Ледяной кейс. Как россияне решили заработать на доставке замороженной еды

Замороженные блюда в стаканчиках не та доставка готовой еды, к которой мы привыкли. Человек выбирает доставку набора в удобное для себя время, а затем сам готовит нужную порцию в микроволновой печи или на плите. Заказанная еда лежит в морозильной камере дома или на работе — так клиенту не нужно ждать курьера каждый раз, когда он хочет поесть, и беспокоиться, не остыл ли его заказ. Особенность этого формата в том, что блюда можно хранить в холодильнике три месяца.

История создания

Моя дружба с фудтех-cтартапами началась в 2014 году с проекта «‎Вкус на дом»‎. Его фишка заключалась в том, что люди каждый день готовили себе ужины, используя рецепты и продукты, которые мы им привозили раз в неделю. Но с таким ритмом жизни, как в Санкт-Петербурге и Москве, я заметил, что люди всё меньше хотят тратить время на готовку. Это натолкнуло меня на идею создать продукт, который сэкономит время, при этом позаботится о пользе моего питания и избавит от необходимости выбрасывать просроченную еду, а также встречаться с курьером каждый раз, когда я хочу поесть.

Я начал изучать тему заморозки, пообщался с разными экспертами и технологами и убедился, что современная заморозка — это тренд, который через годы может стать обыденностью, ведь сами технологии сильно шагнули вперёд. В США с 2015 года успешно работает сервис, который ежемесячно доставляет по всем штатам более 1 000 000 замороженных блюд, — так я окончательно убедился, что в России тоже нужно выстраивать эту бизнес-модель, пока это не сделал кто-то вместо меня. 

Что касается аудитории — здесь мы нацелились на поколение Y (людей, рождённых с 1981 по 1996-й). Исследования говорят, что миллениалы тратят меньше времени на приготовление еды, и поэтому они в 3 раза чаще готовы пользоваться доставкой продуктов, чем их родители. К тому же это поколение акцентирует больше внимания на пользе питания.

Если в работе над проектом «‎Вкус на дом» мы присматривались к опыту коллег, то на старте Mealjoy оттолкнуться от российского рынка в этом смысле не получилось. К тому же в России пока ещё присутствует стереотипное представление о полуфабрикатах и заморозке как о чём-то не очень полезном. Поэтому нам пришлось нацелиться на борьбу с этим стереотипом. Ведь для нас заморозка — это способ гарантировать, что все продукты сохранят свои питательные свойства и витамины к тому моменту, как они попадут на стол к потребителю.

При этом нельзя сказать, что наше меню и технология утверждены раз и навсегда. Мы постоянно вносим изменения в продукт, получаем и анализируем обратную связь от клиентов, ищем способы улучшения вкуса блюд. Компания меняется, у нас постоянно появляются новые идеи, и, как любой стартап, мы ищем наиболее короткие пути к своей заветной цели.

Сейчас проект работает в Москве и Санкт-Петербурге. Кроме того, у нас есть опыт работы с регионами, на данный момент мы представлены в Краснодарском крае и Ростовской, Тульской областях. Везде заходили через партнёров, идеологически похожих на нас, работающих на ту же аудиторию.

Трудности и пути развития

Трудностей в стартапе всегда хватает. Невозможно предугадать, с чем столкнёшься завтра.

После запуска и привлечения первых пользователей важно быстро найти как можно больше масштабируемых каналов продаж. На этом этапе нужно найти свою аудиторию, определить ценностное предложение и понять, какую проблему ты решаешь и кому конкретно это нужно. Тут-то все и спотыкаются. В ходе этой работы стартапы нередко корректируют или даже полностью меняют свою бизнес-модель. И тут важно быть гибким, готовым отходить от своего изначального плана. Например, Twitter начался с разработки подкастинговой платформы, но в итоге идея продукта трансформировалась. На этом этапе важно много общаться с пользователями, искать общие боли, строить карту пути пользователя и уменьшать количество касаний для принятия решения.

Mealjoy тоже изначально задумывался исключительно как сервис доставки наборов с нашими блюдами. Сейчас же мы видим ещё несколько возможностей и собираем сразу несколько бизнес-моделей под одной крышей — например, недавно мы проработали модель с доставкой горячих блюд за 9 минут к рабочему столу.

На пути к своей масштабируемой модели важно не терять фокус и не отвлекаться на второстепенные задачи. В стартапе крайне ограниченный ресурс — как временной, так и денежный. Время основателя стоит дорого, и, когда приходится погружаться в операционные вопросы, это сильно тормозит развитие. Поэтому по возможности всю текучку надо делегировать — это важный урок, который я вынес не сразу. Например, долгое время я сам делал все настройки рекламных кампаний, собирал креативы, писал объявления и настраивал сквозную аналитику — это важные процессы, но на эти задачи точно есть специалисты лучше. В такой момент я думал, что экономлю ресурс компании, закрывая собой все задачи. Но на длинной дистанции 50 000 рублей в месяц на специалиста обходятся гораздо дешевле, чем уставший и выгоревший основатель, который тратит своё время на рутину.

Второй урок, который мы вынесли, касался разнообразия меню. При проработке идеи мы полностью доверились американскому примеру: на сайте предлагается фиксированный ассортимент блюд, который редко обновляется. Мы проработали 30 блюд и работали с ними почти год. Пообщавшись с клиентами, мы поняли, что они заказывают 3–4 раза, а дальше им надоедает. Мы добавили в ассортимент десять новых блюд — новинки сразу же принесли больше половины выручки за весь месяц. Это ещё один яркий пример того, насколько важно общаться с клиентами.

