Полезные и опасные. Нужны ли бизнесу сотрудники-звёзды и как не попасть в их плен
Netflix практически со дня своего основания старается нанимать только сотрудников-звёзд. Соучредитель компании, Рид Хастингс, уверен, что лучшие технические таланты способны быстро привести бизнес к успеху. И лучше заплатить одному выдающемуся программисту, чем десяти средним. Судя по успехам Netflix, эта тактика работает. Однако она не так идеальна и беспроблемна. Разбираемся, насколько оправдано нанимать в компанию сотрудников-звёзд и как сделать их работу максимально эффективной для бизнеса.
Кто такие сотрудники-звёзды
Сотрудник-звезда — человек, который сделал что-то выдающееся: достиг выдающихся или нестандартных результатов, добавил что-то новое в компанию, придумал и реализовал креативную идею. Он сильно выделяется среди остальных сотрудников компетенциями, экспертизой, мышлением, стабильно демонстрирует высокий результат, охотно входит в новые проекты и постоянно развивается. Для остального коллектива он становится ролевой моделью, у него пытаются перенимать навыки, методы работы.
Но к себе такой человек часто требует особого отношения: хочет более высокую зарплату, более удобный график и многое другое. По мнению Джозефа Фолкмана и Джека Зенгера (консалтинговая компания Zenger/Folkman), специалистов с высоким потенциалом в компаниях около 5%.
«Звёздные кандидаты встречаются чаще всего в e-commerce, media, digital, IT. За последние несколько лет мы видим стремительное развитие этих направлений и поэтому многие соискатели сейчас находятся в выгодном положении — спрос на экспертизу превышает предложение нужных компетенций среди кандидатов. Соискатели могут себе позволить выбирать наиболее выгодные условия, а компании с удовольствием нанимают дорогого и известного специалиста», — комментирует старший специалист по привлечению и развитию талантов Unilever Анастасия Лаптева.
Преимущества и недостатки сотрудников-звёзд
Для бизнеса сотрудник-звезда становится трамплином к взлёту, что показала история Netflix. После массового сокращения штата на 30% из-за кризиса 2001 года именно выдающиеся кадры восстановили компанию и стимулировали к росту. А по мнению Harward Business Review, принцип Парето применим и к звёздным сотрудникам: 20% людей создают свыше 80% успеха компании. И часто они незаменимы именно в кризис.
Второй момент — звёзды либо уже знают свои функции и не нуждаются в долгой адаптации, либо быстрее развиваются и учатся. Поэтому на их подготовку к работе тратится меньше времени: они практически сразу срываются с места в карьер.
Также выдающиеся специалисты отличаются высокой производительностью и способностью справляться с задачами в одиночку. Это оправдывает затраты и другие расходы, связанные с их привлечением и удержанием. Особенно когда речь заходит о краткосрочных проектах.
Максим Ефимов, возглавляющий сейчас мобильную разработку в Uber, порекомендовал мне гениального Android-разработчика Андрея Хитрого. К тому времени он выиграл несколько престижных олимпиад по программированию и был заметен в коммьюнити. Андрей из Петрозаводска и преданный фанат Карелии, которую не планирует покидать. Все наши сотрудники работали только из московского офиса, но я пошёл Андрею навстречу и согласился на удалёнку. Он тащил много проектов, а его вовлечённость выводила компанию на wow-уровень.
Андрей предложил собрать офис вокруг него в Карелии с полноценным подразделением компании. Мы арендовали помещение на берегу Онежского озера и создали крепкую команду разработчиков, провели много мероприятий. Например, инициировали IT-сообщество Google Developer Group, которым руководил Андрей. Дела шли настолько прекрасно, что мы арендовали новый офис: роскошный двухэтажный дореволюционный дом.
Фактически Андрей стал CTO компании с полной властью в деятельности карельского подразделения. За короткий промежуток времени он вывел компанию на новый уровень, его невозможно было заменить даже десятью разработчиками.
