Спасти мир и бюджеты. Озарения американского топ-менеджера после личной трагедии

Упорство Марка, его знание мира здравоохранения и череда факторов помогли поставить сына на ноги. Рак отступил. Вернувшись после упорной борьбы со смертью к работе в страховой компании Aetna («Этна»), Бертолини начал инвестировать в сотрудников, преодолевая сопротивление совета директоров, и продвигать принципы осознанного лидерства.

В итоге его компания за год рекордно увеличила прибыль на 75%, а сам он занял 8-е место в рейтинге самых высокооплачиваемых руководителей по версии Wall Street Journal.

Свою историю Бертолини рассказал в книге «Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты». «Секрет» собрал яркие и полезные цитаты из неё.

Книга предоставлена издательством «Бомбора».

«Делай всё правильно» — ключевая ценность, которая, казалось бы, безукоризненна в качестве корпоративного девиза. Когда вы находитесь на работе — в первых рядах или в углу офиса, — вы делаете всё правильно, иначе потерпите неудачу.

Но что, если эта азбучная истина не верна? «Делай всё правильно» обычно означает «следуй правилам». А если они ошибочны, неоптимальны или контрпродуктивны?

У большинства из нас есть моральный компас, который позволяет нам различать правильное и неправильное. Однако гораздо сложнее провести различие между соблюдением правил и правильными действиями. Вы можете следовать правилам, но всё равно предавать свою миссию или свои ценности.

Это может показаться тонким различием, но его понимание отличает тех, кто хочет добиться позитивных изменений, от тех, кто хочет укрепить статус-кво. Этот урок я усваивал много раз в жизни.

<...>

По сути, одна из обязанностей лидера — проникнуть вглубь организации и установить чёткие ориентиры того, что является Правильным.

Корпоративная Америка любит цифры, потому что они облегчают отслеживание и измерение жизни, и я, конечно, использую данные в презентациях, чтобы доказать свою точку зрения и поддержать аргументы. Но диаграммы, графики и статистику также можно использовать, чтобы исказить истину, отвлечь внимание, скрыть более широкую миссию организации.

Цифры объективны, но не люди, которые ими пользуются.

Я уже давно понял, что, для того чтобы узнать, что скрывается за цифрами, нужно копать глубже, а иногда выходить и смотреть самому.

«А вы собираетесь попадать в числа?» становится определяющим вопросом для любого генерального директора; но это неправильный вопрос, акцентирующийся на краткосрочных результатах — которыми можно манипулировать в любом случае — по сравнению с долгосрочными показателями компании. Тем не менее любое первое лицо чертовски поплатится, если доходы не будут соответствовать ожиданиям Уолл-стрит.

Компании также сами виноваты, поскольку они беспечно злоупотребляют числами или не признают их ограничений — во многих случаях данные являются надуманными проекциями реальности, которая не существует. Электронные таблицы сделали это возможным.

Мы часто думаем, что готовы справиться с кризисом. Мы говорим: «Если произойдёт X, я знаю, что буду делать». На самом деле, когда X действительно случается, ответы сильно варьируются. Некоторые делают именно то, что планировали. Другие страдают или замирают. Большинство из нас, я думаю, надеются на некую комбинацию газа в пол и тщательного маневрирования, чтобы преодолеть любые внезапные трудности или угрозы, которые возникли на пути.

Эта модель реакции на кризис применима и к работе, где некоторые включаются и приспосабливаются, тогда как другие иногда действуют, словно решаются вопросы жизни и смерти. «Это худший день в моей жизни», — скажут они, или «Я потеряю работу из-за этого бардака». Такие реакции почти всегда преувеличены и отвлекают внимание, и, если их демонстрируют лидеры, могут нанести ущерб всей компании.

Перспектива имеет значение. У меня было несколько действительно плохих дней, в том числе с Эриком, и я знаю, что ничто в нормальном ходе бизнеса не соответствует тесту на «худший день в моей жизни». Почему? Потому что, за редким исключением, никто не умрёт от того, что мы делаем на работе.

