Почему вам следует не стесняться и нанимать только лучших

Когда в подчинении три человека, но нужно срочно найти ещё 20 и от работы каждого из них будет зависеть, полетит бизнес или не полетит, начинаешь понимать, что подбор и удержание в команде правильных людей — ключевая функция CEO стартапа. Есть категория сотрудников, после собеседования с которыми основатели молодых компаний, вздыхая, говорят: «Этот человек для нас оверквалифайд». Мол, не тянет маленький бизнес звезду, у которой есть опыт, все нужные навыки, но чьи зарплатные ожидания совсем не укладываются в бюджет. В итоге пути звёзд и стартапов почти никогда не пересекаются. Но на самом деле для компании на старте такой кандидат — настоящая находка.

Каждый новый сотрудник, чего бы вы от него ни хотели при найме, на новом месте работы будет делать только то, чему успел научиться на прежнем. В стартапе чаще всего нет возможности дать наставника новым людям, чтобы прививать новые знания и культуру.

Приняли решение взять руководителя на вырост? Будьте готовы, что всё подразделение сразу делает шаг назад, опускается до среднего по больнице уровня. Именно в найме людей с опытом работы в крупных проектах, опытом построения большого бизнеса и есть точки роста компании. Без таких сотрудников детские болезни стартапа будут лечиться очень долго, как бронхит в осенне-зимней Москве, за ваш счёт.

Если вы делаете что-то действительно масштабное и верите в свою идею, горите ею, то совершенно точно сможете убедить кандидата в том, что именно с вами он применит все свои таланты. Так, наш коммерческий директор — в прошлом руководитель блока продаж Groupon — просто не попадал в фильтр выдачи резюме, потому что его желаемая зарплата была вдвое больше, чем та, которую мы указывали в форме поиска, ограничивая сумму зарплатных ожиданий. Набравшись смелости, мы решили испытать удачу и вот уже полтора года работаем вместе. И, на наш взгляд, эффективность отдела продаж сейчас покрывает расходы на зарплату и бонусы.

С деньгами бывает сложно, но почти всегда есть возможность договориться, объяснить, почему деньги, на которые рассчитывает желанный кандидат, вы сможете начать ему платить только через полгода или год. Главное, не забыть выполнить это обещание, иначе очень скоро придётся искать нового человека.

Среди потенциально звёздных сотрудников есть особая категория людей, которые уже возглавляли своё дело или максимально автономное подразделение. Для меня они делятся на три типа.

— Всё получилось и продолжает получаться.

— Ни разу ничего не получилось, но хочется попробовать порулить.

— Получалось многое, но каждый раз что-то начинало идти не так.

Первых на собеседовании практически никогда не встречаешь, поэтому и обсуждать их большого смысла нет. Вторых, по моему опыту, надо гнать сразу, а вот третьих — холить и лелеять, давая максимальную автономность и ресурсы. Вопрос в том, как их отличить друг от друга: их истории на собеседовании звучат практически одинаково.

Умение загубить любое дело и любой бизнес у большинства людей в крови, и тут требуется тщательная перепроверка, рекомендации, несколько встреч с как можно более широким кругом ваших коллег, потому что цена ошибки очень высока.

К третьей категории кандидатов относится, например, наш директор по продукту. Да, он привык в своих предыдущих проектах строить процессы по-своему, а не так, как делали мы. Но если у него всё получается в разы лучше, чем у нас до встречи с ним, почему бы не дать ему для работы все возможные ресурсы и полномочия?

Обратная сторона медали работы СЕО стартапа в том, что вы не только нанимаете новых сотрудников, но и остаётесь разбираться с проблемами, когда они принимают решение уйти, причём обычно в самый неподходящий момент. Впрочем, подходящих практически не бывает. В курсах по управлению проектами есть специальный блок про bus-фактор — бич маленьких команд и неправильно структурированного бизнеса. Если грубо, любой ваш сотрудник может попасть под автобус. Что вы будете делать в этой ситуации? Где нужно подстелить соломку и что стоит сделать заранее, чтобы потом у компании было меньше проблем?

В нашем случае такой соломкой стало решение отдать большинство функций команды на аутсорс. Мы сотрудничаем с более чем 100 подрядчиками и в случае ухода внешнего сотрудника не ощущаем болезненных перемен и не останавливаемся. У подрядчиков всегда есть кому передать наши задачи.

Недавно мы буквально одним днём расстались с главным бухгалтером — в пик начислений и составления отчётности. Хотя прежде главбух всегда был у нас в штате — и это казалось логичным и оправданным, — его неожиданный уход продемонстрировал, что ничто не вечно. Пережив тогда не одну бессонную ночь, я стал ещё более убеждённым фанатом аутсорсинга.

Ещё одно ужасное слово для руководителя компании — «потолок». К счастью для нас, достичь потолка в развитии сотруднику стартапа практически невозможно — вы постоянно растёте, и всегда есть место для новых задач и опыта. Но вот когда сотрудник остановился и стопорит процесс, наступает тяжёлый момент. Расставаться нужно, каким бы другом вам этот человек ни стал, как много бы вы ни прошли вместе. Хороший человек — это, к сожалению, не профессия.

Есть ещё два важных стоп-фактора — доверие и автономность. Про доверие объяснять не нужно, а автономность проявляется очень просто: как только вы слышите: «Я не сделал, потому что кто-то другой не сделал что-то для меня» — это сразу жёлтая и красная карточки.

Ну и не забывайте время от времени заглядывать в зеркало. Возможно, рядом есть коллеги, которые лучше вас, выше по уровню, готовы работать больше и эффективнее. Тут, я думаю, вы и без меня догадаетесь, что нужно делать.