«Ты меня бесишь!» Как правильно выяснять отношения с коллегами и сотрудниками

— Джон Готтман долгие годы изучал брачные отношения. Он может посмотреть 15-минутную запись ссорящейся пары и предсказать с точностью 85%, разведутся они или нет в течение четырёх лет. В нашей манере ссориться есть то, что определяет длительность отношений. Самое удивительное, что он обнаружил: брак прочен не у тех людей, которые никогда не ссорятся.

Чего нужно избегать во время ссор

— На поверку ссорятся все, и по одним и тем же поводам: деньги, дети, секс, время, ревность, тёщи и свекрови. Зная, как люди ссорятся, вы сможете предвидеть причины ваших ссор в бизнесе.

Вот ещё над чем я задумался благодаря Джону: есть четыре вещи, которых надо избегать, когда мы ссоримся.

Критицизм — это когда ты разговариваешь с кем-то в духе: «Знаешь что? Мне очень не нравится эта ошибка, с которой мы ковыряемся, и не уверен, что мы сможем запуститься вовремя». И тут кто-то вылезает и говорит: «А ты знаешь, что я не люблю? То, что ты всё время оставляешь грязную посуду в раковине». Критика такого рода — это когда мы начинаем приплетать сюда всё подряд вместо того, чтобы разбираться с одним вопросом.

С неуважением или презрением всё довольно просто. Это намерение оскорбить. То есть я говорю: «Слушай, я беспокоюсь об этой ошибке, мы вряд ли запустимся вовремя». А кто-то говорит: «Ну и рожа у тебя». Этого нужно избегать. Мы ведь тут бизнесом занимаемся.

Не признавать ошибки и проблемы. Мы не можем двигаться дальше, пока наш партнёр даже не допускает мысли о проблеме. Это очень опасная ситуация, когда ты говоришь: «Слушай, у меня проблема» — а человек просто уходит. Не слушает, не хочет с тобой говорить. Никакого решения проблемы в таком случае быть не может.

Но есть вещи, которые защитят нас от этих «четырёх всадников апокалипсиса» в отношениях.

Что поможет избежать скандалов на работе

— Разделяй и властвуй. Это звучит немного примитивно, но это то, что вам придётся делать в начале развития ваших отношений с сооснователями и на ранних стадиях развития компании.

На ранних стадиях стартапа, скажем,несколько человек делают стартап вместе. Дальше вы решаете, кто за что отвечает. В результате получается, что человек, которому мы заблаговременно дали заниматься какой-либо проблемой, будет принимать решение либо полностью нести ответственность за выполнение задач. И это исключает оборонительное поведение.

После того как вы делегировали задачи, вам нужно решить, что является успехом, а что провалом. Вы должны определить это заранее. «Слушайте, кто-нибудь собирается вмешаться в то, что делает тот, кто должен этим заниматься?» Если мы не вмешиваемся — это успех, мы просто позволяем им делать то, что они считают нужным.

А вот если нам придётся вмешаться, это будет действительно плохо. Есть пример на этот случай: «Я привлёк финансирование, и нам не надо больше об этом говорить или заменять того, кто за это отвечает. Если мы запускаемся вовремя и окажемся хотя бы третьими среди подобных проектов, тогда нам не нужно будет критиковать людей, которые работали над этим, либо они поработали хорошо».

Многие избегают напряжённых обсуждений. Пример неприятного разговора: «Если мы в это вляпались, нам надо притормозить и обсудить, что происходит, и попытаться как-то решить проблему». Многие любят делегировать задачи, но не решаются обсудить провал.

А на самом деле это просто. Это нужно делать не затягивая, пока вы ещё способны трезво рассуждать, потому что, когда вы разозлитесь, начнётся игра эмоций.

Второй способ защиты от всадников апокалипсиса — это знать себя, свои сильные и слабые стороны, какой у вас стиль отношений.

Есть три основных типа подхода к взаимоотношениям.

Стиль, основанный на надёжности и безопасности: «Слушай, знаешь, я без проблем схожусь с людьми, не боюсь на них положиться, они тоже могут полагаться на меня, и так мы строим взаимоотношения. Я не боюсь оказаться уязвимым, и нестрашно, если другие покажут свою уязвимость».

Далее — тревожный тип. Человек говорит: «Знаешь, я не чувствую твоей любви в той мере, в которой бы мне этого хотелось. Я привык держаться за человека и хочу получать подтверждения (невербальные), что я тоже ему нужен. Но я их не чувствую».