Но бизнес по-прежнему сталкивается с перебоями, чрезвычайными ситуациями и временными кризисами, и я считаю, что подход должен быть похож на то, как мы относимся к ним в нашей личной жизни. В любом случае мы должны быть вовлечёнными, сосредоточенными и устойчивыми, особенно это касается лидеров.

Лидеры не имеют права на панику. Они должны сосредоточиться на том, что важно, избегать бесплодных поисков совершенства и ориентировать команду на те средства, которые будут работать.

Самое главное, лидеры нуждаются в союзниках... в понимании всей организацией своей миссии, целей и процессов управления, а также в совместном поиске лучшего средства, чем предполагалось вначале.

Эта подвижность информации (речь про развитие технологий и распространение интернета во все сферы жизни — прим «Секрета»), эта способность соединять города, часовые пояса и даже континенты радикально изменили то, как должны работать все компании. У нас больше нет иерархии командования и контроля, в которой лидеры могли бы собирать информацию, выдавать лакомые кусочки, как они считают нужным, а затем ожидать, что сотрудники примут эти кусочки за истину.

Конечно, это никогда не было так просто — лидеры всегда должны были создавать доверие к своим организациям, чтобы их послания приняли. Что изменилось сейчас, так это то, как легко разоблачить лидера. Сотрудники знают, что происходит с конкурентами и как обстоят дела на других рынках, они осведомлены обо мне, о вас и о любом другом руководителе или менеджере. Веб-сайты позволяют работникам сравнивать боссов и уровень заработной платы, оценивать корпоративную культуру. Всё это там, на расстоянии одного клика.

Если вы описываете преимущество на рабочем месте как «уникальное», продукт как «новаторский» или руководителя, принятого на работу, как «известного», ваши сотрудники быстро поймут, так ли это, и, если это не так, ваш авторитет будет подорван.

Правила изменились. Сотрудники могут быстро найти свою версию истины. Это может быть просто ещё одна точка зрения, мнение, мем, образ, идея: всё то, с чем мы, руководители, должны конкурировать в своих посланиях. Сотрудники также имеют больше возможностей привлечь к ответственности своих менеджеров, если подвергаются преследованиям или их права нарушаются. Мы видели, как это работает в движении #MeToo. В прошлом женщины действительно не имели возможности говорить самостоятельно и знали, что их слова будут услышаны за пределами четырёх стен. Но сообщения в социальных сетях, которые становятся вирусными, изменили всё это, и это к лучшему.

Коммуникация — одно из тех модных корпоративных словечек, которые существуют веками и чаще проповедуются, чем практикуются. Но я не думаю, что проповедовать, а не практиковать — путь успешного лидера. Наши компании теперь — социальные экосистемы, поэтому любой лидер, который не может быть явно прозрачным, сдаётся внешним (цифровым) массам. Более того, коммуникативность — это не только способность выражать себя, но и умение слушать в попытке в конечном счёте обрести эмпатию или понимание.

<...>

По данным исследовательской фирмы Equilar, средний срок пребывания генерального директора на посту в крупных компаниях составляет всего пять лет. Короткие временные рамки, на мой взгляд, означают, что руководители ещё больше нервничают из-за любой ошибки, которая может подорвать курс акций, повредить карьере или разрушить их наследие. Чтобы свести риск к минимуму, они стремятся централизовать решения в штаб-квартире корпорации и действовать осторожно, пока срок их полномочий не истечёт.

Но этот подход слишком изолирован и робок. Ни я, ни любой другой руководитель по-настоящему не понимаем нюансов удалённых рынков. Удобно устроившись в отделанных деревянными панелями офисах, мы можем даже не понимать нюансов собственного рынка. Мы слишком далеко отстранились.

Ответ для лидеров очевиден, но чрезвычайно труден: спустить принятие решений по служебной лестнице. Отказаться от некоторых полномочий. Даже если вы глобальная компания, действуйте локально, предоставляя управление менеджерам.

