Нет сепаратности. Как побороть страх и разобщённость сотрудников

Другая модель управления, не основанная на страхе, требует от него больше ресурсов, действий, энергии и времени. К тому же непривычно создавать такие отношения с сотрудниками, чтобы руководителя не боялись, а слышали и уважали.

Хотя если спросить руководителей, какой стиль управления для них самих максимально эффективен, то окажется, что это стиль, основанный на доверии, свободе и ответственности. А если спросить их, какой стиль управления максимально эффективен для подчинённых, то это будет «детский» контроль и страх наказания. Почему так происходит?

Мы часто переоцениваем степень своей осознанности и недооцениваем степень осознанности других людей, особенно если занимаем руководящую должность. Создается некая иллюзия контроля, мы уверены, что можем всех и всё контролировать, но это не так. Вместо этого руководитель сеет страх в головах сотрудников: страх, что их накажут, отругают или лишат премии.

Из-за страха сотрудники менее продуктивны. Они не берут на себя ответственность за принятие решений, не озвучивают идеи, не проявляют инициативу. Руководитель же ещё больше давит, ругает их, считает их беспомощными, и круг замыкается.

Страх в коллективе: причины и способы устранения

Как понять, что в вашей культуре управления преобладает страх и разобщённость? Вот несколько признаков:

• сотрудники не проявляют инициативу и всё время соглашаются с мнением руководителя;
• руководитель оценивает работу сотрудников, но не обсуждает свои суждения с подчинёнными. с начальником свои идеи;
• ответственность за принятие даже незначительных решений лежит на плечах руководителя;
• руководитель не хвалит сотрудников даже за значимые результаты;
• сотрудники не разделяют миссию и видение компании и зачастую преследуют исключительно свои цели;
• руководитель оценивает работу сотрудников, но не обсуждает свои решения с подчиненными.

Сейчас, на фоне турбулентности и неопределенности во всех сферах, руководителю как никогда важно не вселять страх в сотрудников, а наоборот строить с ними честный и открытый диалог, а также обсуждать последние достижения.

С чего можно начать:

• честно и открыто рассказывать о ситуации в компании;
• давать сотрудникам обратную связь по их запросу;
• вдохновлять, ценить в первую очередь личность сотрудника, быть открытым к переменам, адекватно относиться к ошибкам и отказываться от повсеместного контроля;
• обсуждать с ключевыми сотрудниками цели, видение и миссию компании, чтобы те осознали свою причастность к общему делу;
• организовывать неформальные встречи и выезды;
• ставить краткосрочные задачи (максимум на неделю), становясь за счёт этого более гибким и открытым к изменениям руководителем.

Модель ADKAR: структура и преимущества

Внедрение любых изменений непривычно, и делать это нужно с пониманием процесса и его целей. Помочь здесь может модель управления изменениями в компаниях и организациях под названием ADKAR.

Модель ADKAR состоит из пяти элементов, необходимых для организационных изменений:

• A — Awareness — осознание потребности в изменениях;
• D — Desire — желание участвовать в изменениях и поддерживать их;
• K — Knowledge — знание того, как нужно меняться;
• A — Ability — способность реализовать требуемые навыки и поведение;
• R — Reinforcement — подкрепление и поддержка реализованных изменений.

Модель позволяет добиться большего успеха при внедрении каких-либо изменений в компании. Она помогает сделать изменения более последовательными и логичными, снизить уровень сопротивления в командах.

Если в основном компании и организации, внедряя различные изменения, акцентируют внимание на шагах, то ADKAR придерживается другой философии. Здесь упор делается на то, что успешные организационные изменения произойдут только тогда, когда каждый человек будет к ним готов.

При использовании модели ADKAR нужно последовательно пройти все пять шагов, не пропуская ни один из них.

Перескочить здесь точно не получится. Более того, успех каждого последующего шага напрямую зависит от успешности внедрения предыдущего. И компании понадобится дополнительное время, чтобы «прожить» каждый этап внедрения.

Почему каждый шаг важен

A — Awareness — осознание потребности в изменениях

В противном случае изменения будут не личным решением сотрудника, а навязанным извне. Он должен осознать, почему изменение необходимо, в чём заключается его суть и какие риски будет нести отказ внедрять новшество.

D — Desire — желание участвовать в изменениях и поддерживать их

Этот процесс не находится во власти руководителя, поэтому второй этап для руководства сложнее первого. Нужно создать условия, при которых сотрудник будет замотивирован на изменения. Он должен поддержать предстоящий процесс и найди для себя личную связь с будущим изменением.

K — Knowledge — знание того, как нужно меняться

Здесь большую роль играют тренинги, мастер-классы, обучение персонала, коуч-сессии, форумы и так далее. Важно сформировать у сотрудника не только знание того, как измениться, но и знание того, что делать после внедрения этих изменений.

A — Ability — способность реализовать требуемые навыки и поведение

Этот шаг чётко покажет, насколько успешно были пройдены предыдущие три. Здесь важно понимать, что у сотрудников вряд ли получится с первого раза реализовать изменения на «пятерку». Поэтому необходимо создать в коллективе доверительную и безопасную атмосферу и максимально поддерживать подчинённых.

R — Reinforcement — подкрепление и поддержка реализованных изменений

Важно делать это и на уровне сотрудника, и на уровне организации. Наивно предполагать, что как раньше уже не будет. Люди склонны возвращаться к прежним моделям поведения и скатываться в привычную стезю. Поэтому особенно важно тут подмечать это и оказываться перед выбором: сделать как обычно или осознанно выбрать непривычное.

Фото: freepik.com