Как перестать нанимать лишних людей

Когда какой-то проект начинает стремительно расти — растут расходы, сотрудники тратят на него всё больше времени, — всегда возникает соблазн увеличить штат. На самом деле часто можно обойтись без этого, хватит аудита и перераспределения ресурсов. Я расскажу, как мы делаем это в нашей компании.

Изучите круг задач каждого сотрудника

Для начала разберитесь, все ли сотрудники занимаются тем, чем должны. Допустим, вы видите, что менеджер по работе с клиентами выполняет задачи финансового аналитика: пытается сводить таблицы задолженностей или уделяет слишком много времени выставлению счетов, при этом сам финансовый аналитик или не знает о происходящем, или знает и очень доволен.

Обратный пример, когда сотрудник не делает того, что должен. Кому-то нравится спокойствие и рутина, а кто-то быстро забрасывает уже запущенные процессы. Если есть возможность что-то изменить и дать сотруднику больше работы по вкусу, это может привести к его росту и повышению лояльности. В любом случае в такой ситуации тоже нужно разобраться.

Есть несколько способов изучить такие ситуации:

— Собрать от каждого сотрудника, включая линейных менеджеров, разбивку дня по задачам: какую задачу и сколько времени он выполнял.

— Собрать информацию от руководителя подразделения и промежуточных менеджеров, так как всегда есть вероятность, что отдельный сотрудник может что-то недоговаривать.

— Провести несколько дней вместе с отделом. Поживите их проблемами, в реальной ситуации легче увидеть проблемы, чем в сухом бумажном отчёте. Важный момент: для наблюдения лучше выбрать разные периоды — например, получение нового клиента, его ведение, закрытие счетов. Так вы сможете увидеть наиболее полную картину происходящего.

В качестве инструментов для сбора информации я советую использовать различные таск-менеджеры. В Asana, например, удобно отследить, какие задачи и в какое время должны быть выполнены, когда они были завершены фактически, а также какие зависимости между ними установлены (например, сотрудник не мог запустить кампанию, не получив отчёта от коллеги). Для большей детализации существует плагин Instagantt, в котором можно легко выгружать задачи из Asana и помещать их на диаграмму Instagantt. Результаты наблюдений достаточно свести в простой Excel- / Spreadsheets-таблице, чтобы проанализировать ситуацию. И конечно же, инструменты не отменяют необходимости личного опроса и обсуждения с сотрудниками.

Вкладывайтесь в развитие команды

Найдите задачи, которые сотрудник выполняет недостаточно эффективно. Главное: смотреть на конкретные кейсы, а не только на общую картину. Возможно, сотрудник соответствует KPI, но его потенциал не раскрыт, а для раскрытия не хватает совсем чуть-чуть.

Мы однажды заметили, что менеджер по работе с клиентами тратит час времени раз в два дня на составление отчёта по качеству работы в Excel-таблице. Ту же работу аналитик, который владеет Excel, делает за 20 минут. Можно за 20 000 — 30 000 рублей нанять младшего аналитика в отдел, чтобы помочь сразу всем менеджерам. А можно отправить менеджеров на курсы Exсel.

Любая из программ обучения выйдет выгоднее, чем наём, обучение, оплата налогов и выплата заработной платы новому сотруднику.

Подумайте о том, чтобы провести для ваших работников факультативы по формированию отчётов в Excel и Spreadsheets, курсы по работе со сторонними системами, а также по общей технической подготовке. Это полезно не только тем, что экономит рабочее время. Улучшится впечатление клиентов от экспертизы сотрудников (не нужно ждать, пока менеджер клиента передаст запрос аналитику и вернётся с ответом, если сам менеджер способен за пару минут найти и выгрузить требуемые данные).

Определите приоритеты и убедитесь, что их понимает команда

Приоритеты, планы и KPI компании, команды и сотрудников могут отличаться. Чтобы все были на одной ноте, необходимо транслировать задачи сверху вниз, от руководства — сотрудникам. Если непосредственный руководитель требует одного, директор — другого, а начальник соседнего подразделения — третьего, в головах и рабочих процессах начнётся хаос.