Я считаю, что разными способами и в разных формах, но смешение жизни с работой верно для всех. Как работодатели, мы не можем ожидать, что сотрудники войдут в наши двери, отдадут всю свою энергию в течение всего дня, а затем выйдут — и притворятся, что то, что происходит в остальной части их жизни, не имеет никакого отношения к работе. Это нереально. Большинство крупных компаний предлагают программы помощи сотрудникам, но эти меры реактивны, они включаются после возникновения проблем. Есть лучший способ.

Корпоративные лидеры всё время говорят об «инвестировании» в сотрудников, что обычно подразумевает финансовую помощь в повышении квалификации или прохождении курсов. Эти вложения достойны внимания, но я считаю, что нужен более широкий гуманистический подход. Необходимо рассматривать работников как нечто большее, чем просто экономические агенты. Важно инвестировать в их эмоциональные, духовные и физические потребности.

Давайте проясним, что поставлено на карту. Прежде всего мы стараемся улучшить здоровье и благосостояние сотрудников, и это уже хорошо. Но если мы добиваемся успеха, работники становятся более мотивированными, продуктивными и вдохновлёнными — а это именно то, что нужно нашей экономике. Мы инвестируем не только в благосостояние коллег и здоровье компаний, но, я бы сказал, в сообщества, семьи и новую капиталистическую модель.

<...>

Руководители компаний знают, что могут платить низкооплачиваемым рабочим семь, восемь или десять долларов в час, потому что очень многие люди готовы работать за эти деньги. У этих начальников нет стимула повышать заработную плату, потому что, по их мнению, это приведёт к сокращению краткосрочной прибыли, которая часто привязана к их собственной премии.

Это близорукость во всех отношениях. Как обнаружила «Этна», если вы будете платить низкооплачиваемому звену больше денег, это поможет организации в долгосрочной перспективе, а также поможет национальной экономике, поскольку у большего количества людей будут ресурсы, чтобы купить то, что бизнес пытается продать.

<...>

Это постоянное давление, особенно для публичных компаний: вы максимизируете краткосрочную прибыль за счёт долгосрочной? Или вы идёте на краткосрочные жертвы ради возможности увеличения доходности в будущем? Ключевое слово — «возможность», потому что неопределённость заложена в любом долгосрочном инвестировании, в то время как компании могут предпринять шаги для получения быстрой прибыли. Более того, практически все стимулы в корпоративной Америке ориентированы на немедленное удовлетворение потребностей. Уолл-стрит ежеквартально карает неудачи.

Социальные сети и эксперты кабельного телевидения возбуждают нетерпеливых акционеров. Цена акций компании влияет на вознаграждение её топ-менеджеров, некоторые из которых уже находятся на пике своей карьеры. Это порождает логичный образ мыслей: держать курс акций на высоком уровне, собирать премиальные, уйти в отставку героем, а проблемы оставить следующему поколению лидеров.

<...>

Бурные перемены всегда были частью капитализма, но технологии и глобализация ускорили эти потрясения. Один только искусственный интеллект способен оказывать такое же воздействие на экономические и социальные перемены, как когда-то электричество или компьютеры. Всевозможные компании во всех видах бизнеса, от производства до финансов, от издательского дела до розничной торговли, придерживаются бизнес-моделей, которые могут скоро устареть, если ещё не устарели.

Кто выигрывает, а кто проигрывает? Всё начинается с мужества бросить вызов существующему положению вещей, даже если это вызывает недовольство заинтересованных сторон или подвергает сам бизнес краткосрочному риску. Роль первого лица компании состоит в том, чтобы нарисовать ясную картину того, что ждёт нас в будущем, и это включает в себя честную оценку возможностей компании, перечень изменений, необходимых для того, чтобы быть актуальными завтра, и готовность принять трудные решения для продолжения работы.

Коллаж: «Секрет Фирмы», depositphotos.com