Против:
В нашей практике работы с командами разных бизнесов было много случаев, демонстрирующих негативные последствия присутствия звёзд в коллективе. Например, агрохолдинг запустил новые проекты, на каждый из которых были выбраны разные команды. В одной участвовало около десяти звёздных сотрудников, а в другой — трое средних. В итоге первая команда погрязла в конфликтах, дрязгах, выяснении отношений, а вторая показала такой результат, который до сих пор ставят в пример штату.
Компания быстро развивалась, была на пике роста, и нам требовался человек, который её бы удержал на этом уровне или поднял ещё выше. Взяли в штат коммерческого директора 40 лет, с опытом.
В какой-то момент у него на голове выросла корона и он начал действовать за моей спиной. Настроил против меня менеджеров, так что они боялись хоть что-то сказать о его действиях, опасаясь, что я приму его сторону. И это сотрудники, которые проработали в компании не один год. Он постоянно cнижал им оклады, при этом увеличивая план продаж. Пугал, что весь отдел разгонит и наберёт новый, а мне выдавал иную информацию и все рационализаторские предложения менеджеров приписывал себе. Начались массовые увольнения, количество заключённых договоров стало близиться к нулю.
Я отправил коммерческого директора в отпуск и начал разбираться. Когда все факты вскрылись, я вызвал его на разговор и уволил.
В одной из технологических компаний был звёздный сотрудник — не только гениальный продажник, но и носитель уникальных технологий. В какой-то момент он осознал собственную незаменимость и стал вести себя неприемлемо по отношению к коллегам — оскорблять, обижать. В итоге совет директоров принял решение уволить его. Но в компании не провели предварительную работу, чтобы обезопасить себя от последствий такого решения. Звезда ушла к конкурентам, где развернула свою уникальную технологию и обеспечила рывок другой компании вперёд.
Сотрудник-звезда — это неплохо. Если он делает работу лучше других, более талантлив и результативен. Но часто такие сотрудники становятся токсичными. У меня был такой случай: один из наших преподавателей пришёл к мнению, что его курс более полезный, чем курсы его коллег, требовал лучших финансовых условий, особого оснащения класса и другое. Главная ошибка, которую мы совершили — пошли у него на поводу. Он начал разрушать всё вокруг себя. Менеджеры не могли с ним работать, потому что он постоянно жаловался. Вместо того чтобы направлять энергию на созидание, я был вынужден решать конфликты и искать способы, как эффективно общаться с «зазведившимся» сотрудником. Последней каплей стало то, что прибыль от курса в результате оказалась ниже. Я сделал вывод, что сотрудникам нужно объяснять «правила игры» на берегу. Иметь корпоративную культуру — свод принципов внутри компании. И не уставать их придерживаться и объяснять.
Как работать со звёздными сотрудниками
- Первое правило: отправлять выдающихся сотрудников работать в группе с остальными.
Такие специалисты становятся примером для подражания и вдохновляют окружающих. Когда люди видят суперзвезду, они, как правило, начинают работать усерднее, потому что тянутся к этому высокому уровню. Этим можно и нужно пользоваться, формируя вокруг звёзд команду.
В идеале, чтобы выдающийся сотрудник в ней выполнял роль наставника и идейного вдохновителя, а не исполнителя — тогда групповая работа будет эффективна. Тем более если звезда станет передавать опыт и экспертизу другим сотрудникам, это поможет уменьшить возможные потери от её увольнения.
- Второе правило: не позволять выдающемуся специалисту зазнаться.
Повышенный оклад, отдельный кабинет, гибкий график работы и другие преимущества, особенно идущие вразрез с политикой компании, становятся причиной для гордости. А если звезда начнёт ещё и афишировать свои бонусы и хвастаться перед другими сотрудниками, это может спровоцировать конфликты в коллективе. Поэтому, показывая готовность пойти навстречу «звезде», руководство должно дать ей понять, что оно остаётся главным и незаменимых сотрудников, даже очень талантливых, нет.
- Третье правило фактически вытекает из второго: сохранять лидерство руководства, не отдавать его звезде.
