Можно ли превратить монотонный труд в интересную работу

Вместо того чтобы действительно вовлекать и заинтересовывать сотрудников, российские компании зачастую предпочитают выпускать для них газеты и проводить надоевшие корпоративы.

Мы очень любим и умеем с размахом организовывать всё, что напрямую не связано с работой, — корпоративные праздники, всевозможные легкоатлетические пробеги, спартакиады или выездные рыбалки. Но сам процесс работы остаётся как бы за кадром этого праздника тимбилдинга.

Корпоративные СМИ получили в последние годы невиданный расцвет. По дизайну они не уступают лучшим зарубежным образцам. Мы так увлеклись, что не заметили, как в среднем на одну крупную организацию число электронных СМИ достигло 16, а печатных — 4. Печально то, что руководители предпочитают общаться с сотрудниками через СМИ. «Есть своя газета — значит, есть внутренние коммуникации», — считают они.

Но разве в своей семье вы общаетесь через газету? В зарубежной практике тоже есть красивые корпоративные журналы, но выходят они не чаще раза в месяц, а то и в квартал. Гораздо больше внимания уделяется каскадированию информации c помощью персональных коммуникаций: совещаний, встреч, диалогов. Всё более широкое распространение получают разнообразные виртуальные инструменты — телеконференции, корпоративные социальные сети, электронные платформы доставки персонифицированного контента на мобильные устройства и другие решения, меняющие сам ландшафт коммуникаций в компании. В корпоративные социальные сети переносится проектная работа, объединяющая специалистов в разных регионах, снимающая коммуникационные барьеры и отменяющая тысячи имейлов. В социальных сетях могут добавляться и разнообразные интерактивные сервисы с элементами игры, что существенно повышает эмоциональную вовлечённость сотрудников.

Сейчас специалисты предпочитают говорить не о коммуникациях, а о вовлечённости персонала — эмоциональной приверженности сотрудников своей компании — её ценностям, целям и действиям. Так, «Глобальное исследование Gallup вовлечённости персонала» в 34 странах и 49 отраслях, охватившее свыше 1,3 млн работников, зафиксировало, что в России 80% сотрудников имеют недостаточную эмоциональную привязанность к работе и не проявляют энтузиазм. А 19% испытывают неприязнь к работе. Один только перевод негативного настроя рабочих в нейтральный даст прирост производительности труда в 3,86% на работника.

Как этого добиться? Есть базовые вещи. Сотрудники должны иметь возможности и условия для выполнения своей работы — оборудование, комплектующие, нормальные условия труда. Но есть и неочевидные для многих российских руководителей тезисы — сотрудники должны иметь влияние на принимаемые решения, право голоса, получать признание своих заслуг, чувствовать заботу и иметь возможности для своего развития и обучения. Уровень вовлечённости связан с психологическим климатом в коллективе, и, наконец, сотрудники должны ощущать, что они делают нечто важное и ценное для своего сообщества, потребителя, общества.

Работа с прицелом на вовлечённость включает в себя множество HR- и коммуникационных практик: управление по ценностям, развитие лидерства сверху донизу, внедрение вовлекающих производственных систем (наибольшую популярность на наших предприятиях получила система «Тойоты»), управление талантами и идеями, социальное партнёрство и другие.

Так, управление по ценностям означает, что каждое решение в компании принимается через призму определённых ценностей. Например, на калужском заводе Volkswagen решение всех проблем, связанных с нарушениями трудовой дисциплины рабочими, делегировано мастеру. В каждом конкретном случае он вправе самостоятельно принимать меры административного воздействия или, наоборот, не использовать их. И если он решит, что такие меры необходимы, HR-специалист ещё раз обязан изучить все аспекты случившегося и по возможности найти нерепрессивный выход.

Предвижу возражения — мол, всё это теория, людям нужна только зарплата. Множество фокус-групп, которые я проводила, убедили меня в обратном: для абсолютного большинства людей ценности очень важны. Работа над вовлечённостью — долгий и непростой процесс, но опыт многих компаний убеждает в том, что этот путь продуктивен, первые результаты можно увидеть уже в самом начале пути. Добиться этого только с помощью хорошей газеты, корпоративных праздников и даже социальных обязательств нельзя. Важно, чтобы работа сотрудника для него была интересной. Как же сделать интересным монотонный процесс, который обычно выполняет рабочий?

Здесь незаменима производственная система бережливого производства «Тойоты» (PTS). В соответствии с философией PTS в центре производственного процесса стоит рабочий, оператор — тот, кто непосредственно создаёт материальные ценности. Включение рабочего в процесс постоянных изменений и совершенствований рабочего места, возможность самому влиять на принятие решений повышает его интерес к работе и работает на повышение вовлечённости. Уважение к тому, кому доверяют создавать самое ценное — продукт, постепенно становится основой взаимоотношения в коллективе. Это подтверждает опыт «Группы ГАЗ». «Мы начали внедрять производственную систему с одного модельного участка, нас обучал специалист с завода "Тойоты", — вспоминает директор по ПС «Группы ГАЗ» Александр Моисеев. — Одна работница, которая уже собиралась увольняться, неожиданно передумала. Она подошла ко мне и сказала: я почувствовала себя человеком. Я обозначаю проблему — и всё решается. Мне стало интересно работать!»

По-настоящему заинтересовать людей куда сложнее, чем выполнить традиционный корпоративный ритуал — организовать праздник или выпустить стенгазету. Но другого пути для повышения эффективности у нас нет.