Михаил Федоринин. Как развивать компанию без внешних инвестиций

Недавно я написал статью о том, как мы попробовали себя в роли инвесторов и потерпели неудачу. После этого на меня в социальных сетях обрушился целый шквал вопросов и предложений рассказать больше о нашем бизнесе. Мне понравилась эта идея, и я начал систематизировать опыт, который мы приобрели за четыре с половиной года существования Calltouch, формулируя воспоминания в виде вопросов, которые нам приходилось решать. Получился довольно внушительный набор наиболее важных, по моему мнению, аспектов.

С чего начать?

Кто-то думает о регистрации юридического лица, кто-то подбирает офис, кто-то ищет партнёров, но, если вы хотите построить действительно стабильный бизнес, который будет приносить прибыль и быстро развиваться, необходимо ответить себе на другой вопрос: решает ли ваш продукт значимую для вашей целевой аудитории проблему? Если то, что вы делаете, может быть востребованно, несёт понятную ценность, вероятность успеха сильно повышается.

Именно так в своё время возникла идея Calltouch. В 2009 году у меня появился небольшой бизнес — рекламное агентство. Мы работали по модели CPL (то есть с оплатой за результат). У большинства компаний, с которыми нам приходилось работать, до 70% лидов (обращений) приходило через телефон, и получалось, что 70% рекламного бюджета наши клиенты тратили на рекламу, по которой мы не могли построить аналитику, на тот момент не существовало технологии, которая бы определяла, с какого рекламного объявления (источника) пришёл потенциальный клиент.

Пообщавшись с коллегами из других агентств, я понял, что проблема актуальна для многих. Оставалось предложить рынку необходимый ему инструмент.

Привлекать ли партнёров?

По себе знаю, как страшно начинать что-то серьёзное одному. Особенно когда делаешь это в первый раз. Многие говорят, что нельзя работать с друзьями или родственниками, но мой опыт показывает, что с друзьями работать можно и это может быть весьма продуктивно. Другое дело, что, если вы решаетесь на этот шаг, будьте готовы к тому, что друзей вы в итоге можете потерять.

Самая большая ошибка — взять в компаньоны людей, которые не добавляют никакой экспертизы. Партнёров нужно выбирать так, чтобы они могли закрыть те компетенции, которых нет у вас. На старте проекта важнее всего следующее.

— Операционное управление (у проекта должен быть лидер).

— Продуктовая часть (если в проекте нет человека, который понимает, какой продукт мы делаем, ничего не получится).

— Техническая (без технической экспертизы можно очень быстро упереться в ограничения, которые не получится перешагнуть).

— Финансовая (об этом подробно напишу ниже).

Если у вас получится привлечь партнёров, у которых есть перечисленные компетенции, — это серьёзная заявка на успех.

Брать ли деньги?

Я считаю, что на ранней стадии инвестиции скорее вредны. Одна из важнейших задач начинающего предпринимателя — научиться рационально планировать расходы. Каждая лишняя копейка в затратах — это минус из вашей прибыли. Только при грамотной политике управления бюджетом можно построить успешный бизнес, который будет приносить прибыль и сможет реагировать на внешние потрясения.

Сколько мы видели стартапов, которые ярко вспыхивали, подняв заметные инвестиции, переезжали в дорогие офисы, но потом незаметно пропадали из информационного поля? Сказок не бывает, деньги зарабатываются трудно.

Ещё в 2012 году, когда Calltouch только стартовал, к нам приходил инвестор и предлагал $1 млн за 50% компании. Я отказался, потому что инвестор был непрофильный и у меня были опасения, что это может усложнить коммуникацию (пришлось бы регулярно объяснять, что и зачем мы делаем). Сейчас я понимаю, что решение было очень правильное. Дело не только в том, что инвестор не понимал наш бизнес. Главная опасность состояла в том, что я не понимал, как правильно потратить этот миллион.

Справедливости ради отмечу: когда бизнес уже набрал серьёзную скорость и появляется понимание, как правильно управлять проектом, деньги будут весьма полезны.

Как собрать команду?

Когда я только начинал заниматься бизнесом, мне казалось, что неважно, какая у тебя команда, важны бизнес-процессы. Я был уверен, что при правильном подходе с любыми людьми можно показывать феерические результаты. В этой парадигме я прожил около трёх лет (это было ещё во времена рекламного агентства), пытался выстраивать процессы, внедрял различные системы автоматизации и регламенты. Работало всё это плохо, и я пришёл к тому, что именно люди — главный ресурс, за который нужно бороться. Если у вас сильная команда, вы всегда будете впереди конкурентов.

