Что помогло региональной ресторанной сети увеличить прибыль во время коронакризиса и не закрыться

25 июня в 19:21
История пользователя

Бар здоровых привычек «МожнО» — региональная сеть, состоящая более чем из 10 заведений малого формата ЗОЖ-направленности. Вся команда компании в апреле активно ждала высокого весеннего сезона, так как часть наших торговых объектов представляет собой кофейни и бары в формате grab-and-go (еда на вынос) на оживлённых пешеходных улицах Ростова-на-Дону. Но...

Статью прислал наш читатель
Шестак Ирина
Станьте автором «СФ», поделитесь своей историей!
Напишите нам

...в конце марта нас застала врасплох новая реальность. Каждый день стали поступать сообщения о новых и новых ограничениях. В конце марта стало очевидно, что закрытие компании на «карантин» неизбежно. Непонятно было только, сколько именно времени у нас есть на подготовку и как долго эта ситуация продлится.

Надо отметить, что наша команда состоит из опытных управленцев, которые прошли много кризисов в бизнесе. Как тех, которые были вызваны внешними экономическими и административными факторами, так и тех, которые случились из-за внутренних ошибок управления. Но это, очевидно, был абсолютно новый вид кризиса, который начал разворачиваться у нас на глазах.

С чем мы, как и другой гостинично-ресторанный бизнес (HoReCa), подошли к ситуации полного запрета деятельности?

  1. Угроза серьёзных убытков за счёт списания сырья и ингредиентов. Запас таких продуктов с подходящими к концу сроками годности составлял 40–50 % ежемесячного оборота.
  2. Риск лишиться залогового имущества перед банками и лизинговыми компаниями. Нагрузка по ежемесячным лизинговым и кредитным платежам, которые брались на развитие бизнеса, составляла до 10% ежемесячного оборота.
  3. Невозможность возобновить деятельность в случае остановки отгрузок. Дебиторская задолженность перед поставщиками составляла ещё 20–30% ежемесячного оборота.
  4. Невозможность поддержать и сохранить команду. Задолженность по зарплате за март-2020 не была выплачена в полном объёме.
  5. Риск лишиться арендуемых под кафе и бары помещений и оборудования в них. Арендодатели 40% объектов ушли в глухую оборону, вплоть до полного игнорирования любых запросов и предложений перейти к открытому диалогу.

Надо отметить, что описанное выше — это нормальная ситуация для общепита. 90% компаний в ресторанной сфере из текущей выручки гасит задолженности по зарплате и перед поставщиками. Но как быть, если этой выручки нет по не зависящим от тебя причинам.

Весь бизнес и процессы компании целенаправленно были настроены исключительно под офлайн-продажи. Мы сознательно концентрируемся на grab-and-go-концепции, максимально исключая любые онлайн-коммуникации и доставку.

Перед нами встала дилемма: ждать или действовать

Сначала было желание опустить руки. Но оно очень быстро прошло, и мы решили попытаться изменить ситуацию. Вот как это было.

Первые две недели апреля сомнения в начале перехода на любой режим работы были особенно сильными. Высокий риск не покрыть минимальные переменные издержки на фонд зарплаты и операционные расходы выручкой с продаж сковывал наши действия. Помимо того, открытие объектов явно могло усугубить ситуацию в переговорах с арендодателями.

Были и другие сомнения и страхи. Например, то, что у наших клиентов серьезно просели доходы. Ведь, несмотря на заверения руководства страны об оплачиваемых отпускных днях всем-всем-всем, коммерческих компаний, которые реально были способны выполнить необходимые для получения господдержки требования, в малом и среднем бизнесе по факту не было.

Итак, мы ввели «военное положение» внутри компании и решили перестроить свою деятельность и работу команды в трёх основных направлениях: 1. персонал; 2. управление процессами; 3. маркетинг.

Проработав эти направления, мы составили небольшой чек-лист, который помог нам и может помочь другим бизнесменам в разных кризисных ситуациях.

