Как я автоматизировал автосервисы

В 2011 году я стал искать нишу для создания крупного и легко масштабируемого бизнеса. Автосервисы подходили идеально. Здесь было всего три-четыре сети, у крупнейшей доля рынка — всего 2%, а сам рынок огромен. В декабре мы с партнёром купили первый сервис. По документам он был прибыльным, но по факту ежемесячный убыток составлял 1 млн рублей. Мы ничего не смыслили в ремонте автомобилей, так что сотрудники устанавливали старые детали, перепродавали новые, недоливали масло и забирали клиентов себе. Учёт вели на обрывках бумаги. Одна машина могла неделю висеть на подъёмнике, а потом выходить со смешным чеком в 900 рублей за диагностику. Мастер-приёмщик прикрывал механика, механик — менеджера по запчастям. Казалось, собственник ничего не может с этим сделать.

Секундомер

Я начинал работать в 1989 году в Узбекистане — на заводе отца «Ташавтоматика». Папа попросил меня научиться программировать и автоматизировать отдел бухгалтерии, что я и сделал. А перед покупкой автосервиса у меня был завод по производству ПВХ. Его я тоже успешно автоматизировал, а потом продал. Принцип конвейера я решил перенести и в автосервисы.

Я начал с менеджеров — операторов кол-центра и мастеров-приёмщиков. Ходил за ними с секундомером, считал, сколько времени занимает операция и как она выполняется. Например, приёмщик тратит 5–7 минут на оформление документов, 2–3 — на приём автомобиля, ещё 3 — на передачу машины в ремонтный цех. Итого приёмка занимает 13–20 минут. За это время все документы должны быть заполнены, приёмщик должен вежливо поздороваться с клиентом, предложить ему запчасти.

Затем сидел с секундомером рядом с операторами кол-центра, считал, сколько они тратят на общение с клиентом. Операторы возмущались, говорили, что все клиенты разные: на кого-то они тратят по 25 минут, а кому-то 30 секунд достаточно. Я продолжал собирать статистику, наблюдать, как строят диалог самые эффективные операторы, выделять шаги: поздороваться, задать вопрос и т. д. Когда мы наконец создали алгоритм, операторы вместо 25 минут стали укладываться в пять.

Для механиков я использовал другой подход. Сначала установил время на операции по регламенту завода-производителя. Но потом понял, что у всех свои биоритмы и разная скорость работ. Пришлось собрать статистику по каждому конкретному механику. Если он, например, позавчера сменил деталь за полчаса, вчера — за 40 минут, а сегодня — за 45, то мы берём среднюю скорость. Отклонения разрешены плюс-минус 15%. Если быстрее — значит, делаешь некачественно, если дольше — где-то работаешь неэффективно.

Баллы

Год у меня ушёл на хождения за сотрудниками с секундомером, ещё два — на разработку, тестирование и отладку IT-платформы Wilgood IS. В неё мы зашили алгоритмы действий для персонала и установили контрольные точки, где сотрудники должны отмечаться. Если сотрудник делает всё правильно и укладывается во время, он получает баллы, если нет — теряет.

Чтобы начать работу, сотрудник открывает свой аккаунт и запускает задачу. Следующий шаг ему предлагает уже программа. Если его не выполнить, система блокируется. Если алгоритм выполнен точно и в срок, сотрудник получает баллы, которые сразу видит на экране. Если не уложился — баллы списываются. Марки автомобилей программа тоже запоминает. В следующий раз, когда приезжает такой же автомобиль, программа автоматически задаёт среднее время такта для данной марки и данного механика.

Программа связала работу всех сотрудников в единую цепочку — от оператора до механика. В кол-центре должны заинтересовать потенциального клиента и связать его с экспертом. Он выясняет проблему и передаёт её мастеру-консультанту, который принимает автомобиль. Цепочка продолжается до самого ремонта и возврата машины владельцу. Если каждое звено успешно справляется с задачей и клиент доволен, вся цепочка получает бонусные баллы. Участники цепи стремятся передать клиента самому надёжному сотруднику. Выбирают на основе показателей эффективности, которые ежедневно обновляются.