Как бы начальство ни хотело удержать ведущего специалиста, оно должно чувствовать границы, где заканчивается разумный компромисс. Важно показать, что вы цените навыки и компетенции звезды, готовы за это платить больше (не только в деньгах), но при этом видите в ней подчинённого, который должен слушаться.
И самое главное: сделать так, чтобы, когда звезда уйдёт, все процессы не посыпались. Удержать навсегда выдающегося специалиста не получится: это индивидуальный игрок, который всегда ищет место, где ему будет интереснее и комфортнее. Даже если сейчас его всё устраивает, через условные два года он перерастёт текущую среду и начнёт искать что-то другое.
Советы экспертов
Мой опыт и рекомендация для таких случаев: выводить человека из периметра предприятия. Он по-прежнему может числиться в штате и получать зарплату, но не должен на регулярной основе соприкасаться с другими сотрудниками. Инструментов сейчас достаточно: перевести на удалёнку, в другой регион и так далее. Также сотрудник-звезда может получать преференции за обучение других: из роли коллеги он переходит в роль наставника.
Очень важно не надеяться на одного человека, который придёт и поведёт вас к светлому будущему, а строить систему. Развивайте наставничество, составляйте регламенты, чек-листы, гайды. Передавайте опыт. Нанимайте внешних тренеров. Делайте всё, чтобы ваш бизнес не зависел от конкретных людей. В долгосрочной перспективе это самое правильное решение и выгодная инвестиция в будущее.
Держите руку на пульсе в отношениях с клиентами и партнёрами. Звёзды часто выстраивают доверительные связи, которые, с одной стороны, помогают достигать целей компании, но с другой — создают риск однажды потерять клиентов вместе с менеджером. Чтобы этого не произошло, выводите зону коммуникации с партнёром за пределы общения с конкретным сотрудником. Инициируйте полезные рассылки от бренда, периодические звонки отдела качества, приглашайте клиентов на мероприятия и выставки.
С помощью звезды можно пересматривать бизнес-процесс и внедрять успешный опыт в работу всего подразделения. Также такой сотрудник может решать отдельные кейсы или вести приоритетные для компании проектов. Таким образом, вы и прокачаете бизнес, и расширите потенциал звезды. Третий подход — поощрение любой оптимизации или улучшения бизнес-процесса. Предложения и идеи можно внедрять пилотными проектами.
Быть или не быть
Сотрудники-звёзды нужны бизнесу. Они двигают компанию вперёд, показывают отличные результаты, умеют не только профессионально работать, но и вдохновлять остальную команду. За короткий срок они способны вывести бизнес на новый уровень. Однако их талантами нужно правильно пользоваться и грамотно выстраивать процесс их работы. И не стоит заменять всех сотрудников исключительно звёздами — пример Netflix скорее исключение, чем правило. Для большинства компаний высокая концентрация талантливых индивидуалистов — прямой путь к краху из-за внутренней несогласованности в команде.
Выбор между одной яркой звездой и двумя обычными работниками зависит от бюджета компании, текущего состояния и задач. На короткой дистанции выдающийся специалист может оказаться выгоднее середнячков, потому что он предложит креативное решение проблемы, даст необходимую инновацию, которая станет для бизнеса жизненно важным толчком вперёд. При решении рутинных задач привлекать звёзд, по мнению экспертов, опрошенных «Секретом», нет смысла: с этим достойно справятся стабильные обычные сотрудники, которые вдобавок лучше работают в команде.
Отрасль — тоже важный критерий в решении, кого взять: выдающегося специалиста или среднего. В креативных сферах — например в медиа, часто важны нестандартные решения, и здесь звезда будет стоить двух обычных работников. Для IT это тоже может быть актуально, потому что инновации делают не «средние» кадры: неизвестно, каким был бы путь Apple без Стива Возняка и его изобретений. Но если обязанности в компании в основном стандартные, смысла привлекать звезду мало. Особенно с точки зрения затрачиваемого на неё бюджета.
Коллаж: «Секрет Фирмы», https://www.pexels.com