Стоит ли дружить с подчинёнными? Заочный спор бизнесменов

— Мне есть с чем сравнивать, так как в разное время я пробовал оба варианта: и дружить, и дистанцироваться.

Сейчас в команде мы дружим: общаемся, проводим совместные мероприятия, ходим в походы. Недавно ездили на север Пермского края сплавляться по реке, а в сентябре с несколькими ребятами из команды едем на Камчатку. У нас есть классная практика: по вечерам играем в онлайн-игры, это позволяет отвлечься и выйти за рамки рабочих отношений. Здесь мы можем выплеснуть накопившиеся эмоции: в процессе игры позволительно то, что нельзя в рамках офисной жизни. Так что это классный способ снять напряжение и при этом хорошо провести время с коллегами.

Так было не всегда. Примерно пять лет назад я прочитал одну из бизнес-книг, что руководитель должен держать дистанцию с коллективом. На эту же тему со мной пообщались наш HR и финансовый директор. Мы говорили о том, что задачи выполняются не так эффективно, как могли бы, и причина –– дружеские отношения. Я начал намеренно отдаляться от коллектива и сейчас об этом жалею: за это время мы потеряли несколько ценных сотрудников, потому что отсутствие общения и понимания вызывают негатив во многих ситуациях. Кто-то ушёл сам, с кем-то я принял решение попрощаться. Сейчас я наблюдаю за карьерой этих ребят и вижу, что они всё делают очень классные вещи и развиваются профессионально.

Эксперимент оказался не по мне, я отказался от этой идеи. Мне нравится, когда в офисе и жизни тебя окружают не просто люди, с которыми ты работаешь, а друзья. Точно могу сказать: лояльность сотрудников очень важна. Её сложно измерить, но один из показателей –– это текучка кадров. У нас она составляет около 3% в год. Да, команды с исключительно рабочими взаимоотношениями, скорее всего, эффективнее, но мне это не близко, я предпочту дружить и общаться с сотрудниками.

— Основателю компании однозначно нельзя дружить и привязываться к людям в коллективе. Сотрудник не бенефициар того, что делает основатель бизнеса, и в долгосрочной перспективе выгоды не получает. Поэтому, каким бы он хорошим ни был, он никогда не будет заинтересован в результате так же, как основатель. Он получает зарплату, и в этом его главный интерес.

Когда ты сильно погружаешься во взаимоотношения, начинаешь закрывать глаза на некоторые косяки, стараешься отдавать больше, чем получаешь, а некоторые сотрудники могут этим пользоваться. У меня были случаи, когда я сильно вовлекался в общение с командой, вкладывался не только в профессиональное развитие людей, но и в личностное. По итогу люди уходили из команды в самых неподходящий момент. Это их право, поэтому важно помнить, что ты можешь сопереживать сотрудникам и делать для них максимум, но в ответ ты получишь ровно то, что оговорено в рамках договорных отношений.

Поэтому я сторонник того, чтобы фаундер транслировал определённую культуру и ценности в команду, но не включался в неё эмоционально. Сотрудники, естественно, могут дружить между собой, главное, чтобы на работе приоритет отдавался именно задачам бизнеса, а не личным делам.

— Дружба работает, когда бизнес проектный, а команда небольшая. Там нет чётких процессов, их сложно структурировать, поэтому вера в идею и конечный результат помогает быть эффективнее. Когда бизнес вырастает, становится более автономным, а процессы чётко закреплены, отношения на работе должны быть рыночными: есть договор и взаимные обязательства по нему, а всё, что сверх, –– может навредить.

У нас были ситуации, когда сотрудники покрывали ошибки друг друга, просто потому, что хорошо дружили. Люди — существа социальные и в первую очередь думают, «что подумает кто-то», а не «как это отразится на компании».

Ещё был кейс, когда нам было необходимо попрощаться с одним из руководителей, но я затягивал. У человека были сложности в семье, и я надеялся, что ситуация исправится. В итоге нам всё равно пришлось попрощаться, только с большими потерями времени и денег для бизнеса. Если бы я сделал это сразу и беспристрастно, ситуация сложилась бы более благоприятно в обе стороны. Поэтому я уверен, что строго рабочие отношения позволяют избежать подобных ситуаций.

Важно заботиться о сотрудниках: у нас у всех ребят есть медстраховки, хорошие и белые зарплаты, приятный офис, удобные рабочие места с маками и остальные атрибуты «гугл-офиса». А сама работа ставит интересные и выполнимые задачи и обеспечивает условия для роста и развития. Это именно те обязательства, которые и берёт на себя руководитель и работодатель. А вот дружба –– это и не на работе и не с коллегами.

— В продуктивной команде нельзя ни дружить с сотрудниками, ни игнорировать их. Я за то, чтобы гибко адаптироваться под аудиторию: как в вопросах презентации продукта на рынке, так и во взаимоотношениях с командой.

К примеру, в нашем коллективе есть разработчики –– с ними я общаюсь сдержанно, методично, их спокойный темперамент. Есть женщины, работающие в call-центре, –– у них дети, свои небольшие семейные проблемы и настроение, которое зависит от них. Я стараюсь принимать это во внимание, быть дружелюбнее и общительнее. С мастерами наоборот –– дружить не стоит, иначе могут воспользоваться твоей лояльностью и сесть на шею.

Я не верю, что кто-то из руководителей может общаться со всеми в коллективе одинаково. Модель поведения должна строится от каждого конкретного человека в команде. К кому-то можно зайти с эмоцией, поругаться и помириться. С кем-то нужно держать дистанцию. Если ваш сотрудник ценен для вас, вы будете искать компромисс и тестировать разные подходы. Взаимная лояльность всех членов команды –– это большая работа, и она не делается за один день.

Фото: depositphotos.com