Избегающий стиль: «Мне бывает трудно вступать во взаимоотношения с людьми и иногда хочется убежать, потому что мне страшно». Или: «Я боюсь напортачить».

Вам и вашим сооснователям важно знать, как вы строите отношения. От этого зависит ваша способность решать проблемы и понимать расхождения. И вот что довольно странно: люди с тревожным и с избегающим стилем преобладают в мире. Надёжных и эмоционально развитых людей не так уж много.

Пока вы имеете дело с теми, кому нужно пространство для принятия решения и урегулирования проблем, и теми, кому нужно постоянное одобрение, процесс будет стопориться. И когда два таких человека вместе, они не понимают нужд друг друга и того, что им нужно идти на компромиссы.

Много хороших книг написано про эти стили, и есть отличная статья в «Википедии», которая подводит всему этому итог. Я могу порекомендовать вам YouTube-канал School Of Life. И настоятельно рекомендую понять, что если вы взаимодействуете с кем-то противоположного типа, то вам придётся и свою работу делать, и идти на компромисс.

Договоритесь о ссорах заранее

— Лучше всего работать с разногласиями, когда вы эмоционально уравновешены. Потому что, когда вы злой, расстроенный и эмоции переполняют, вы будете предельно прямолинейны. И есть вероятность, что вы скажете что-то, о чём потом пожалеете.

Один из моих любимых примеров — из практики компании Matter. Они создали электронную форму для работы с разногласиями. Есть много способов, как это организовать. Нет необходимости следовать какому-то чёткому инструментарию.

Вы просто должны договориться заранее, как будете поступать, когда вы будете не в себе. Эта стратегия защитит вас от взаимного неуважения.

Как правильно выяснять отношения

— Чтобы предотвратить переход на личности, вы должны понять, как общаться с другими в неагрессивной манере. Об этом есть замечательная книга Маршалла Розенберга «Ненасильственное общение», которая помогает быть честным с другими людьми без дурной критики, без оскорблений, без унижений.

Разберём каждую из этих частей. Первое: вам нужно наблюдать, а не оценивать. Вам нужно начать выражать своё несогласие или критику с подкрепления каким-то фактом.

Наблюдение может быть таким: «Ты сказал на прошлой неделе, что вышлешь этот документ, но я его так и не получил». Это и есть наблюдение. А оценка — это если вместо этого ляпнуть сгоряча: «Охренеть, ты такой ленивый». Это может показаться наблюдением, но это не так. Это оценка человека. Ещё пример: «Полная чушь»! Необъективно. Вместо этого лучше сказать: «Я нашёл ошибки в трёх пунктах этого отчёта».

Любые оценки немедленно вызовут эмоции, и именно поэтому надо быть осторожными.

Теперь поговорим об эмоциях. Итак, в результате неоспоримого наблюдения вы что-то почувствовали... Здесь важно высказывать не домыслы, говорить о своих ощущениях. Это может показаться странным, но оно прямо связано со следующим пунктом в структуре.

Например: «Мне кажется, что ты несерьёзно относишься (к чему-то)». Вы можете понять, мысль это или чувство, если замените фразу «Я чувствую» на «Я думаю» — и смысл не поменяется. «Я думаю недовольство» — бессмысленно. То есть это чувство: «Я думаю, ты не относишься к этому серьёзно».

Первая из них — злость. Злость, как правило, переплетается с другими эмоциями. Когда кто-то говорит, что он злится, или вы чувствуете злость, нужно точно определить, что является отправной точкой.

Оценочные эмоции также коварны. Как правило, надо уяснить, что в основе лежит оценка. «Я чувствую, меня обвиняют. Кто-то меня оценивает» — на самом деле я чувствую страх: кто-то обвиняет меня, и от этого я напуган. Ещё пример: «Я чувствую осуждение». На самом деле я чувствую досаду. «Я чувствую себя непонятым» — это утверждение означает, что я недоволен. «Я чувствую себя отвергнутым» — на самом деле я чувствую себя уязвлённым.

Переходим к следующему пункту. В основе каждой негативной эмоции лежит неудовлетворённая универсальная потребность. Это значит, что, когда вы чувствуете недовольство, вину, страх или боль, это происходит из-за отсутствия чего-то, что вам необходимо.

Особенно коварно выходит с универсальными потребностями. Их бывает трудно отделить от сознательной стратегии. Вы можете сказать что-то вроде: «Мне нужно, чтобы вы посылали мне копии всех имейлов». Это не универсальная потребность, а очень специфическая. Универсальная же потребность в данном случае: «Мне нужно видеть, как идёт процесс».

