Миллионный долг и неудачные бизнес-модели. Как пережить грандиозный провал и почему нельзя проиграть

Купонные сервисы — это сайты, где можно найти выгодное предложение со скидкой, которая действует ограниченное время. Условно, сегодня и завтра можно купить полугодовой абонемент в фитнес-центр не за 30 000 рублей, а за 20 000 рублей. Или сходить к стоматологу в конкретную клинику и поставить импланты со скидкой в 40%.

В 2010 году мы с партнёрами поймали тренд и запустили свой купонный сервис WeClever. На рынке в том же году появились Biglion, Darberry, «КупиКупон». На старте нас было пять человек и никаких внешних инвестиций: всё запускали на свои деньги. Это был наш первый проект, поэтому никакого опыта в бизнесе и понимания, что и как делать, не было. И это одна из причин последующих провалов.

Дело шло хорошо: ежемесячно выручка увеличивалась на 10–15%, количество акций — в три-четыре раза ежегодно. В декабре 2011 года мы получили бридж-финансирование в размере $500 000. Должны были выполнить установленный инвестором KPI и получить после этого $3 млн, а предыдущие деньги становились кредитными. Их мы после обязались вернуть. Но к установленному сроку KPI выполнить не удалось.

Мы думали, что вот ещё немного — и сделаем. При этом и отдать эти кредитные средства не могли. Стали переводить на развитие бизнеса деньги, которые должны были выплатить поставщикам, сотрудникам и кредиторам со светлой верой в будущее. Что вот ещё один займ, мы взлетим и со всеми рассчитаемся. Соответственно, долг рос.

При этом мы продолжали расширять штат, в 2012 году у нас было 200 сотрудников, половина из которых находилась в регионах. Наши ежемесячные расходы находились на уровне $100 000, и мы их фактически не ограничивали. При этом раз KPI мы не выполнили, инвестор нам отказал в этих $3 млн. И вместе с этим в 2012 году рынок купонных сервисов рухнул на 30%.

Я сделал большую таблицу со всеми долгами: 15 кредитов длиной до шести лет, задолженности перед разными контрагентами. И получилась сумма в $1 млн. У нас была ежемесячная выручка в 3–4 млн рублей и столько же — убыток. При этом мы должны были отдавать каждый месяц по 1 млн рублей.

План Б с отъездом из России до момента, пока все уголовные дела не закончатся, выглядел очень привлекательно на этом фоне.

Три провальных гипотезы и одна выстрелившая

Чтобы как-то разобраться с долгами, нам надо было сокращать убыток и увеличивать прибыль. Каким образом — никто не понимал. Осознали только, что надо что-то менять, и начали с сокращения штата. За неделю мы уволили 150 человек из 200.

Двое партнёров ушли, как только я озвучил суммы долга, и нас осталось трое. Сначала попытались перезанять денег у одних, а других кинуть и не заплатить. Кто-то был готов ждать, мы просили отсрочку. Кто настаивал или угрожал — платили. При этом каждый месяц для нас был сюрпризом: удастся выплатить хотя бы часть или нет.

Первые полтора года оказались самыми напряжёнными. Мы узнали, что такое кризис-менеджмент и как существовать в строгих ограничениях. Закрыли представительства в регионах, урезали бюджеты на маркетинг. Всю прибыль отдавали в счёт долгов, себе выставили фаундерский оклад в 30 000 рублей в месяц каждому. А когда совсем тяжело было, я брал только 5000 рублей в неделю, чтобы буквально закрывать базовые потребности.

Всей ситуацией в эти полтора года руководили мои партнёры — до кризиса ведущая роль была у меня. Но мне оказалось трудно изменить собственное мышление с идеи «ещё немного занять, чтобы выплыть», поэтому я отдал управление им.

Пытаясь найти выход, мы стали менять бизнес-модель.

Первый вариант — стали продавать рекламу поставщикам и к ней привязывать купоны. Но делали это не очень экологично: обманывали поставщиков, стараясь заработать больше денег. Однако модель оказалась убыточной, потому что клиенты не возвращались. Мы делали одноразовые продажи.