Ещё часть времени и скорости мы потеряли из-за неполноценности команды на старте. И это третий важный урок. В идеальном стартапе команда должна быть с момента запуска укомплектована ключевыми компетенциями. В нашем случае в команде не хватало профессионального технолога или шеф-повара, который бы мог регулярно работать над продуктом, оперативно вносить изменения, создавать новые блюда и адаптировать наш формат под разные каналы дистрибуции.

Представьте, вы сделали первую версию мобильного приложения, выпустили на рынок, а у вас в команде нет человека, который бы работал над обновлениями. Почти год так мы работали с первой версией продукта, только внося корректировки на основе обратной связи. Уверен, что если бы с самого начала в команде была закрыта нужная компетенция, то наш продукт уже был бы адаптирован под все каналы продаж, а ассортимент был бы сильно шире.

Из других сложностей — получение сертификата. Не всем стартапам приходится проходить через это, но на пищевую продукцию сертификаты надо получать. Когда ты создаёшь продукт, которого ещё нет на рынке, сложно его сертифицировать, потому что есть давно написанные регламенты, в которые новый продукт может не вписаться. Мы потратили на бюрократию три месяца и немало денег.

Что касается карантина и локдауна, то они на нас практически не повлияли. В то время, когда все сидели дома и вынужденно отдыхали, мы только начинали свой путь и активно трудились над запуском.

Инвестиции

На старте я и партнёры сами инвестировали 10 млн рублей в запуск, набор команды и проработку первых каналов продаж. Это помогло добежать до текущей стадии. Чтобы расти дальше и достичь промежуточных целей на этом этапе, нам требуется еще 30 млн рублей. Это большая работа: когда ты выходишь на поиски инвестиций, то должен полностью погрузиться в этот процесс. На другие задачи почти не остаётся времени. Это в каком-то смысле тормозит работу, но без инвестиций, к сожалению, не построить большую компанию. Нам повезло — в нашем проекте три основателя. Я могу полностью сконцентрироваться на работе с инвесторами, а партнёры занимаются внутренними процессами.

В конце июля наше инвестиционное предложение появится на инвестплатформе STRK (ранее StartTrack), где будут открыто размещены все наши текущие параметры, условия и планы на ближайшие пять лет.

Чтобы привлечь инвестиции, обычно нужно пообщаться как минимум с десятком или даже сотней разных инвесторов, и тут важно быть готовым к тому, что они не влюблены в твой продукт так же сильно, как ты и твои клиенты, а потому часто могут давать такую обратную связь, которая будет подрубать крылья и веру в успех идеи. И тут важно не сбиваться с пути, разделяя конструктивную критику от простого мнения. Например, один инвестор нам отказал, потому что ему было невкусно, — это не значит, что надо бежать всё переделывать. Самое важное, чтобы было вкусно целевой аудитории.

Кто-то говорил, что завтра любой нас скопирует и мы закроемся, но профессиональные инвесторы понимают, что скопировать можно всё что угодно. Но любую идею можно легко испортить неудачной реализацией. Поэтому опытные инвесторы в первую очередь смотрят на команду и рынок — их невозможно скопировать — и только потом на продукт. Если у вас есть сильные и опытные фаундеры, вы уже имеете половину успеха.

Финансы и цели

Если посмотреть на финансовую модель и структуру затрат, то основные расходы связаны с производством готовой продукции. Мы продаём физический продукт, который сами же и производим, поэтому примерно 50% от выручки закладывается на себестоимость выпускаемой продукции: это закупка сырья и упаковки, а также затраты на производственный персонал и логистику.

В остальные 50% закладываются расходы на маркетинг и продвижение, службу поддержки, административный персонал и налоги.

О чистой прибыли на данный момент говорить не приходится, мы тратим пока сильно больше, чем зарабатываем, но это нормально для стартапов. Наша задача — быстро наращивать выручку, а не в первый же год стать микроприбыльной компанией.

С учётом нашей инвестиционный деятельности, на самоокупаемость мы планируем выйти к концу 2022 года. Можно было бы сделать это и раньше, даже сейчас, но тогда проект станет ещё одной маленькой службой доставки. Мы строим большой бренд в мире здорового питания и через 5–6 лет хотим стать частью большой корпорации. Для этого необходима обширная инвестиционная деятельность, связанная с расширением команды, увеличением каналов дистрибуции, маркетинговыми затратами и пр.

Например, на рекламу мы тратим сейчас по 300 000 рублей в месяц, к концу года нарастим рекламный бюджет до 1 млн рублей. Это относительно небольшие цифры для онлайн-проекта, но текущая выручка не позволяла бы столько нам вкладывать в продвижение или проработку разных каналов дистрибуции.

Через 5 лет по плану мы хотим прийти к выручке в 3,5 млрд в год, при этом EBITDA должна составить 30% от оборота. Получается, что наша цель — в 2026 году сделать 1 млрд EBITDA и присоединиться к одному из уже существующих крупных брендов. Мы верим, что создаём новый тренд в питании — новую полезную привычку людей! И надеемся, что уже совсем скоро вместо привычных «нам два френч-дога и колу» где-нибудь на заправке мы всё чаще будем слышать: «Нам два милджоя и латте, пожалуйста».

Фото: depositphotos.com