Кто такие внутренние предприниматели и зачем они нужны

— У любой крупной компании рано или поздно возникает потребность в новых источниках выручки. Возможности ищут не только технологичные компании, но и банки, ретейлеры (тот же «Вкусвилл» уже перепридумал свой формат несколько раз), телеком-операторы (их традиционный бизнес становится всё более низкомаржинальным), представители машиностроительной сферы.

Но надо понимать, что в России активно поисками и запуском новых бизнесов занимаются от силы 50 компаний из топ-1000 крупнейших. Это очень мало. Однако в сравнении с прошлым годом эта цифра практически удвоилась.

Внутренние предприниматели в организации делают то, чего до них ещё никто никогда не делал, и работают в условиях высокой неопределённости — без информации и понятных вводных. Примерно как Колумб, отправляющийся в Индию.

При этом и уровень задач у внутренних предпринимателей нестандартный и разноплановый. Например, цель увеличить клиентскую базу на 10% — чисто менеджерская. А если нужно сделать 100% и более или от ноля клиентов прийти к 1000, то это уже предпринимательская задача.

Задача внутреннего предпринимателя — создать направление с нуля и сделать его значимым для компании: «значимым» означает «соизмеримым с основным бизнесом».

Что нужно для развития внутреннего предпринимательства?

— Инициатива должна идти от первого лица. Если CEO не живет поисками новых направлений бизнеса, то всё внутреннее предпринимательство корпорации можно будет вести разве что партизанскими методами. А это медленно и не очень эффективно.

Быстрый способ — когда в дело вовлекается первое лицо: глава Сбербанка, ходит на демодни внутренних акселераторов корпорации, уделяет внимание технологическим разработкам и инициативам. В результате импульс подаётся во все направления работы банка.

Второй шаг — выделить человека, который занимается только поиском новых идей и правильных людей. И хорошо бы, чтобы он был на позиции «CEO-1»: например, на должности вице-президента по новым бизнесам или инновациям. Это должен быть руководитель, который не занимается «операционкой» и чья единственная головная боль — развитие новых направлений: как за счёт приобретения технологий извне, так и за счёт выращивания через внутреннее предпринимательство.

Ещё один важный аспект: у руководителя должно быть налажено короткое плечо с коллегами — чтобы все подразделения тоже понимали, как работать с молодыми проектами, иначе стартапы попросту не выживут. Представьте, в ваш юрдепартамент приходят договоры на 100 млн рублей и больше, а тут заявляется человек с договором на 1 млн рублей — и явно будет не в приоритете.

Чтобы расшить узкие горлышки, нужно либо выделить внутри департамента человека, который будет заниматься только предпринимательскими запросами предпринимателей, либо создать отдельное юрлицо, внутри которого проводятся бизнес-эксперименты и по-иному работают процессы.

Как увлечь работников поиском новых идей?

— Один из способов «зажечь» — инновационные туры. Для топ-менеджмента поездки в Израиль, Германию или США на «посмотреть, как у них» будут сродни отпуску. Регулярно вижу, как у людей по итогам таких поездок загораются глаза: когда руководитель департамента с выручкой 1 млрд рублей встречает предпринимателей, которые привлекли инвестиционный раунд на $80 млн или уже имеют выручку в $100 млн, он понимает, что, может, в масштабах страны он и котируется, но в мире — не тот калибр. Более того, он видит, как бизнес на сотни миллионов долларов создают обычные люди, которые, возможно, младше и менее опытные.

И это вселяет уверенность, ведь часто у нас не выходит сделать что-то не потому, что мы не можем, а потому, что не хотим: перед нами просто не стоит такой задачи. А значит, первый и самый главный шаг — эту задачу найти.

Впрочем, «зажечь» — полдела. Важно и нужно замотивировать, а мотивация бывает разной. В комфортной среде речь может идти о самореализации, но её не всегда достаточно. В некоторых компаниях ещё нужен социальный лифт: условно, я пришёл менеджером среднего звена и стать вице-президентом смогу либо лет через 20, либо никогда. И внутреннее предпринимательство — возможность создать бизнес-направление и возглавить его, тем самым продвинуться и по карьерной лестнице.

Мотивацией может быть и личный доход. Например, если под новое направление выделяется дочерняя компания и в ней, например, 20% долей отдаётся на опционы команде.

Идеальный вариант — все три типа мотивации. И в таких условиях вероятность потерять нужного человека крайне мала.

Как работать с внутренними предпринимателями?

— Готовьтесь сразу: до 95% людей в компании будут считать, что вся эта «стартаперская» деятельность не нужна и даже вредна. В такой атмосфере любой человек окажется в изоляции: он и так делает то, чего другие никогда даже не пробовали. Плюс, безусловно, все вокруг будут считать своим долгом сообщить, что у него ничего не получится. Поэтому правило номер один здесь то же, что и в случае с зарождением предпринимательской культуры: поддержка сверху, то есть внимание первого лица.

Кроме того, важно наладить последовательную работу со всеми, кто пришёл попробовать себя в качестве предпринимателя. Пример: компания объявляет, что готова запустить 10 новых проектов в этом году, и скорее всего, найдётся около 100 человек со своими идеями. Если руководство отберёт лишь 10 претендентов, остальные 90 будут выключены из процесса и могут больше никогда не вернуться. Более того, эти 90 расскажут остальным сотням сотрудников, что вся эта затея с предпринимательством внутри компании — фикция.

Что делать? Надо каждому дать обратную связь. Например, объяснить, почему предложенная бизнес-идея не в фокусе компании или что потенциальный доход слишком мал. Если человек вас услышит и поймёт, то вернётся и, вероятно, принесёт уже новую идею на миллиард.

Другой важный момент: в крупных компаниях любят начинать с создания регламентов и цементирования процессов. В ситуации, когда речь про предпринимательство, любая бумага станет фантазией на заданную тему — не будет отражать реальность, поскольку попросту не будет работать.

Поэтому первые предпринимательские инициативы правильнее запускать с ручным сопровождением того самого «СЕО-1», который, к примеру, сможет прийти вместе к юристам и вместо 60 дней согласовать договор за три.

Наш опыт работы с крупными компаниями показывает: чтобы наладить процесс работы с внутренними предпринимателями, компания должна пройти весь цикл запуска трижды: чтобы почувствовать и прочувствовать нюансы и научиться жить и работать в измененных условиях. Впрочем, самое главное, конечно, это просто начать.

Фото: shutterstock.com/vostock-photo.online