Следующая идея — промокоды в крупных интернет-магазинах: Wildberries и других. Идея провалилась, потому что интернет-магазины пострадали от кризиса и сократили бюджеты. Мы пошли в ресторанную отрасль — сделали карту на 25% скидку в московских ресторанах. Не удалось даже выйти на окупаемость: получили убыток в 1 млн рублей.

Вместе с тестированием гипотез мы сокращали расходы: убирали затраты, которые не влияют на выручку, уменьшали команду разработчиков с десяти до двух человек. Рынок купонных сервисов сокращался с 2013 года, и мы искали для себя фишки, чтобы остаться. Например, сделали свой сервис email-рассылок, который отправлял 150 млн писем в месяц.

Создали свою CRM-систему, которую потом внедрили конкурентам. Было много таких маленьких шагов, из которых, по сути, и складывается предпринимательство: ты предпринимаешь какие-то действия в поисках выхода и прибыли.

Когда мы научились из 3 млн рублей делать 1 млн прибыли, чтобы раздавать долги, иначе б ничего не вышло, к нам пришли ребята из «КупиКупон» и предложили нас купить, но мы отказались. Зато увидели в этом интересную бизнес-модель: рынок убыточный, игроки с нулевой рентабельностью. Мы можем выступить с предложением, что сделаем их бизнес прибыльным и будем часть этой прибыли отдавать им. Звучало странно, но мы рискнули и по такой системе купили десять конкурентов за четыре года. Причём первый был даже больше, чем мы.

Договорились, что будем платить ему 25% от выручки четыре года. За счёт того, что мы научились оптимизировать расходы, прибыль превышала 30%, и мы оказались в плюсе. В конечном итоге в 2017 году мы продали WeClever «КупиКупону», и три года я получал с этого пассивный доход.

Где прокололись и какие выводы сделали

Главная ошибка, которая привела нас к провалу, — на старте я считал себя самым умным. Закончил МГУ, успешно поработал аудитором в Deloitte, а теперь ещё и запустил стартап: всё должно тут же получиться идеально. Я фактически исключал вероятность, что где-то допущу ошибку, хотя сделал её ещё на старте. И не только мышлением, но и тем, что не прописал чёткую стратегию развития.

Из-за того, что я так считал, абсолютно не слушал других. Особенно родителей. Они мне очень много рассказывали и советовали, как делать бизнес, почему важна прибыль и как её достичь. А я упрямо шёл со своим мнением и отмахивался. Наш провал показал, что я дурак и любой человек, который не занимался таким и не набирал всё больше долгов в попытках выплыть, умнее меня.

Тогда я сделал вывод, что всегда есть люди умнее меня и нужно спрашивать их совета. А ещё хорошо, что у меня были партнёры. В стратегии роста очень тяжело переключиться в стратегию прибыльности, особенно если это первый стартап. Когда есть кофаундеры, стратегию прибыльности начинают вести они, а ты уходишь в тень. Спустя год-полтора я подхватил их план, включился в работу, и мы выплыли. В одиночку я бы, скорее всего, ещё долго шёл к этой смене курса.

Ещё один вывод, который построен на совете от родителей, которые тогда сильно поддержали нас эмоционально, — ни в коем случае не сдаваться. Особенно на таком дне. Если сейчас проиграть, будет страшно запустить следующий бизнес и повторить эту историю. Даже если кажется, что ошибки проанализировали и выводы сделали. Мы раздавали четыре года долги и выиграли, поэтому теперь, когда в новых проектах наступает кризис, я сразу думаю, что до того дна мне ещё далеко. Это сильно успокаивает. Хотя после того грандиозного провала я знаю, что, если вам сейчас плохо, это не значит, что завтра не может стать ещё хуже. Но из этого всё равно можно выплыть.

Провалы — неизбежная вещь для любого стартапера и предпринимателя. Наличие денег, социального капитала, физического могут смягчить последствия, быстрее решить какие-то из возникающих проблем, но не застрахуют абсолютно. Если человек не готов к провалам, ему нет смысла начинать бизнес. Сначала ему надо научиться правильно относиться к неудачам — со временем они станут опытом, который он осознает и на котором выстроит базу для роста.

Коллаж: «Секрет фирмы», Unsplash, [Unsplash License] (https://unsplash.com/license)