Все сотрудники работают удалённо, как заставить их дружить

В компании Automattic (создатели Wordpress.com) 600 сотрудников и нет ни одного офиса. У Basecamp большая часть команды работает дистанционно. Toptal в 2015 году вошёл в список Deloitte Technology Fast 500, и сегодня задачи их клиентов выполняют сотни профессионалов на удалёнке.

Эти примеры вдохновляют нас развивать распределённый формат собственной компании, где работает три десятка человек из 13 городов. Мы начинали как небольшой веб-продакшн, сейчас оказываем услуги клиентам федерального уровня и входим в рейтинг лучших веб-интеграторов страны по версии Tagline. У нас есть офис в Москве, но приходить в него необязательно. У сотрудников есть возможность самостоятельно управлять временем, при условии, что они принимают на себя больше ответственности. Из родных городов коллеги работают с заказчиками столичного уровня, выполняют сложные задачи и получают зарплату выше средней по их региону.

Основатели Basecamp в книгах Re:work и Remote и Скотт Беркун из Automattic в книге «Год без костюма» постоянно подчёркивают, как важно, чтобы в компании, где многие сотрудники работают удалённо, была развитая корпоративная культура. Ценности, манера общения и стиль управления должны быть понятны и закреплены или, если эти нормы не установлены официально, должны существовать в качестве негласных правил.

Поведение людей в коллективе во многом определяет то, как они общаются клиентами. Это особенно важно для бизнеса, где клиентский сервис — самый важный фактор успеха: например, для агентства, как у нас. Я расскажу, как мы создаём и поддерживаем культуру в нашей компании.

Адаптация и развитие

Когда к нам приходит новый человек, он знакомится с документами, которые описывают работу студии. Новичок узнаёт, как устроены бизнес-процессы внутри компании, знакомится с коллективом, изучает правила общения с командой и клиентами, осваивает особенности постановки задач. По каждому процессу мы создаём регламент для упрощения вовлечённости новых сотрудников в работу. Но полезен он не только новичкам, всем сотрудникам удобно иметь под рукой структурированный документ для работы.

Внутренних документов в компании около 50, на каждый процесс — свой. У всех сотрудников есть к ним доступ. Если что-то непонятно, первый источник, к которому нужно обратиться — документ.

На протяжении испытательного срока новичка сопровождает персональный куратор. Как правило, это более опытный коллега из того же отдела. Он разъясняет непонятные моменты и оценивает результаты работы. Новый сотрудник всегда знает, к кому можно постучаться в чат за помощью или с кем созвониться, чтобы получить обратную связь. А в корпоративном чате в Slack всегда открыта для общения вся команда.

После испытательного срока руководитель отдела совместно с сотрудником разрабатывает стратегию индивидуального профессионального развития: составляет план обучения, устанавливает контрольные точки и определяет KPI.

Ежемесячно мы готовы тратить 30 000 рублей на образовательные курсы, тренинги и мастер-классы. Главное – обосновать. Мы хотим понимать, какую пользу полученные знания принесут проекту или компании. После того как сотрудник прошёл курс или поучаствовал в мероприятии, он делится новыми знаниями с коллегами.

Неформальное общение

Поскольку мы не видимся в офисе, поводов обсуждать что-то помимо работы у нас нет. Но неформальное общение необходимо —оно улучшает взаимопонимание между людьми и делает команду сплочённой. Нам нужно было придумать что-то похожее на офисную кухню, курилку или место у кулера с кофемашиной, только виртуальное. Подходящим решением стал сервис Workplace от Facebook. После регистрации сотрудники получают доступ в закрытую социальную сеть с уже знакомыми функциями фейсбука: друзьями, лайками, группами, фотоальбомами и лентой. Сервис стоит по $3 за человека в месяц, в нём нет рекламы.

Сам фейсбук предлагает использовать свою платформу для рабочих процессов: планирования, бизнес-коммуникации, обмена документами. Но для нас Workplace – удобная площадка для неформального общения. В корпоративной социальной сети коллеги не только делятся событиями из жизни и полезными ссылками, но и обсуждают хайповые темы из профессиональной области, а менеджеры иногда выкладывают селфи или видео со встреч с клиентами. Раньше мы пытались приспособить для этих нужд универсальные корпоративные порталы, но они не прижились из-за переизбытка функций. Интерфейс соцсети оказался привычным, этот инструмент сотрудники быстро освоили.

Каждый новый сотрудник пишет в корпоративную сеть короткую заметку о себе, в которой рассказывает об опыте, интересах и увлечениях. Конечно, мы понимаем, что все люди разные: кто-то не спешит знакомиться, кто-то не любит социальные сети. Мы с пониманием относимся к каждому, поэтому просим заполнить только карточку о себе и не заставляем что-то выкладывать или чем-то делиться. Google строит свои новые офисы так, чтобы работники чаще сталкивались в общих пространствах, обменивались идеями и генерировали новые. Мы стараемся создать такое же пространство в виртуальной среде.

Ритуалы

В бизнес-процессах распределённой команды особенно важна регулярность ритуалов, подкрепляющих ощущение целостности коллектива. В основном это внутренние точки контроля и акты коммуникации: планёрки внутри отделов, скрам-митинги в проектных группах, индивидуальные development talks с руководителями для получения обратной связи и планирования профессионального роста.

Раз в неделю менеджеры размещают краткие отчеты по проектам в Workplace. Благодаря этому все в курсе событий даже по тем задачам, в которых не участвуют. Всегда известно, к кому обратиться за советом, если нужно будет реализовать аналогичный кейс. Получается одновременно база знаний и своеобразный вид корпоративной стенгазеты.

Мы стараемся, чтобы открытость не превращалась в замятинскую прозрачность стен, поэтому не применяем инструменты, предназначенные для слежки (например, программы, которые раз в минуту делают скриншоты экрана сотрудника). При этом в любой момент каждый может узнать, над чем трудятся коллеги, и как этот труд приближает нас к общей цели.

О знаковых достижениях, новых сотрудниках и структурных изменениях мы сообщаем в регулярной email-рассылке. Её получают даже те, кто у нас уже не работает — так корпоративная культура распространяется за пределы бизнеса.

Митапы

У нас есть традиция неформальных встреч с командой, обычно раз в полгода мы собираемся на один-два дня в Москве или Питере, обсуждаем планы развития компании, едим, гуляем, играем в квесты, ходим в театр. В этом году мы впервые организовали более продолжительную встречу: 15 сотрудников компании провели две недели на черноморском побережье в рамках Ratio Summer Camp. Всё это время мы жили и работали под одной крышей. Конечно, есть куда стремиться: у наших коллег по рынку из IT-Agency квартира в Москве и вилла на Бали, куда приезжают жить и работать их сотрудники.

Несколько советов о том, как создать корпоративную культуру в компании с распределённой структурой:

• Начните с бизнес-процессов: опишите правила работы с клиентами, подрядчиками, особенности подготовки отчетов.

• Создайте коммуникативную среду — место, где сотрудники могут общаться.

• Сформируйте корпоративные привычки: делитесь результатами работы, проводите регулярные собрания.

• Развивайте команду и организовывайте мероприятия, чтобы её сплотить.

• Помогайте новичкам. Создавайте внутреннюю документацию, которая поможет быстрее освоиться.

Если все получится, вы обретете не только эффективную команду, но и друзей-единомышленников.

Самые важные новости и лучшие тексты «Секрета фирмы» — в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь!

Фотография на обложке: David Madison / Getty Images