01 июля в 13:53
История пользователя

Крупный бизнес vs стартап. Или личная история о том, как стать топ-менеджером в 25

Чтобы вырасти до топ-менеджера, обычно сотруднику требуется 10–20 лет. Но занять руководящую должность можно и гораздо быстрее. Я стал финансовым директором «СберМаркета» в 25. Универсального рецепта успеха не существует, но иногда чужой опыт помогает принимать решения на собственном пути. Поэтому расскажу о своём, в том числе об ошибках.
Крупный бизнес vs стартап. Или личная история о том, как стать топ-менеджером в 25
Статью прислал наш читатель
Алексей Грубляк
финансовый директор СберМаркета
Станьте автором «СФ», поделитесь своей историей!
Напишите нам

Изначально я работал в банкинге: занимался финансовыми сделками в ВТБ, работал в аудите Deloitte (международная сеть компаний, оказывающих услуги в области консалтинга и аудита. — Прим. «Секрета»). В то время я понял, как работает крупный бизнес. А ещё увидел его главный минус: персональный вклад при таком масштабе теряется и кажется незначительным. Особенно на начальных позициях.

Я хотел принимать участие на всех этапах работы компании. Меня интересовали и маркетинг, и аналитика, и финансы. Тут было два пути:

  • устроиться в стартап или вообще создать его самостоятельно;
  • пойти в венчурный фонд и общаться со стартапами через него.

Венчурные инвесторы, особенно на Западе, следят за развитием бизнеса, помогают и консультируют. В России этот рынок развит слабо: не так много качественных инвестиционных фондов, а те, которые есть, мало инвестируют в РФ. Поэтому я остановился на личном участии в развитии стартапа — пришёл работать в молодой проект Instamart (который в 2019-м стал «СберМаркетом»).

Выбрать его мне помогли классические принципы, которыми как раз руководствуется любой инвестор. Ведь при выборе места работы ты инвестируешь туда что-то даже более важное, чем деньги, — твоё время.

Определяя стартап для вложений, ты в любом случае будешь смотреть на три вещи:

  • рынок, на котором компания работает, и его перспективы;
  • рост компании;
  • и самое основное — команда.

Я пришёл в Instamart в мае 2019-го финансовым аналитиком. А примерно через полгода возглавил финансовый департамент. Сегодня я занимаюсь всеми финансами в компании, отвечаю за отчётность, аналитику, работу казначейства и совместно с СЕО формирую стратегию развития.

Напрямую влиять на бизнес-процессы и быстро расти до руководителя в стартапе легче, чем в крупной консервативной компании. Вот как складывался мой путь:

Пока вы сотрудник

Выбор функции

После выбора рынка, компании и команды остаётся определиться со своей функцией. То есть спросить себя: «‎Что я могу предложить, чем именно хочу заняться?»‎

На мой выбор повлияли два фактора:

  • склонности и навыки. В университете я интересовался экономикой и финансами;
  • потребность компании. При выборе важно оценить, что нужно компании в конкретный момент. Выбирая «‎недоинвестированные»‎ функции, вы получаете возможность показать хорошие результаты и самостоятельно строить процессы.

«‎Быстрые победы»

В начале работы очень важно показать быструю победу: это формирует отношение команды, определяет круг задач, с которыми ты будешь работать, и даёт доступ к дополнительным ресурсам.

В мае 2019-го, сразу после моего прихода в команду, началась новая сделка. Это был раунд по привлечению инвестиций. Впервые проводилась процедура Due Diligence (когда инвестор проверяет, насколько то, что ты показываешь ему в бизнес-плане и отчётности, соответствует реальности). Я включился в сделку, оперативно отработал слабые места и успешно завершил проверку.

Вторая победа была месяца через три. Тогда к нам пришёл стратегический инвестор (совместное предприятие Mail.ru и «Сбера). Вместе с СЕО и основателем компании мы сформировали наше видение совместного развития, которое пришлось инвестору по душе. Как итог — ребрендинг в «СберМаркет» и привлечение инвестиций.

Чтобы найти задачу для быстрой победы, можно пойти двумя путями:

  • спросить у стейкхолдеров, что у них болит. А потом ранжировать собранные запросы и разобраться, что из этого ты сможешь решить быстро;
  • поговорить с СЕО. Важно максимально прямо спросить у руководителя: «‎Что я могу сделать прямо сейчас, в течение 1–2 недель, что точно принесёт ценность для компании?»‎

Экстремальная ответственность

Ты делаешь шаг вперёд, когда полностью принимаешь ответственность за ситуацию. Важно быть для компании решением, а не просто подсвечивать проблемы.

