времени — там на жалобы получается реагировать примерно через сутки после получения.

Мы всё время делаем какие-то маленькие шажочки, чтобы улучшить пользовательский опыт. Например, мы заметили, что какие-то вопросы людям неловко задавать под своими именами, кому-то хочется ответить анонимно на щепетильную тему. О’кей, мы дали пользователям возможность зарегистрироваться не под своим именем. Дальше увидели, что у нас растёт количество дурацких ответов и вопросов, их задают пользователи под вымышленными именами. Мы чуть-чуть эту функцию доработали, усилили модерацию. Так в ручном режиме мы всё время крутим какие-то гаечки.

О деньгах

Первые три года я носилась по знакомым, искала идеи, слушала критику. Я плохо понимала, куда мы идём. Поэтому очень важно, чтобы компания зарабатывала — как только начинаешь зарабатывать, начинаешь точнее чувствовать реальность.

Если у вас растёт количество пользователей, а деньги не растут — что-то не так.

О ценности продукта

Для нас гигантским шагом в этом году стало понимание самых важных продуктовых вещей. Нам очень важно, например, что люди нам доверяют и задают очень сокровенные вопросы, которые они не зададут даже близким, не пойдут в библиотеку. Наша задача — найти очень классных экспертов. Можно бежать искать самых классных экспертов, но в какой-то момент осознать, что, пока ты этим занимаешься, у тебя совершенно нет денег. Тогда можно схватиться за голову: «Какой ужас, мы же денег не заработали!» — и забить на всех экспертов, на всех пользователей, побежать зарабатывать деньги.

Пока ты не поймёшь, где находится баланс — как зарабатывать, не теряя доверие аудитории, а приумножая его с помощью качественных текстов, — управлять процессом очень тяжело. Зато потом, когда картинка складывается, ты понимаешь, какие люди должны работать в компании, какие у них должны быть сильные стороны, как их нанимать на работу, с кем мы сработаемся точно, а с кем мы не сработаемся.

О сотрудниках и текучке в стартапе

Когда ты делаешь оригинальную бизнес-модель, не медиа, не онлайн-школу, не магазин, тебе не у кого спросить, какие роли есть в команде, у кого какие KPI, кто как работает. Тебе просто не у кого копировать. Это очень кайфово, но людям с тобой работать тяжело, потому что ты, как основатель, каждый месяц всё больше и больше понимаешь про свой бизнес и ставишь разные задачи, меняешь приоритеты. Сотрудникам с этим сложно, но, с другой стороны, те, кто выжил, — самые морозоустойчивые, психически уравновешенные и очень сильные люди.

Сейчас я чувствую, что всё на своём месте, это потрясающая команда. The Question вырос в шесть раз по аудитории и по выручке за два года, и каждый человек в команде профессионально вырос с такой же пропорции. В штате проекта сегодня работают 30 человек, и, хотя от первой редакции никого не осталось, мы до сих пор ощущаем, что мы — семья с теми, кто начинал придумывать The Question.

О настойчивости в переговорах

В 2016 году я решила, что нам нужно выходить на новые рынки. Для этого нужно было купить домен TheQuestion.com, который 20 лет принадлежал какому-то британскому дядьке. Я его нашла в адресной книге и позвонила ему. Оказалось, он этот сайт купил, чтобы сделать предложение своей девушке — буква Q была в виде кольца с бриллиантом.

А он ни в какую: «Со мной жена разведётся». Та девушка сказала «да», они вместе уже 20 лет, и он считает, что фундамент, на котором держится их крепкий брак, — тот самый сайт, который мне так нужен. Я говорю: «Позови к телефону жену, я попрошу её с тобой не разводиться».

Так мы с ним какое-то время общались, я попросила редактора английского The Question написать ему трогательное письмо, он выдал целый сонет. В итоге, видимо, жена этого Боба сказала: «Либо ты продаёшь эту фигню, как тебе предлагают, за 16 000 фунтов, и мы покупаем машину, либо я правда с тобой разведусь». Так мне достался сайт. Сейчас он пустой, но я надеюсь, что мы с ним что-то придумаем.

О головокружении от успехов

В Лондоне у нас ни черта не получилось, мы провалились с треском. Я тогда совершенно не понимала, на чём мы должны зарабатывать, и скоро стало понятно, что нескольких вещей я не учла.

Мы росли очень быстро и через полгода вышли в операционный ноль после запуска. Потрясающий рост выручки, потрясающий рост аудитории, всё классно. Я решила: пора выходить на новые рынки. И тут оказалось, что рост остановился, начались проблемы с основным бизнесом в России.

