09 апреля в 11:24
4 мин.
История пользователя

Факап как метрика. Как оценивать работу сотрудников по их провалам

Обычно управленческий успех измеряют достижением конкретных показателей — объёма продаж или выпущенной продукции. Нестандартный подход к оценке эффективности команды методом «от противного» позволит мотивировать сотрудников новым способом.
Факап как метрика. Как оценивать работу сотрудников по их провалам
Статью прислал наш читатель
Сергей Козлов
генеральный директор компании «Мегаплан»
Станьте автором «СФ», поделитесь своей историей!
Напишите нам

Представим такую ситуацию: мы наняли специалиста и поставили ему задачу выкопать яму. Прошло время, на вопрос «Как яма?» он отвечает: «Я сделал план копания ямы». Ещё через неделю отвечает: «Лопату я уже выбрал, заказал, но бухгалтерия её не оплатила». Далее его ответы с разной периодичностью выглядят так: «Бухгалтерия лопату оплатила, но не привезли»; «Привезли, я нашёл себе курсы по копанию ям, давайте оплатим».

В итоге через три месяца ямы нет, но есть лопата, курсы по копке и пилотная копка у сотрудника на даче. Задача не выполнена, но работа проделана большая, сотрудник движется к цели, но с низкой скоростью и высокими энергозатратами. Производительность таких сотрудников низкая. Оценить её помогут факап-метрики, пришедшие из области оценки лояльности и вовлечённости клиентов.

Стандартный подход

В IT-отрасли для формирования индивидуальных метрик часто используют готовые модели — так называемые фреймворки (англ. framework — «остов, каркас, структура»). Например, фреймворк HEART (Happiness — «счастье», Engagement — «вовлечённость», Adoption — «принятие», Retention — «удержание» и Task Success — «успех ключевых задач»), который создали в Google для изучения опыта пользователя. Модель позволяет дизайнерам и менеджерам создавать и улучшать продукты, опираясь на собранные данные.

Ещё один популярный фреймворк — PULSE (Page views — «просмотры страниц», Uptime — «время устойчивой работы», Latency — «задержки», Seven-day active users — «активные пользователя за неделю» и Earnings — «заработок») — был создан для оценки показателей производительности и работы продукта.

Разработчики фреймворков рекомендуют выделять одну-две ключевые метрики и в первую очередь ориентироваться на них. Остальные отслеживать в фоновом режиме. Ключевыми должны быть метрики, приносящие наибольшую ценность и прибыль бизнесу.

Провал как показатель

Существует и противоположный подход к оценке показателей. Он основывается на контроле факап-метрик. Например, в компании Booking такой метрикой считают процент незавершённых по техническим причинам заказов, и это один из ключевых KPI при управлении разработкой. За показателем следит отдел маркетинга. Если он высокий, значит, команда увлеклась экспериментами и изменениями в ущерб бизнес-показателям, если низкий — компания развивается слишком медленно, необходимо сфокусироваться на управлении сотрудниками.

В метриках активности, например, для отдела продаж, провалом может считаться уход постоянного клиента или доля клиентов, не совершивших покупку после бесплатного пробного периода.

Вот несколько факап-метрик для менеджеров по продажам, которые я рекомендую отслеживать:

  • количество несделанных звонков из запланированных;
  • объём непрочитанных писем в почте;
  • количество просроченных дел;
  • показатель оттока и отказа клиентов;
  • количество непрочитанных уведомлений в CRM и таск-менеджере.

При введении таких факап-метрик важно продумать и «вилку показателей»: когда такой показатель критический и меры требуются безотлагательно, а когда он временный и связан, например, с сезонным спадом или влиянием других внешних факторов.

Не стоит использовать только одну метрику. Следует уделять внимание балансу любых показателей: классических, собственных или нестандартных.

Наш опыт

Оценку работы сотрудника мы начинаем с диагностики: смотрим на динамику метрик (в том числе и факап-показателей) за определённый период. Это позволяет понять, с каким фронтом работы сотрудник справляется хуже всего. Иногда важно сфокусироваться только на этой части его функционала, а успехи оставить на потом.

Если число промахов растёт, это сигнал к тому, что необходимы перемены. Возможно, стоит анализировать, развивать и менять его компетенции. Возможно, менять рабочие процессы, делегировать часть его задач другому. Главное — не спешить увольнять сотрудника, ведь он может быть не виноват.

Из всего многообразия факап-метрик мы выделяем три ключевых свидетельства того, что у сотрудника проблемы с организацией работы.

Много непрочитанных уведомлений. Сотрудник получает слишком много звонков, писем, входящих сообщений — и не справляется с этим объёмом. В итоге многие процессы, завязанные на неуспевающего сотрудника, могут замедляться, стопориться.

Участие в необязательных задачах. Сотрудник может участвовать в согласовании договоров, но не вносить никаких корректировок, потому что у него нет таких полномочий. Эта работа будет лишней, ведь документ не меняется после его «работы», а внимания требует. При этом сотрудник пропускает уведомления по важным, срочным, неотложным задачам, где его участие действительно необходимо.

Плохая динамика. Важно не сравнивать членов команды между собой, а следить за динамикой работы каждого конкретного специалиста. Если для одного сотрудника нормально писать 200 комментариев в день в CRM и таск-менеджере, для другого нормой будет не больше 50 сообщений. Метрики в этом плане субъективны. Следите за динамикой и, если она будет стабильно отрицательной, обращайте на это внимание сотрудника и принимайте меры.

Преимущества такого подхода важно показать всей команде. Самые мотивированные сотрудники могут использовать факап-метрику для продвижения по карьерной лестнице, улучшая те свои показатели, которые особенно заметны для руководства и важны для достижения стандартных целевых показателей.

Коллаж: «Секрет Фирмы», depositphotos.com

Поделитесь историей своего бизнеса или расскажите читателям о вашем стартапе