Как уследить за удалёнными работниками, когда их больше сотни

До того как открыть своё дело, мы с моим будущим партнёром работали консультантами: руководили внедрением информационных систем. По полгода проводили в служебных командировках, жили в гостиницах и на съёмных квартирах в чужих городах. Для такого бизнеса кочевая жизнь — норма. Но уже тогда мы понимали, что развивать и дорабатывать учётные системы можно и не «на клиенте».

Когда бесконечные разъезды окончательно нам надоели, мы попробовали создать компанию, которая специализировалась бы на удалённой разработке учётной системы «1С» и её западного аналога Microsoft Dynamics AX. С тех пор прошло более десяти лет. Учитывая, что конкуренты копируют наш формат, думаю, у нас неплохо получается.

В первые два года мы ограничивали себя Казанью, откуда мы родом и где мы открыли офис. Считали, что это надёжно и правильно, когда люди сидят вместе, под присмотром. Но потом эту позицию пришлось пересмотреть.

В отдельном городе — если это, конечно, не Москва или Санкт-Петербург — тяжело вырастить штат даже до 100 человек. Что уж говорить о тысячной численности. У нас сейчас 150 программистов. И только 30 человек регулярно бывают в казанском офисе. О том, как мы управляем такой командой, я и хочу рассказать.

Как всё начиналось

IT-интеграторы не любят возиться с клиентами на постпроектной стадии, когда нужно сопровождать пользователей. Потому что клиенты привыкли тратить деньги на стадии проекта, а на сопровождении — экономить. Это как купить машину у официального дилера, а обслуживать её в недорогом сервисе. Мы решили стать таким сервисом.

Рынку не хватало рук. В организациях, которые ведут проекты, численность персонала меняется по синусоиде: во время проектов штат растёт, во время затишья — сдувается. Мы хотели стать ресурсным центром, который сглаживает эти колебания, предоставляя временный персонал на сезонную работу.

Можно сказать, что нас привлекла стабильность: 100 проектов сопровождения лучше, чем пять внедрений. Пусть это недорогие клиенты и не уникальные проекты, но это надёжный конвейер, который не оставит нас без заказов.

Грамотные удалёнщики

Технические специалисты, как правило, не ходят к пользователям, а подключаются к ним удалённо, даже если работают на одном предприятии. Личное общение бывает нужно на стадии анализа или обучения, но постоянно сидеть рядом нет смысла. В отношениях с клиентами роль личного контакта тоже, мне кажется, сильно переоценена.

Мы поддерживаем и развиваем учётные системы удалённо на 95%. Благодаря этому удалось привлечь в команду квалифицированных и опытных сотрудников, уставших от бесконечных командировок.

Для тех, кому тяжело заходит Москва (а таких людей немало), удалённая работа — лучший вариант. В регионах живут толковые люди, которые не хотят в столицу, но хотят хорошую работу с интересными проектами. Разработчику неважно, где писать код — за стеной или в другом городе. Потом мы поняли, что аналогично могут работать и консультанты.

Почему не нанимаем москвичей

До 90% наших клиентов — в Москве. Московские компании самые богатые. По этой же причине мы не берём москвичей в штат. У них слишком большие зарплаты. Но нам вполне достаточно кадров в регионах. Благодаря московским клиентам мы можем платить на 10–50% больше, чем предложат работодатели в городах, где живут наши работники.

В регионах мы обходимся дороже, чем штатные специалисты, и поэтому неинтересны заказчикам. В Москве у наших потенциальных клиентов есть выбор: взять программиста в штат, работать с местными компаниями или нанять нас. Мы чуть дороже штатных разработчиков, но однозначно дешевле столичных интеграторов.

Внутренняя кухня распределённой команды

Распределённые команды сложнее контролировать, самих удалёнщиков труднее вовлечь в жизнь компании. Поэтому мы опираемся на два принципа:

Берём только самоорганизованных людей, у которых не нужно стоять над душой. Люди, привыкшие ждать распоряжений, не подходят. Наши сотрудники, столкнувшись с трудностями, не потеряются, а спокойно их обсудят и предложат решение.

Ставим понятные задачи. В ресурсном центре это ответственность заказчика. В сопровождении руководители проектов каждое утро созваниваются с сотрудниками, чтобы согласовать действия на день.

Общение

В удалённых командах людей нужно постоянно вовлекать в жизнь компании. Для этого мы используем чаты и корпоративную социальную сеть.

Раньше вместо чатов использовали почту, но в письмах люди пишут слишком формально и сдержанно. С чатами проще: удобно созвониться голосом и обсудить рабочие и нерабочие вопросы. Благодаря чатам интенсивность общения между сотрудниками выросла в разы.

