Легко ли стать бирюзовой компанией. Опыт российской онлайн-школы

Дарвин уверен: именно благодаря такой организации работы стартап на второй год своего существования попал в топ-20 крупнейших по выручке EdTech-компаний России (по версии рейтинга Smart Rankin. По итогам 2020 года стартап показал выручку 148 млн рублей. В первом полугодии 2021 года выручка компании составила 190 млн рублей, однако по этому показателю «Вебиум” опустился на 38-е место.

Инструменты бирюзового управления распространились во многих организациях, особенно в IT-сфере. Большинство сфокусировано на практике, и мало кто задумывается, откуда «ноги растут». Мы же в этом вопросе немного философствующая команда, нам интересно задумываться над самим явлением и над тем, как это влияет на окружающий мир. Поделюсь своим опытом и соображениями на этот счёт.

«Открывая организации будущего»

Два года назад «Вебиум» сформировался как «семейная» организация, участники которой хоть и не были родственниками, но выстраивали взаимоотношения по принципу семьи. Моё желание нивелировать иерархию и более равномерно распределить власть и ответственность определило вектор коммуникации: внимание ко всем точкам зрения, поиск консенсуса в противоречивых ситуациях и децентрализация управления с расширенными полномочиями сотрудников.

Долгое время нам казалось, что такая организационная структура уникальна. Но это изменилось, когда в компании появилась книга Фредерика Лалу, бывшего партнёра McKinsey&Company, «Открывая организации будущего». Оказалось, что эффекты семейного подхода к управлению уже описаны и доказаны.

Вместе с тем, Лалу осветил и «тёмные стороны» такой организации:

• поиск консенсуса сопровождается долгими изнуряющими переговорами;
• повышенная терпимость приводит к злоупотреблению доверием;
• взаимоотношения становятся самоцелью, которая важнее поставленных задач.

Именно с этими проблемами, которые тормозили рост, мы всё чаще сталкивались. Чтобы их решить, нужно было найти ответы на следующие вопросы:

• Как принимать быстрые и оптимальные решения в конкурентной среде, но не растерять доверие и ориентацию на ценности, разделяемые сотрудниками?
• Как продолжить культивировать тёплые отношения, но не превратить их в самоцель существования организации?

По мнению Лалу, ответ крылся в переходе к другой модели – бирюзовой.

На уровне метафор бирюзовая организация — это организм, в противоположность организациям-механизмам. Механизм нужно создать и проектировать, а организм — живёт сам. В бирюзовой организации функция условного руководства — это поддержание условий для её самостоятельной жизни.

Это более молодой и, вместе с тем, инновационный подход к управлению, который держится на трех столпах:

1. эволюционной цели;
2. самоуправлении;
3. целостности людей.

Дальше расскажу, что это значит и как мы создавали такие условия в нашей организации.

Переход от семьи к бирюзе

1. Эволюционная цель

Эволюционная цель — это идеальное состояние мира, которое бизнес создаёт своей деятельностью. Это ориентир, который становится опорой при принятии решений. Работа больше не строится на условных «хорошо — плохо». Вместо этого решения оцениваются в разрезе того, насколько они приближают компанию к эволюционной цели.

Осознание большей цели помогает преодолеть зацикленность на личных взаимоотношениях между сотрудниками, донести миссию компании новобранцам и окружающему миру, а также проще расставаться с некомпетентными коллегами.

Поиск эволюционной цели затянулся на несколько месяцев, в течение которых команда перебирала разные формулировки. В итоге пришли к «Мир, в котором обучение вдохновляет» — именно это заставляет нас делать подготовку к ЕГЭ нескучной и поддерживать учеников. После цель обусловила формулировку ценностей, которые культивируются в компании.

2. Самоуправление

Расширенные права на принятие любых решений без согласований (с вытекающей ответственностью за результат) — один из самых сложных этапов эволюции. Раньше наше самоуправление больше было похоже на хаос: действия отдельных людей часто были рассогласованы. Получалось, что мы самоуправлением и большим энтузиазмом растягивали организацию в разные стороны. На локальном уровне все могут быть довольны, но к общим целям компанию это не приближало.

Мы обуздали эту бурю с помощью:

Инструментов и ответственности — в одних руках

Самоуправление эффективно только тогда, когда сотрудник не только несёт ответственность за принятые решения, но и может пользоваться инструментами, необходимыми для их реализации. В противном случае от принятого, но не реализованного решения не будет никакой ценности. Таким образом, перемещение инструментов и ответственности в одни руки позволяет избавиться от долгих согласований, которыми грешат иерархии, — это замедляет процесс и подрывает принцип самоуправления.