В Calltouch мы собрали, на мой взгляд, одну из самых сильных команд на российском рынке интернет-маркетинга. Я лично собеседую всех сотрудников на ключевые позиции. Если вижу, что человек должен работать у нас, я этого обязательно добьюсь. Есть примеры, когда на хантинг отдельных специалистов у меня уходило больше полугода.

Наём людей — искусство. Но и увольнять тоже нужно уметь. Понять, что человека пора менять, просто: есть люди, которые решают проблемы, а есть те, которые их создают. Может казаться, что человек делает много работы и постоянно перегружен, вы можете думать, что стоит вам его убрать, как работа сразу встанет. Но лучше копнуть глубже, разобраться, что же конкретно делает человек, действительно ли эта работа приносит пользу бизнесу, — и часто оказывается, что по факту это лишь работа ради работы. Если есть такое ощущение, лучше не колебаться — увольняйте.

Нужно ли быть перфекционистом?

Безусловно, каждый человек, который делает бизнес, должен болеть за идею и переживать за результат. Но очень часто я наблюдаю стартапы, которые пытаются сделать не просто хорошо, а идеально. Проблема в том, что на это уходит очень много времени, а в результате оказывается, что данный функционал казался полезным только самим владельцам проекта и коммерческого отклика от него нет. Чаще всего такое происходит в инвестиционных проектах с избыточными ресурсами.

Мы сами всегда действуем согласно такому принципу: на первом этапе максимально быстро создаём прототип и сразу пытаемся его монетизировать. Только если у нас что-то получается, вкладываем большой ресурс в масштабирование. Есть высокая вероятность, что продать у вас ничего не получится, но зато вы точно будете знать, что нужно доработать, чтобы продажи пошли.

Этот подход позволяет нам очень гибко реагировать на любые внешние изменения. Именно по такому принципу мы первые в России сделали и запустили технологию «динамический кол-трекинг». Да, на первом этапе это было сыро, но мы быстро получили фидбэк, доработали сервис с учётом пожеланий клиентов и, как результат, выпустили качественный продукт, который получил фору в шесть месяцев перед конкурентами.

Как наладить продажи?

На старте у нас не было денег на хороших сейлзов и понимания, как правильно выстраивать процессы в отделе продаж. Была лишь уверенность, что мы создали уникальный на тот момент продукт. Всё, что мы делали после этого, — в течение нескольких месяцев встречались с заметными представителями нашей целевой аудитории и рассказывали о себе. Через некоторое время я увидел эффект — люди сами начали рассказывать про нас на различных конференциях, писать статьи и разбирать кейсы. На первом этапе это дало нам такой сильный приток новых клиентов, что мы с трудом успевали масштабироваться.

Мораль этой истории такова: лучший продавец на первом этапе — это сам владелец бизнеса. Кто ещё сможет без устали и с горящими глазами говорить о вашем проекте несколько часов подряд? Так что, если у вас есть хороший продукт, просто рассказывайте о нём людям. Это не требует практически никаких затрат, но даёт очень хороший эффект. Кроме того, так вы будете быстро получать реальный фидбэк и корректировать свой продукт в соответствии с нуждами вашей аудитории.

Как работать с клиентами?

Оставил этот пункт напоследок, потому что он, пожалуй, самый важный. Если хотите, чтобы ваша аудитория была без ума от вашего продукта, постоянно улучшайте клиентский сервис. К сожалению, до сих пор во многих отраслях именно клиентский сервис — огромная проблема. Какой бы хороший у вас ни был продукт, когда клиент не может найти общий язык с поддержкой, он будет недоволен и в итоге перестанет с вами работать.

Признаюсь, у нас проблема клиентского сервиса долгое время стояла очень остро. Мы каждый месяц тратили на это много усилий. Я сам подключался к разбору почти каждой ситуации. В результате мы выявили несколько реально критичных моментов, которые сильно били по нашей репутации.

— Скорость ответа менеджера. Со временем мы свели этот параметр до 15 минут в рабочее время.

— Объём коммуникаций, предшествующий решению проблемы. Каждое новое письмо, которое не решает проблему клиента, вычитает определённый процент его лояльности.

— Поддержка в нерабочее время. Вопросы у клиентов могут появиться даже поздно ночью, поэтому система должна работать в режиме 24/7. Мы к этому, признаюсь, пришли не сразу.

— Экспертиза поддержки. Среди наших клиентов много профессионалов интернет-маркетинга. Чтобы они получали квалифицированные ответы, нам пришлось придумать систему обучения и постоянного повышения уровня квалификации наших специалистов.

Конечно, я разобрал только небольшую часть принципов, которым нужно следовать, развивая стартап. Но эти — самые важные. Именно они позволили мне построить бизнес с долей рынка в 65% и кратным ростом выручки год к году.

Фотография на обложке: Barcroft Media