Внутренняя социальная сеть тоже сближает. В тематических каналах сотрудники обсуждают спорт, детей, машины, сравнивают смартфоны и робот-пылесосы. Здесь же работает проект «Спасибо», в котором коллеги благодарят друг друга за помощь в делах. Каждая благодарность равноценна 100 рублям. Накопленные благодарности меняются на новые кресла, ноутбуки, телефоны, билеты в кино.

В октябре мы проводили акцию: возмещали 500 рублей за расходы для хобби. Чтобы получить деньги, нужно было выложить фотографию покупок. Люди брали очки для горных лыж, паяльник для микросхем, треккинговые ботинки для похода в Непал. Всё это интересно видеть и обсуждать.

Микроклимат

Я считаю, что к сотрудникам нужно относиться так же, как к клиентам. Если есть возможность улучшить условия труда, нужно это делать. Вот как это устроено у нас.

Индивидуальный подход к ДМС. Раньше покупали полисы на всех, но реально их использовали менее 30% сотрудников. Теперь выделяем фиксированный депозит, который можно использовать как угодно: на абонемент в фитнес, покупку лекарств или тот же ДМС.

Событийный соцпакет. Каждый месяц оплачиваем разные увлечения: в феврале, например, компенсируем подъёмники для горнолыжников, в апреле — мойку машин, в декабре сотрудники с детьми получают призы в новогодних конкурсах. Таким образом, событийный соцпакет охватывает 80% сотрудников за год.

Летний корпоратив. Каждый год устраиваем большой слёт. Люди приезжают на три дня, чтобы повеселиться и пообщаться. Всем сотрудникам компания оплачивает дорогу до Казани — это обходится нам примерно в 1 млн рублей.

Пересмотр зарплат. Каждые полгода проводим профессиональные встречи с обсуждением достижений, планов и пересмотром зарплат.

Материальная помощь. Выплачиваем премию по случаю свадьбы или рождения ребёнка.

Чтобы лучше чувствовать сотрудников, мы используем «Барометр настроения». Раз в шесть месяцев в подразделениях проводится анонимный опрос. Люди делятся тем, насколько они удовлетворены зарплатой, условиями труда, обратной связью руководителя. Опрос подсвечивает узкие места, которые мы анализируем и устраняем.

Эксперименты с холакратией

Идея внедрить в компанию холакратию появилась в 2016 году, когда от нас ушёл руководитель направления Microsoft Dynamics AX. Найти замену получилось лишь через два года. За это время мы успели почувствовать преимущества и недостатки самоорганизующихся команд.

Пока не было руководителя, из компании ушла треть сотрудников направления AX. Хотя холакратия даёт большую свободу в принятии рабочих решений, энергия сотрудников быстро тает, если её никуда не направлять. Нужен лидер, который мониторит ситуацию, вдохновляет людей и определяет стратегию развития. Когда такой человек появился, подразделение вновь стало расти.

После этого мы временно отменили холакратию в AX. Сначала нужно поставить подразделение на ноги, а потом можно поэкспериментировать с бирюзовыми стратегиями. Однако в «1С», HR и продажах продолжаем использовать самоорганизующиеся команды, хотя не всё и не всегда получается.

Одна из сложностей в том, что наша холакратия распространяется не на всех сотрудников. Некоторые программисты работают по восемь часов в день на клиентских проектах и со своими коллегами даже не общаются. Мы хотим их тоже привлекать к обсуждению дел компании. Но как это сделать эффективно и стоит ли им вообще забивать голову этими вопросами, мы пока не поняли.

Управление компанией

Первые полгода мы вели счета и документы в Word и Excel. Когда объём информации вырос, начали искать специализированные программы. Мы хотели знать, сколько времени отработал сотрудник и на каком проекте. Поэтому выбирали решения для программистов, где можно фиксировать любые активности. Пробовали несколько вариантов, сравнивали платные и бесплатные программы и в итоге остановились на Jira.

Рабочие программы

В Jira, помимо регистрации задач и часов, реализован документооборот, подписание договоров и отправка документов. Здесь же учитываются фидбеки и жалобы клиентов и сотрудников, работает проект «Ящик идей» (можно посоветовать, как улучшить компанию) и вспомогательные проекты.

Чтобы видеть цифры, Jira интегрировали с «1С». Туда автоматом выгружаются задачи и часы. «1С» считает зарплаты, надбавки, переработки, а также экономику по проектам, прибыль по подразделениям и сотрудникам. На выходе получается детальная информация для анализа бизнеса: цифры, отчёты и графики в любых разрезах.

