От сумы до тюрьмы. Пять вещей, которых сильнее всего боятся финансовые директора

Расскажу о пяти самых распространённых страхах среднестатистического финансового директора и о том, как с ними бороться.

Страх № 1. Упустить существенные изменения в законодательстве или нормативной базе

Финансовому директору нужно следить за всеми операциями — управленческими, налоговыми, бухгалтерскими, — а также за расходованием средств и оформлением документов. Он должен быть в курсе того, как регулируется любой вопрос в бизнесе.

Постоянно выходят новые положения, вносятся изменения в нормативную базу, и всё это нужно отслеживать. Если окажется, что работа компании не соответствует новым требованиям, это может повлечь за собой как штрафы, так и приостановку деятельности. И вина будет на финансовом директоре.

Решение — банальная, но очень эффективная мера: окружать себя профессионалами. Руководитель не может знать всё, рядом должна находиться команда высококлассных специалистов, которые будут отслеживать все нововведения. Нельзя экономить на сотрудниках, контролирующих изменения в законодательстве. Например, на бухгалтере, который должен отвечать перед ФНС за действия компании и следить, чтобы в налоговой отчётности ничто не нарушало закон.

Страх № 2. Ошибиться в прогнозах

С одной стороны, оценку рынка, востребованности и успешности продукта проводят маркетологи. С другой — финансовый директор тоже должен быть вовлечён в этот процесс. Иначе он рискует упустить существенную деталь в прогнозировании, от которой может зависеть вся бизнес-модель.

Например, вы планировали заниматься пейджерами, а потом вдруг все переходят на мобильную связь, и пейджеры становятся никому не нужны. На самом деле такого рода изменения никогда не случаются совсем внезапно — всегда есть какие-то предпосылки, и их важно вовремя увидеть.

При этом кейсов, когда компания их пропустила, на рынке много. Чаще всего они связаны с верой бизнеса в какую-то «стабильную» историю. Например, Nokia лидировала на рынке мобильных телефонов, но «внезапно» случилась революция. Apple показала, что кнопки никому не нужны и востребован будет новый формат. Nokia тренд не увидела, и этот недосмотр привёл к потере рынка, где компания была лидером.

Ошибки в прогнозировании могут быть и на макро- и на микроуровне. Первый — когда твоя идея нежизнеспособна в принципе, потому что через, условно, год продукт не будет востребован. Второй — когда финансовый директор недостаточно погрузился в бизнес-процессы и не учёл какие-то существенные затраты.

Решение — уделять прогнозированию максимальное внимание и учитывать весь комплекс внешних факторов. Важно следовать трендам и хорошо понимать свою аудиторию, а также правильно оценивать, за счёт чего можно реализовать потенциал собственного продукта и почему покупать будут именно его. Плюс к этому — проанализировать, какие факторы могут повлиять на дальнейшую востребованность продукта или, наоборот, на его провал.

Страх № 3. Нечем платить зарплату

Как правило, такая проблема возникает из-за кассового разрыва. Его причиной могут стать недобросовестность подрядчиков, неправильный финансовый план или даже технические ошибки в заполнении документов.

Кассовый разрыв и, как следствие, задержка зарплат приводят к целому ряду неприятных последствий: это не только конфликты внутри компании, бунт сотрудников и их возможное увольнение. За задержку зарплаты дольше двух месяцев или частичные невыплаты в течение трёх месяцев возможна уголовная ответственность в соответствии со ст. 145.1 УК РФ. Наказание — штраф до 500 000 рублей или лишение свободы на срок до трёх лет. Бонусом ещё и штрафы по КоАП РФ: 50 000 рублей за каждого сотрудника, который не получил зарплату.

Отвечать за подобные ситуации может как генеральный директор, так и финансовый. Конкретный характер последствий зависит от того, какие договоры заключены с сотрудниками: трудовые или гражданские. Ответственность по первым описана выше, по вторым она, по сути, сводится к тому, что капают пени по ставке ЦБ РФ.