И вы должны избавляться от использования специфических потребностей и по отношению к себе, и к ситуации. Если это универсальная потребность, то каждый согласится, что это необходимо.

Другая универсальная потребность: «Мне нужна ваша поддержка». Но её можно очень просто превратить в специфическую потребность: «Мне нужна именно твоя поддержка». Поддержка как таковая нужна всем, а когда вы добавляете «твоя», она уже больше не универсальная. Будьте осторожным с этим.

Просьба. Это приглашение помочь удовлетворить наши универсальные потребности. И это гораздо проще, чем, к примеру, сказать: «Я приказываю тебе сделать это». Всё, что нам нужно, — сделать её специфичной, эту просьбу. Если я прошу вас быть более уважительными — так не годится, потому что кто определит, что это значит? Моё представление об уважении может отличаться от ваших. Просьба должна звучать так: «Я прошу вас быть на совещаниях вовремя».

И в этот момент важно не слететь с катушек из-за того, что всё пропало. Вы должны допускать мысль: «Возможно, моя формулировка отвечает не запросам большинства, а только моим. Можно ли это сделать ещё раз, но так, чтобы меня поняли, чтобы это было бы актуально для каждого?»

Если вы хотите узнать об этом больше, есть отличная статья Дэйва Бейли [«Конструктивная обратная связь в различных ситуациях»] (https://medium.com/s/please-advise/the-essential-guide-to-difficult-conversations-41f736e63ccf). Он рассматривает всё в деталях.

Эмоциональный долг

— Все знают, что такое технический долг? Когда мы проектируем софт в сжатые сроки, иногда бывает такое: «Это не слишком укладывается в рамки и будет сделано из говна и палок, но я выпущу это как есть, а потом буду думать, как всё подрихтовать задним числом». Во взаимоотношениях всё по-другому. Вы приобретаете эмоциональный долг. И, в отличие от технического, его нельзя отложить надолго. Вам придётся расплачиваться каждый день.

Джон Готтман выяснил, что люди, состоящие в благополучном браке, сразу поднимали неприятные вопросы, даже если вопросы были незначительные. Они не позволяли мелочам перерасти в неприятности позначительнее, а потом уже совсем в крупные. Они всего лишь говорили типа: «Парень, не мог бы ты закрывать рот, когда второпях жуёшь? Меня это немного раздражает». И они делают это с уважением.

И вы со своими сооснователями, находясь в таких же деликатных отношениях, можете сразу же обсуждать вещи, вызывающие беспокойство, а не давать мелочам перерастать в проблемы. Лучший способ начать это делать — пробовать, практиковать. В YC мы называем это разговорами третьего уровня.

Первый уровень — это разговоры с людьми, когда мы обмениваемся данными, делимся информацией.

Второй уровень — уже эмоционально окрашенные вещи, мы делимся впечатлениями.

Разговоры третьего уровня— отношенческие, они затрагивают то, что происходит между двумя людьми прямо сейчас. Это глубокое погружение в вещи, которые могут быть болезненными и важными для обоих. И в стартапе множество вещей будет так или иначе влиять на всех, кто в нём работает.

Поднимайте незначительные проблемы. Это наиболее здоровый способ предотвратить крупные скандалы. Начинайте сложные разговоры прямо сейчас, не откладывая их на завтра.

Материал подготовлен при поддержке некоммерческой школы стартапов RUSSOL.

Здесь проводят открытые образовательные лекции и митапы для предпринимателей с участием основателей лучших ИТ-компаний России, Украины, Белоруссии, а также подбирают наставников для стартаперов.

Инициативная группа школы с 2017 года переводит на русский курс лекций Y Combinator. В них создатели и ключевые сотрудники таких компаний, как Twitter, Pebble, Airbnb, WhatsApp и другие, рассказывают о создании продукта и команды, общении с пользователями, первых продажах, а также преодолении болезней роста компании.

Смотреть видео 2017 года

Смотреть видео 2018 года

В ноябре стартапов RUSSOL вместе с пространством «Коллектив» и площадкой для курсов Digital October открывает осеннюю серию лекций и встреч о запуске и росте стартапа. Сборы с регистрационных взносов направят в благотворительные фонды «Арифметика добра», «Таблеточки» и «Даунсайд ап». На благотворительность планируется перечислить миллион рублей.

Среди спикеров проекта — CEO образовательной онлайн-площадки «Нетология» Максим Спиридонов, руководитель направления PR компании Acer Екатерина Конькова, СТО компании ScentBird Андрей Ребров, глава DNS Дмитрий Алексеев и другие.