Оказалось, что у любого медиапроекта есть фаза internet darling — когда ты на хайпе и все рекламодатели хотят с тобой работать. Мы на какое-то время стали такими всеобщими любимчиками: с костами в пять раз меньше, чем у всех на рынке, мы зарабатывали в десять раз больше всех, и мне казалось, что мы просто порвали Рунет, что все вокруг идиоты, а мы нашли золотую жилу. И вдруг оказалось, что мы не самые умные, что многого я не знаю и не понимаю, что фаза влюблённости в наш проект прошла, наступил откат, а у меня всё ещё нет работающей бизнес-модели. От Лондона пришлось отказаться.

Я очень благодарна моим акционерам, которые сказали: «Тоня, все ошибаются, так бывает, фиксируем убытки и идём дальше. Давай думать, что делать». А я не знаю, что делать, и понимаю, что послать всё к чёрту я тоже не могу. Я надела кроссовки, пошла бегать вдоль реки зимой. Я не очень хороший бегун, летом 5 км пробегу и умираю. А тут я смотрю на часы: а я уже 20 км пробежала с хорошей скоростью.

Надо бежать до тех пор, пока не найду силы сказать себе и команде: о’кей, полтора года я строила компанию на неправильных гипотезах, на колу мочало, начинаем сначала. Мы это пережили, это нас укрепило. Ну и мышцы тоже укрепляет, когда столько бегаешь.

Ещё я очень благодарна нашим клиентам, например Сергею Курловичу, основателю сервиса Invisible, Рокетбанку, Тинькову, «Авиасейлс», Doc+, Qlean. Я к ним пришла и сказала: ребята, я не понимаю, как нам деньги зарабатывать, можете мне объяснить? Вот, возьмите то, что у меня есть, давайте вместе сделаем проект.

Мы сели и стали работать одной командой — их аналитики и мои редакторы. Помню, Курлович начал мне какие-то таблички показывать в Excel, а я рыдаю и думаю: какого чёрта, я же журналист, я люблю рассказывать про людей, я люблю искать экспертов, я люблю вопросы, ответы, неужели мне надо сейчас снова считать всякие конверсии, смотреть перформанс?

Команда меня тоже послала сначала к чёртовой матери с новыми стратегиями, но потом мы собрались, начали работать, и увидели, что деньги-то пошли в рост!

О миссии

У нас есть конституция The Question, в которой написано: «Мы строим сообщество, которое умнее, чем каждый человек в нём по отдельности». По этому поводу у меня был серьёзный спор с моей бабушкой. Она мне говорит: «Представь себе: крестьяне идут сжигать дворянский дом. Каждый в отдельности, может, и хороший человек, но вместе они взяли вилы и грабли, пошли и разрушили всё к чёртовой матери. Люди, конечно, вместе тупее, чем по отдельности». А мне кажется, что это зависит от ситуации.

Мы знаем примеры, когда люди, собираясь вместе, достигают потрясающих результатов: собирают деньги на лечение больных детей, делают другую общественную работу. Такие сообщества собирают проекты «Такие дела» и «Медиазона». Наша задача — тоже построить такое сообщество.

Об аудитории

Мы хотим, чтобы наша аудитория была максимально широкая. Если вы делаете сервис только для феминисток или других групп, вы отсекаете возможности роста.

Люди, которые приходят к нам из поисковиков, с других платформ, находят ответы на свои вопросы и становятся частью нашего сообщества, превращаются в авторов The Question. Чем больше таких людей, тем больше у нас вопросов и ответов, тем быстрее растёт аудитория и расширяется сообщество.

Про людей, которые нас читают, мы понимаем самое важное: кто они такие, что им нравится, что не нравится, чему они доверяют, чему не доверяют, откуда они, что их увлекает. Это позволяет нам привлекать клиентов и партнёров, полезных нашему сообществу.

Поэтому мы стараемся работать с клиентами, которые, как нам кажется, принесут пользу нашим пользователям.

О монетизации

Мы можем рекомендовать нашим пользователям те услуги и сервисы, которые им подходят и которые они ищут. Многие пользуются нами как поисковиком — задают вопрос: «Как мне выучить английский язык?» или «Где мне сдать такие-то медицинские анализы?» У нас на сайте зарегистрировано много медицинских компаний, их специалисты готовы давать ответы на очень сложные вопросы.