Решение — в первую очередь, создать подушку безопасности или обеспечить кредитную линию. Во вторую — сформировать календарь платежей, чтобы всегда иметь чёткое понимание, какие расходы будут в том или ином месяце. Это помогает лучше спланировать все необходимые затраты и снизить риск внезапного кассового разрыва, потому что компания, например, закупила дорогое оборудование, а на следующий день нужно платить зарплату сотрудникам. Дополнительно будет не лишним создать систему напоминаний.

Если заранее понятно, что в компании может случиться кассовый разрыв, то есть смысл заняться планомерным снижением расходов (cost cutting). Например, отказаться от аренды офиса, если сотрудники могут работать удалённо или в коворкингах. Можно также перейти с собственного автопарка на корпоративное такси — расходов будет точно меньше, чем на личные автомобили и водителей.

Страх № 4. Бизнес не слышит финансового директора

Ни в одном нормальном бизнесе не существует подразделения, которое бы работало само по себе и никак не влияло на остальные. Поэтому важную роль играет коммуникация — как между отделами, так и с финансовым директором. Если финансовый директор своевременно не получает информацию от всех подразделений, то он может начать сокращать критически важные статьи расходов и в итоге погубить продукт.

Решение — с самого старта грамотно налаживать коммуникацию, чтобы в компании была финансовая прозрачность и все члены команды понимали, в какой точке находится проект и что происходит с бюджетом. Не следует скрывать какие-то проблемы или сложности: потом выкрутиться в кризисной ситуации будет намного труднее.

В моей практике была ситуация, когда команда продукта обещала конкретные результаты, но не смогла быстро реализовать определённые задумки. В итоге план не выполнялся, а у меня не сходилась финансовая модель. Пока дошли до первичной реализации продукта, съели весь заложенный бюджет, а денег на продвижение уже не осталось. Надо было или запрашивать где-то финансирование, или признавать, что проект не состоялся, и фиксировать убытки. Доходов нет, я начинаю резать расходы, чтобы выйти на заложенные цифры прибыли, но продуктовой команде эти расходы очень нужны. Без них она просто ничего не запустит. Получается замкнутый круг.

Эта ситуация показывает, насколько важна коммуникация для того, чтобы найти компромисс между отделом продаж, самим бизнесом в лице руководства проекта и финансовым директором.

Страх № 5. Вся команда уйдёт

Команда — один из важнейших ресурсов финансового директора. Далеко не всегда он в одиночку отвечает за бизнес-модель: его прямые подчиненные тоже в это вовлечены. Поэтому команда должна быть сильной, мотивированной и способной решать любые сложные задачи.

Риск её ухода, как правило, возникает в двух ситуациях. Первая — когда финансовый директор приходит в новый проект и ему оказывается трудно сработаться с незнакомыми людьми, и потому они начинают массово увольняться. Вторая ситуация — команда хорошо знакома, но сотрудники выгорают, сталкиваются с демотивацией, непониманием каких-то процессов или общей цели своей деятельности. В результате они увольняются — совместно или поочередно друг за другом.

Решение — сохранять эмоциональную связь с командой и хорошо чувствовать её настроение. Интересоваться, кому и что нужно, кто в каком состоянии находится, что влияет на работоспособность и вовлечённость. Один из инструментов, который может в этом помочь, — метод «360 градусов»: сбор обратной связи о компетенциях сотрудников от их коллег.

Кроме того, важно держать в голове и запасные варианты на случай непредвиденного развития событий: понимать, кого и кем можно заменить в критической ситуации, чтобы бизнес-процессы не застопорились при внезапном увольнении. Это особенно актуально для финансового директора, который только начал работать с новой командой.

Все описанные выше страхи меркнут перед лицом самого главного: в любой момент оказаться обвинённым в махинациях, которые финансовый директор даже не совершал. По той лишь причине, что он лицо, принимающее решения и потому несущее субсидиарную ответственность. А обвинить могут и по ошибке, и в результате недобросовестных действий других руководителей. Поэтому крепко спать финдиректор начинает только через три года после увольнения (срок возможного привлечения к субсидиарной ответственности. — Прим. «Секрета»). Но в этой части решение может быть только одним — вести дела и отчётность максимально прозрачно.

Коллаж: «Секрет Фирмы, depositphotos.com

Фото: depositphotos.com