1. Будьте на позитиве.

Наши руководители проявили готовность продемонстрировать позитив, сформировать картину будущего, найти плюсы в ситуации, подбодрить, где-то даже заразить позитивным настроем персонал компании.

2. Намойте «золото среди песка».Смените слабых членов команды на сильных.

Для нас это стало возможностью пополнить штат квалифицированными кадрами. Уповая на сложную ситуацию, можно было пересмотреть кадровый состав, словом, избавиться от «балласта».

3. Сделайте свой ресторан, кафе, бар максимально качественным сточки зрения обслуживания клиента. Начните продавать дополнительные продукты, объясняйте клиенту, в чём ваши «фишки».

Кризис — это удобный повод внедрять перемены, так как они будут встречены гораздо меньшим сопротивлением со стороны персонала, чем в условиях стабильности.

В обычное время, как и многие компании нашей сферы, мы боялись вводить жёсткие меры, чтобы избежать оттока персонала. Это казалось долгим, дорогим и не всегда успешным.

Первым нововведением в коронавирусный кризис стал кардинальный пересмотр мотивации персонала. Базовые ставки оплаты труда остались неизменными, но были введены как дополнительные премии за высокие показатели, так и серьёзные штрафы за любые недочёты и даже просто расслабленную работу.

Одновременно мы обновили все скрипты продаж и правила обслуживания клиентского потока. Выделили все «фишки», акценты компании и специфику для клиента.

Вместе с новыми изменениями мы также ввели тотальный контроль за соблюдением новый правил и в целом за поддержанием стандартов.

4. Повышайте эффективность организации работы во всех отделах через личное участие.

В этот кризис многие владельцы бизнесов сами начали доставлять продукты и товары, встали за плиту, взяли в руки барные инструменты.

Мы не стали исключением. И это дало массу возможностей как для оптимизации, так и для роста.

Каждый член управленческой команды (учредитель, руководитель, администратор) минимум один-два дня в течении трёх недель проработал на новой для себя позиции бариста, товароведа, повара, закупщика, водителя и т. д.

Это был прекрасный опыт. В итоге такой смены деятельности мы внесли изменения в регламенты работы или взаимодействия внутри каждого звена. Мы увидели и смогли изменить всё то, что можно исправить, улучшить, оптимизировать, сделать проще, лучше, качественней.

5. Мобилизуйте запас сырья в условиях резкого изменения спроса.

Первое, что мы сделали в момент остановки деятельности, — собрали всё сырьё со всех объектов. Составили списки с сроками годности, рассортировали и распределили запас продуктов питания по сотрудникам в счёт погашения долгов по заработной плате.

Да, тут веет 90-ми, но всё-таки это было в более щадящем режиме. Ведь мы готовим блюда из простых продуктов: рыба, курица, овощи, фрукты, сыры, крупы, молочные продукты и т. д. Проблем с этим практически не возникло.

Часть сырья мы предложили вернуть поставщикам в счёт погашения задолженности. В случае отказа от такого формата взаимодействия мы старались договориться об увеличении периода отсрочки по оплате долга.

Таким образом, мы частично решили три проблемы: уменьшили долг по заработной плате, получили отсрочку у поставщиков, исключили массовое списание сырья и продуктов в убытки компании.

6. Пересматривайте круг поставщиков не реже чем раз в четыре-пять месяцев.

Периодически мы занимались этим вопросом, но не так масштабно. Нам, как крупной компании, было важно, чтобы один поставщик закрывал максимально большое количество артикулов, так как обслуживание большого количества поставщиков сильно влияет на временные затраты.

Во время карантина нужно было чем-то полезным занять бэк-офис. Поэтому мы составили расширенный пул поставщиков по всем направлениям и провели глубокий сравнительный анализ условий сотрудничества. В итоге мы частично изменили круг поставщиков.

7. Пересматривайте матрицу блюд.