Я стал финансовым директором тогда, когда СЕО понял: за 3 месяца я ни разу не пришёл к нему с какой-либо проблемой. При этом всё работало: мы прошли аудиты, Due Diligence, привлекли финансирование и сформировали полноценный финансовый департамент.

Но ответственность заключается ещё и в умении управлять ожиданиями. Когда всё идёт не по плану, это важно не замалчивать.

Перестать беспокоить руководителя лишними запросами — не то же самое, что забыть о контакте с ним. Нужно регулярно давать апдейты по проектам: отписывать, что всё идёт нормально, и делиться статусами по задачам. Чаще всего для руководства страшна не сама проблема, а её неожиданное появление. Так что не стоит замалчивать ошибки.

Когда вы руководитель

О менторах

Общение с опытными людьми (их обычно называют коучами или менторами) помогает делать классные вещи.

Если ты не знаешь, как быть с какой-то задачей, ментор сможет помочь. А ещё он укажет, в каком направлении можно развиваться и на что стоит обратить внимание.

Ментор — это любой эксперт из индустрии. Когда я выбирал ментора, то написал в Facebook большинству финансовых директоров интересных мне компаний. Со многими я встретился и пообщался. Мы обсуждали их путь, я рассказывал о своей компании.

Сегодня у меня есть два постоянных ментора. С одним я общаюсь раз в неделю, со вторым — раз в месяц. Они хорошо дополняют друг друга: первый — эксперт в стратегических вещах, который поработал в роли СЕО в крупных компаниях на Западе, а второй — отличный тактик, финансовый директор одной из крупнейших российских компаний.

Одного из своих менторов я в начале общения откровенно доставал. У меня был чёткий запрос: «‎Как построить финансовый департамент с нуля?» Сначала не было никакой обратной связи, сообщения оставались без ответа, но я был настойчивым и часто напоминал о себе. И в итоге дождался фидбэка. Он сказал мне: «‎У меня очень мало свободного времени, но будем считать, что первый этап знакомства ты прошёл. Ты настойчивый, ты показал, что тебе это реально надо. Вот номер моего ассистента, она тебя сориентирует, когда можно встретиться».

Создавать и поддерживать профессиональный круг общения — большая работа. Не все люди отвечают на письма. Не со всеми вы можете быть полезными друг другу. Но я относился к этому как к одной из задач и не боялся получить отказ или зря потратить время.

Об ошибках

Мы постоянно слышим отовсюду, что «ошибки — это нормально», «каждый может ошибиться» и так далее. На самом деле найти в себе силы на то, чтобы это принять, трудно. Особенно тогда, когда ты быстро растёшь в компании.

Путь руководителя лежит через ошибки. Вот мой топ-3:

  • Страх нанять кого-то сильнее себя.

Когда я руководил процессом составления отчётности, то сам делал многое «руками». На это уходило примерно 10 дней: бизнес узнавал о своих результатах на десятый день после конца каждого месяца. В случае со стартапом очевидно, что нужен другой подход: менеджменту важно в режиме реального времени знать о большинстве финансовых показателей.

После того как я нашёл в себе силы признаться, что я в этом далеко не специалист, мы наняли в команду профессионала по теме финотчётности. Уже спустя месяц после её найма компания узнавала о результатах не на десятый, а на третий день месяца.

Когда ты руководишь, то часто боишься привлечь в команду кого-то сильнее себя: а вдруг этот человек займёт моё место? Но парадокс в том, что ты сам становишься сильнее, если работаешь в команде с мощными специалистами. Не затягивайте с наймом крутых профессионалов — так всем будет лучше.

  • Фокус только на интересных задачах.

Сперва я ставил в приоритет только те задачи, которые меня драйвили: например выстраивание стратегии. Я забывал про «гигиенический» минимум — вроде построения базовых процессов, борьбы с фрондёрством и так далее.

Чтобы позволить себе брать только «секси»-задачи, нужно знать, что ваши тылы прикрыты.

  • Отсутствие личного общения с командой.

Раньше я почти никогда не организовывал какие-то общие встречи, не проводил тет-а-теты и так далее. Я не общался на личные темы, не был в курсе того, как чувствует себя каждый из сотрудников в отрыве от задач. В какой-то момент я всё же начал это делать — и обнаружил, что люди находятся в состоянии стресса и стремительно теряют мотивацию.

Чтобы такого не произошло, руководителю нужно с самого начала наладить общение с командой. Иначе потом придётся делать очень трудную работу — возвращать огонь в глазах сотрудников.

Фото: depositphotos.com

Поделитесь историей своего бизнеса или расскажите читателям о вашем стартапе