Профессионалов

Самоуправление невозможно без компетентных сотрудников, которые могут принимать качественные решения «на местах». Однако есть и другая проблема — доверие между командами. Люди должны быть уверены в профессионализме коллег, чтобы достигать поставленных корпоративных целей, которые часто зависят от коллаборации нескольких команд.

Поэтому мы практикуем коллегиальный найм. На финальном собеседовании присутствуют сотрудники из разных команд, которые впоследствии будут взаимодействовать с кандидатом. Это помогает на раннем этапе узнать, насколько у них сходятся «биоритмы» и будет ли совместная работа комфортной.

Прозрачности процессов и открытости

Экономическое значение самоуправления кроется в скорости принятых решений, которая напрямую зависит от организации системы информации. Большинство задач выполняются коллективно, а значит, каждый сотрудник должен понимать процессы коллег. Долгое ожидание и постоянные расспросы о механизме работы других сотрудников убивают мотивацию и снижают экономическую выгоду самоуправления.

Чтобы добиться открытости, мы начали менять способ мышления сотрудников: нужно не решать сиюминутные проблемы, а создавать процессы, которые позволят этим проблемам не возникать. А ещё очень важно эти процессы описывать и фиксировать, и не где-то, а в удобном общем пространстве. Поэтому мы перестали экономить на подписках в Miro, G-suite, Trello и других сервисах, которые помогают эффективно организовать коммуникацию внутри команды, а значит – повысить мотивацию и скорость работы.

3. Целостность сотрудников

Фредерик Лалу описывает принцип «целостности сотрудников» как принятие человека целиком — не только как профессиональную единицу, но и как личность с её эмоциональностью, интересами и жизни вне работы. Но такое широкое эмпатичное отношение друг к другу часто гиперболизируется, и коллеги начинают злоупотреблять пониманием и эмпатией окружающих людей.

Как избежать такого злоупотребления? Повышать общий уровень осознанности. Например, взрастить в команде понимание того, что при принятии решений мы учитываем не только наши личные интересы, но спрашиваем себя: «А насколько это соответствует интересам компании?»

Ещё очень важно вывести на уровень осознанности, что ответственность за твоё эмоциональное состояние лежит на тебе и на тебе самом находится задача отследить у себя симптомы профессионального выгорания. Одним словом, если коллеги внимательны, это не означает, что ты можешь превращаться в капризного ребёнка, которого окружающие обязаны понять, принять и полюбить.

Что ещё мы делали, чтобы выработать целостность.

Апеллировали к личным примерам. Вербализация эмоций не только облегчает состояние сотрудников, но и помогает коллегам лучше понимать друг друга каждый день. Я начал говорить об эмоциях на командных встречах, запустив цепную реакцию, которая охватила всю компанию.

Сбалансировали обратную связь. Суть не в чередовании кнута и пряника (похвалы и критики), а в развитии прямой коммуникации в коллективе. Прямота проявляется в том, что если что-то идёт не так, сказать об этом человеку нужно чётко и недвусмысленно. Если ты сделаешь это без грубости (а нужно именно так), то в итоге все выиграют: человек быстрее понимает проблему, работа делается качественно, а отношения между вами становятся более доверительными, несмотря на то, что в моменте давать такую обратную связь могло быть дискомфортно.

Внедрили личные встречи руководителя с каждым сотрудником и коучинг. Это помогает членам команды лучше отрефлексировать собственный опыт и вывести его на уровень осознанности.

Итоги и выводы

Сейчас наша команда насчитывает около 80 человек. Уверен, что скоро их станет больше, но мы планируем продолжать строить работу в бирюзовом векторе.

Если суммировать наш опыт, то вот пять советов компаниям, которые движутся по схожему пути:

• Обсуждайте идеи изменений с командой. Трансформации не будут пугать людей, если сами люди будут инициаторами изменений.
• Отслеживайте и проговаривайте с людьми изменения их профессиональных ролей. Частая ситуация, когда сначала все в полном восторге от работы человека, но через некоторое время он перестает оправдывать ожидания. Чаще всего изменилось не качество работы, а ожидания окружающих. Важно внедрить культуру отслеживания и проговаривания этих изменений. Это поможет избежать конфликтов.
• Разработайте ИПР – индивидуальные планы развития, в которых перспектива профессионального роста сотрудника соотносится с потребностями организации.
• Учитесь работать с обратной связью. Для эффективного самоуправления людям необходимо научиться давать её и принимать так, чтобы это стало инструментом развития, а не выплескивания недовольств и беспокойств.
• Тщательно проработайте эволюционную цель и регулярно возвращайтесь к ней с командой. Это задаст единый ориентир при принятии решений.

Коллаж: «Секрет Фирмы», depositphotos.com, pixabay.com, агентство «Москва»