У нас нет широкой экспертизы, чтобы оценивать, какой врач хороший, какой плохой. Но мы видим, кому больше доверяют наши пользователи. Наша задача — быть сервисом, где и с компанией можно поговорить, и честные отзывы на её работу почитать.

Когда человек выбирает что-то в интернете — хоть контактные линзы, хоть генетический тест, что угодно, — он перелопачивает кучу информации. Поскольку у нас 8 млн пользователей и мы часто оказываемся на верхних строчках в выдаче поисковиков, мы предлагаем компаниям площадку: напишите честно, чем вы лучше, что вы предлагаете, почему нужно выбрать вас. Совпадёт качество ответа с качеством продукции, понравитесь нашим пользователям — встанете на первую строчку с ответом на вопрос.

Ещё The Question используют как канал связи с клиентами. У Рокетбанка, например, специалисты очень эффективно и скрупулёзно отвечают на вопросы пользователей, которые задают их у нас.

О том, как медиа превратилось в сервис

Когда мы перевалили за 8,5 млн уникальных пользователей в месяц, мы поняли, что встали на путь трансформации в сервис. Сначала мы переделали нашу контент-модель, сейчас все лучшие тексты написаны пользователями, все самые классные вопросы заданы пользователями.

Та же история с выручкой: медиа зарабатывает на рекламе и спецпроектах. Мы зарабатываем на собственных рекламных инструментах, на собственных сервисах, SaaS-решениях, которые предоставляем компаниям и благодаря этому не делимся доходом с агентствами.

Очень важная часть бизнеса для нас — корпоративные сервисы. Мы об этом мало рассказывали, но, например, российский «Бургер Кинг» работает на платформе The Question. Мы сделали для них приложение, и теперь несколько тысяч сотрудников из разных точек синхронизируются с центральным офисом в Москве с помощью нашей платформы.

Не знаю, как так вышло, что гендиректор «Бургер Кинга» Дмитрий Медовый мне поверил, я делала ему предложение 7 января по скайпу. Сейчас мы видим, что всё работает классно, наши представления о коммуникациях между людьми оказались верны.

Отделы продаж должны учить друг друга, одна проектная группа должна делиться своим опытом с другой проектной группой и так далее. Нам приходится работать в ситуации, когда я, контролирующий маньяк, живу удалённо. Я должна понимать, что моя команда работает вместе, они коммуницируют не только со мной, но и друг с другом. Мы научились этот процесс налаживать, и этим опытом я могу поделиться с другими.

Очень большой вклад в создание этого направления сделали наши аналитики, наш директор по продукту, наш финансовый директор, наш бухгалтер — люди с определённой степенью осознанности и веры в продукт могут организовать процесс так, чтобы он двигался вперёд.

О будущем контентных проектов

Мне очень интересно работать на нашем рынке, который сейчас переживает трансформацию, и никто, ни Google, ни Facebook, на самом деле не знает, как дальше будут зарабатывать деньги контентные проекты, которые управляют вниманием пользователей.

В долгосрочной перспективе, в перспективе пары десятков лет, нет ответа на вопрос, какая модель эффективна, откуда брать выручку и так далее. Тем интереснее в это играть.

Мне очень не нравится, что сейчас медиа зарабатывают не на том, что написали классную статью или выложили красивое фото в Instagram, а на том, что они знают: у них есть читатель Даша, ей 20 лет, и она любит котиков. Значит, мы будем бесконечно показывать ей рекламу котиков, и присылать имейлы с котиками, и дадим её адрес компаниям, чтобы они тоже могли так делать. Это не стимулирует медиа производить более качественный контент, а кроме того, деление людей на кластеры по интересам не принесёт большого дохода в перспективе.

Мне кажется, что мы идём в правильном направлении, когда, по сути, публикуем нативные статьи, написанные компаниями. Это хороший контент, сделанный с душой, за него не стыдно, люди, которые его делают, болеют за качество, ночью какие-то правки вносят, лишь бы всё было правильно и честно.

Мне кажется, что ценность журналистского труда очень занижена. Моя мечта — прийти к модели, когда человек может сесть, за полчаса написать осознанный, осмысленный ответ на вопрос благодаря тому, что он отучился шесть лет в университете, у него есть какие-то знания и опыт, получить за это гонорар, и чтобы этих денег хватило, как минимум, на обед в ресторане.

Записала Дарья Кушнир.

Подписывайтесь на «Секрет фирмы» в Telegram и в «Яндекс.Дзене».