Баллы — наша внутренняя валюта. Например, за обработку звонка оператор кол-центра получает около 50 баллов, мастер-консультант за удачную сделку — 290–320 баллов. Есть минусовые баллы. Самое большое удержание — если клиенту не вернули старую деталь. С виновного в таком случае списывается 1000 баллов.

По итогам месяца баллы конвертируются в премию. В зависимости от региона и сложности задачи балл стоит от 1 до 5 рублей. У оператора кол-центра премия — 70% от зарплаты, у эксперта и механика — 80%.

При такой системе хорошие сотрудники получают в среднем на 30% выше рынка, а неэффективные уходят сами, поскольку зарабатывают мало. Когда мы только начали работать через Wilgood IS, 90% персонала тут же уволились. Сейчас, когда к нам присоединяется действующий автосервис, за три месяца у него обновляется 70–80% персонала. Когда мы открываем новую СТО, за три месяца уходят 40% новобранцев.

Те, кто выдерживают первые месяцы, потом работают полтора-два года. Их зарплаты с премиями получаются на 30% выше рынка. В результате тот же самый объём работ, который раньше делали 15 человек, теперь делают восемь. Они не перерабатывают, а просто не тратят время на ненужные действия — алгоритм их исключает. Затраты на оплату труда сократились почти вдвое. При этом на оснащение компьютерами и интернетом мы тратим всего 350 000 рублей на каждый сервис.

Клиенты тоже не остались внакладе. Они могут отслеживать статус работ онлайн, контролировать их через веб-камеры, установленные в каждом сервисе. Они точно знают, когда автомобиль будет готов, так как время высчитывается нашей программой. Если происходит сбой, они получают 500 рублей за каждый час ожидания. Себестоимость тоже снизилась — теперь наши клиенты платят примерно на 30% меньше, чем за те же услуги в дилерских центрах.

Рост

Автоматизация увеличила прибыльность вдвое при росте выручки на 20%. Среднемесячный оборот одного автосервиса в сети — 2,5 млн рублей в регионах и 4 млн рублей в Москве и области. Свой первый автосервис мы выводили на точку безубыточности 18 месяцев. Теперь это происходит за два-четыре месяца. Оборот всей сети за 2016 год — 950 млн рублей.

За прошлый год мы выросли вчетверо, с 15 автосервисов до 61, 56 из которых работают по франшизе. Мы представлены в 18 регионах России и Казахстане. В ближайшие пару месяцев откроется ещё десять СТО. Франшизу мы запустили в 2014 году — и тоже благодаря облачной IT-платформе. Она позволяет легко присоединять автосервисы к сети. Большинство наших франчайзи — автосервисы, владельцам которых надоело работать в убыток. Когда они переходят на нашу систему, их операционные показатели увеличиваются вдвое-втрое. Средний чек вырастает с 3000 до 9500 рублей, фонд оплаты труда падает с 80% до 50% от выручки.

Наша франшиза дороже, чем у других сетей. Паушальный взнос в Москве — миллион рублей, в маленьких городах — вдвое меньше. Роялти — 5% от выручки. Тем не менее в прошлом году по количеству точек мы вышли на второе место в России после «Бош авто» (270 СТО), обогнав «Фит-сервис» (54 СТО) и «Белый сервис» (55 СТО).

Догнать лидера — «Бош Авто» — мы хотим в следующем году. Для этого нужно и дальше улучшать нашу систему. Например, сейчас сотрудники вносят в систему очень много данных. В этом году мы передадим на аутсорс неквалифицированные работы. Например, мастер-консультант общается с клиентом по хендс-фри, а в это время девочка из региона с низкими зарплатами слышит диалог и вносит данные в систему. Быстро печатая, она сможет обслуживать десятки автосервисов.

Фотография на обложке: Станислав Красильников / ТАСС