До карантина мы также серьёзно подходили к составлению меню и использовали все возможные средства оптимизации: использование любого ингредиента минимум в трёх разных блюдах, строгий ценз себестоимости, учёт не только себестоимости сырья, но и трудозатрат на приготовление блюд при учёте стоимости рентабельности и другое.

Во время карантина мы разделили все блюда на три категории.

— Категория А. Максимально высокодоходные блюда без учёта спроса. — Категория Б. Топовые блюда в каждой категории по спросу. — Категория С. Все остальные блюда.

Во временное меню на начальном этапе были включены только блюда категорий А и Б, с подключением остального ассортимента постепенно по мере восстановления оборота.

8. Включайтесь в онлайн.

Ни для кого внутри HoReCa-рынка не секрет, что работа с доставкой — это существенные дополнительные расходы. Либо оплата до 43% комиссий и налогов при работу с агрегатором. Либо издержки на содержание своей службы доставки.

Нашей миссией всегда было делать здоровую еду доступной для массового потребителя. Включение доставки влекло за собой увеличение операционных затрат, что потребовало бы поднять отпускные цены на блюда по всей сети. Именно поэтому мы целенаправленно выстраивали работу компании до пандемии в офлайн-режиме.

В пандемию мы решили подключиться к агрегаторам и увеличить цену на блюда при заказе онлайн и также оставили возможность заказывать блюда по офлайн-ценам напрямую у нас (забронировав предварительно заказ) и забирать заказ самостоятельно (или доплачивать за доставку).

9. Меняйте внешний вид ваших заведений. Корректируйте брендбук. Вводите новые предложения не реже, чем раз в два-три месяца.

Мы довольно строго следим за визуалом наших торговых объектов, уделяя внимание мелочам. Во время карантина мы продолжали вводить как сезонные предложения, так и акции.

Сейчас, после снятия ограничений, потребительский поток и спрос в целом упали. У клиентов стало меньше денег.

Если ранее можно было «выезжать» благодаря потоку, то сейчас настало время исправить все шероховатости и максимально расставить акценты.

Если у вас не было времени на обновление визуала, то сейчас самое время уделить этому внимание.

10. Воспользуйтесь переделом рынка.

В кризис привычные схемы меняются. Для нас это стало особым плюсом, так как 80% конкурентов закрылись полностью. Это был мощный импульс для расширения и удержания новой аудитории.

Мы ввели дополнительные системы поощрения: закупили позитивные открытки для раздачи всем клиентам, стали активнее использовать практику комплиментов и др..

11. Составляйте планы на будущее вместе с персоналом.

Мы решили провести конкурс среди персонала за лучшую идею по развитию и улучшению компании. В случае успешной реализации чьей-либо идеи её инициатор получит премию.

Члены команды каждый день взаимодействуют непосредственно как с клиентами и поставщиками, так и друг с другом. Соответственно, получают новые запросы внешнего рынка и внутренних операционных процессов оперативнее. А на рынке выигрывают те компании, которые быстрее реагируют на изменившиеся обстоятельства.

Про деньги

К концу карантина многие наши коллеги закрылись, а мы почти в два раза увеличили долю рынка и заложили базу для дальнейшего роста. Оборот сети вырос в 2,5 раза, при этом 60% торговых объектов три месяца были закрыты.

Средний чек вырос на 58%. Списания готовых блюд и сырья сократилось с 2,7% до 0,3% от оборота. Себестоимость готовых блюда сократилась на 1,7% с учётом того, что в целом стоимость сырья и упаковки по рынку возросла на фоне роста курса доллара и дефицита некоторых позиций.

P.S. Расставьте акценты. Работайте над своим продуктом и маркетингом, своими «фишками». Доносите до клиента вашу ценность, ваши отличия и уникальность. Работайте каждый день над тем, чтобы быть лучше, чем вчера.

Поделитесь историей своего бизнеса или расскажите читателям о вашем стартапе