В отдельных случаях может потребоваться более углублённая работа с командой или отдельным сотрудником. Например, сотрудник, занимающийся технической поддержкой, может не понять выставленного KPI на прибыль всего отдела. Конечно, можно сказать: чем качественнее поддержка, тем более лояльными будут клиенты, что приведёт к дальнейшим продажам услуг. Но если вдруг проблема возникнет на стороне клиентского отдела, то саппорт будет недоумевать, обнаружив, что KPI не выполнен, несмотря на все его старания.

Если у кого-то есть своё видение приоритетов, стоит выслушать мнение и обсудить его, не отмахиваясь, иначе вы рискуете, что сотрудник продолжит действовать по-своему, но уже втихаря. Это касается как руководящих должностей, так и линейных, ведь если мнение линейного сотрудника не будет услышано, он сможет навредить работе отдела, даже сам того не осознавая (тот же саппорт попытается «допродать» какие-то услуги, чтобы закрыть план по прибыли отдела, не принимая во внимание такие моменты, как лояльность клиента, бизнес-стратегия компании и т. д.).

Грамотное получение фидбэка

Любые изменения процессов могут привести как к одобрению, так и к недовольству сотрудников. Чтобы провести рационализацию безболезненно, важно собрать информацию от каждого члена команды: какие неудобства вызваны новым процессом, что можно было бы сделать по-другому, какие решения кажутся некорректными и почему. Оптимально проводить это в формате еженедельного собрания, где каждый сможет поделиться своим мнением.

Помимо этого, вам потребуется придумать способ измерить эффективность принятых решений, чтобы сделать окончательный вывод по результатам. Это может быть и сравнительный анализ совокупного дохода подразделения (прибыли стало больше / меньше / столько же), и анализ загруженности сотрудников (ранее они зашивались, а теперь спокойно уходят с работы вовремя — лояльность повышена), и даже просто «блеск в глазах», когда человек занимается в большей степени тем, что ему интересно и хорошо у него получается.

Переосмысление подхода и делегирование

Ещё одна боль в бизнес-анализе — неправильно выставленный приоритет или использование ресурсов старшего сотрудника на задачах, с которыми может справиться менее опытный коллега. Почему я связал эти два вопроса в один? Всё просто: переосмысление приоритетов и подхода поможет определить, кому можно делегировать те или иные задачи.

Например, у вас большая база контрагентов, но активны только 30% из них. Их обрабатывают два менеджера, решают вопросы по действующим и пытаются вернуть неактивных. Контактов становится больше, коллегам становится сложнее. Но вполне возможно, что одному менеджеру интереснее первая часть задачи, а другому — вторая. Перераспределив силы первого сотрудника на развитие действующих контрагентов, а второго — на возвращение неактивных контрагентов, вы можете получить кратный рост эффективности. Помимо этого, вы увидите, какие из неактивных контактов никак не получается «разбудить», и сможете спокойно сократить их число, сфокусироваться на потенциально выгодных.

Автоматизация

Монотонную работу и типовые задачи имеет смысл поручить машине, а не человеку. Никто не любит делать monkey job. Конечно, не всё можно оптимизировать — например, даже типовое общение с людьми отдавать на откуп ботам рискованно, это может испортить впечатление ваших клиентов. В остальном лучше один раз вложиться в разработку решения (например, для автоматического анализа метрик), чем регулярно терять деньги и потенциал коллег. Если нет возможности внедрять собственное решение, обратите внимание на аутсорс. Многие сервисы аналитики и автоматического подсчёта данных действуют по доступной системе подписки без необходимости приобретать дорогостоящую лицензию: боты для Slack, Telegram, облачные BI-решения.

Фотография на обложке: Oliver Burston / Getty Images

Подписывайтесь на «Секрет фирмы» в Telegram, Facebook и «ВКонтакте». А также в «Яндекс.Дзене» и Google News.