Дополнительно к Jira и «1С» мы используем:

— доски Trello для небольших проектов;

— Google Drive с архивом документов для совместной работы;

— Skype для общения с клиентами и рабочих совещаний;

— CRM- и HRM-системы для управления клиентами и персоналом;

— систему holaSpirit для работы по принципам холакратии. Она отражает структуру компании, помогает создавать и вести проекты, организовывать рабочие совещания и фиксировать их результаты;

— корпоративную социальную сеть Yammer. Она напоминает Facebook, только строго для своих. В Yammer можно всё, что обычно делают в соцсетях: создавать группы, выкладывать фото, комментировать посты, лайкать записи и проводить опросы.

Работать с таким количеством программ немного утомляет. Все они автономные, и порой информация дублируется в разных местах. Было бы здорово объединить весь функционал в одной системе, но, наверно, это невозможно.

Учёт простоев

Простои — это упущенная выгода. Если простой возник на проекте, то, обсудив ситуацию с клиентом, мы сможем выставить эти часы к оплате. Если простой возник на нашей стороне, мы просто теряем деньги. Чтобы минимизировать такой ущерб, мы научились отслеживать и управлять простоями.

В стандартных табелях учёта рабочего времени простои появляются постфактум. Если у сотрудника сегодня простой, руководитель узнает об этом только завтра. С этим уже ничего не сделать.

У нас в каждом департаменте работает специальный чат в Skype для учёта простоев. В нём не пишут ничего, кроме «Простой +» и «Простой –». Когда сотрудник зарегистрировал простой, его можно привлечь для решения других бизнес-задач — компании это выгодно.

Параллельно сотрудник вносит простой в Jira. В комментариях он пишет причины его возникновения. Таким образом, мы анализируем динамику простоев за любой период времени.

Agile vs классический менеджмент

В долгосрочных проектах мы иногда работаем по гибкому подходу Agile. Конечно, не все заказчики готовы отойти от жёстких техзаданий и фиксированного бюджета. Поэтому много работаем и по классике, добавляя элементы итеративной разработки. Где это возможно, объясняем, что, благодаря гибкой методике, заказчики получат более качественное решение. Но не настаиваем.

Четыре года назад к нам пришёл эстонский заказчик с большим проектом. Предварительная оценка показала, что работа займёт несколько сотен часов. Заказчик был не готов к таким серьёзным расходам, и мы договорились двигаться по шагам. Готовим блок — отправляем — клиент принимает — берёмся за следующий блок. Спустя пару месяцев пошаговый подход эволюционировал в Agile с трёхнедельными циклами итераций и разработки. С тех пор общий объём закрытых задач перешагнул за 500 часов.

В краткосрочных проектах примесь Agile обычно мизерная. В основном мы чётко контролируем сроки, работаем по техзаданиям и укладываемся в ограниченные бюджеты.

Agile звучит модно, но мы за разумный подход к разработке. Главное — принести пользу клиенту, а каким методом — вопрос второстепенный.

Клиентский контроль

Мы регистрируем часы в системе заказчика либо выдаём в нашу Jira, куда программисты заносят время, отработанное по проектам. Сотрудники постоянно обновляют статус задач, чтобы клиент в любой момент знал, как идёт работа и что будет дальше. Для удобства мы идём в любой канал связи, который нравится заказчику: Skype, почта, Telegram, другие мессенджеры.

Если что-то не так, разработчики не ждут вопросов — сразу сообщают о непредвиденных трудностях и вместе с клиентом думают над решением задач.

Западные и российские проекты

Мы работаем и с российскими, и с западными заказчиками. Ради красного словца можно было бы сказать, что они и мы — два разных мира. Но нет, это неправда. Клиенты похожи. Управление проектами — тоже. А проактивные разработчики, нацеленные на результат, одинаково нужны везде.

Единственная разница между западными и российскими клиентами — язык. Барьер в общении всё-таки присутствует. Поэтому, когда к нам пришли продавец и руководитель проектов с родным английским, работа с западными проектами пошла бодрее.

Планы на будущее

Мы настолько уверены в успехе удалённого формата работы, что в ближайший год планируем вырасти в численности в шесть раз. Это амбициозная цель, но достижимая. Нужно, чтобы сотрудники верили в компанию и имели свободу развития. Не так важно, какой способ управления использовать: холакратию или что-то другое. Людей привлекает возможность менять жизнь вокруг. Будущее за компаниями, чьи сотрудники смогут улучшать работу самостоятельно и без унылой бюрократии.

У «Секрета фирмы» появился канал в «Яндекс.Дзене». Подписывайтесь!

Фотография на обложке: Keystone / Getty Images