Дмитрий Кузин. Как я спас своё кафе от банкротства

«Да, друзья, я банкрот» — так начинался пост, который я написал в марте. Мой бизнес не приносил прибыли, у меня были огромные долги, я не знал, что делать. Тогда я не ожидал, что спустя три месяца всё ещё буду заниматься своим кафе «Кудяблишная» и доведу его до рекордной выручки за всё время существования. За полгода на грани банкротства я многому научился, и моя история показывает, какие ошибки нельзя совершать — не только тем, кто занимается общепитом, но и предпринимателям вообще.

Быстрый успех

Сейчас мне 42 года, я вырос в Нижнем Новгороде и занимаюсь бизнесом с 18 лет. Первым моим делом был киоск по продаже всего и вся, потом я уехал в Москву и начинал с продажи «Московского комсомольца» в электричках Казанского направления. Долго занимался торговлей, строительным бизнесом, в 2010 году моя фирма по проектированию медицинских учреждений закрылась (была неприятная история с уголовным делом, по которому меня оправдали) и я вернулся в Нижний Новгород. Здесь я открыл хостел с кофейней, а после закрытия хостела, который не смог сосуществовать с шумным баром, перенёс её в центр. Так началась история «Кудяблишной».

Общепитом я раньше почти не занимался. Всё получилось случайно. 27 апреля прошлого года я иду по центральной улице — Покровке — и вижу на здании объявление «Аренда». На следующий же день провели встречу с хозяином, всё показали, назвали арендную ставку — 200 000 рублей. За помещение кофейни в четыре раза меньше я платил 170 000 рублей, поэтому подумал, что стоит рискнуть. Дополнительно пришлось вложить ещё миллион рублей — деньги двух партнёров, которые сейчас переведены в кредит мне.

До этого мы с моим другом, рекламщиком Кириллом Готовцевым на ярмарках еды в Нижнем Новгороде готовили чебуреки, и они пользовались бешеным успехом. На майские я позвал Кирилла в город, и уже 9 мая мы открылись с монопроектом — продаём пельмени, чебуреки, вареники и кудяблики. От последних и появилось название «Кудяблишная» — это вымышленное слово, которое выкрикивала белочка в рекламе Минздрава о вреде алкоголя.

Первую ошибку мы сделали уже на второй день работы. Все блюда продавались за 111 рублей. С такой ценой и необычным названием народу заходило много, на кухне в тот день трудилось шесть поваров, работали без заготовок. К вечеру мы закрылись, смахнули пот с лиц, пересчитали выручку и заплакали: получилось всего 30 000 рублей. На следующий день решили поднять цену в два раза и словили такое количество негатива, что пришлось экстренно возвращать старые 111 рублей. Но после этого проект развивался успешно: в мае выручка была 500 000 рублей, в августе — уже больше миллиона. Осенью 2015 года всё изменилось.

Провал

Осенью в заведениях Нижнего Новгорода произошло резкое падение спроса — около 30%. Вместе с этим из-за санкций выросли цены на продукты — мы стали тратить примерно на 40% больше. Но я не говорю, что это стало причиной проблем бизнеса. Что было моей главной ошибкой? Я могу сказать, что ошибкой было всё.

Начнём с того, что в октябре я понял, что залез в дело, в котором я ничего не понимаю. Когда не было падения рынка, мне казалось, что я гениальный менеджер, который пришёл в общепит и всё у него легко получается. Когда начались проблемы, я понял, что просто не знаю, что делать. Я ходил к партнёрам и говорил: «Ребят, хотите, забирайте этот бизнес, он сейчас крошится». Они отвечали: «Нет, он нам не нужен, ты давай что-нибудь делай». ОК, я начал более внимательно считать цифры и обнаружил, что мы понесли большие потери из-за того, что я не очень хорошо контролировал снабжение. Я не могу назвать это прямым воровством, потому что уголовного дела нет, но мы потеряли около миллиона рублей за три месяца.

Тогда я понял, что ресторанному делу нужно учиться. На самом деле российский рынок общепита — изначально инвалид: таких людей, как я, которые там случайно оказались, —80%. И только малая часть из них развивается. Профессионалы рынка посоветовали мне устроиться на работу стажёра менеджера в один из московских ресторанов и получить системные навыки. Раздумий у меня не было: накануне открытия хостела я лично мыл 700 кв. м и везде многое делал руками, у меня нет понтов по поводу директорства. У меня была мотивация понять, что происходит не на уровне принятия решения, а на уровне обслуживания гостей и работы кухни.

Стажёром в ресторане я провёл четыре месяца — не могу сказать его названия, но это было заведение в центре Москвы со средним чеком 1200 рублей и с 80 посадочными местами. Там я понял, что самое важное — выстроенные процессы. С новым багажом знаний я вернулся в Нижний Новгород. Но волшебства не случилось.

В тот момент у меня, помимо «Кудяблишной», ещё работала кофейня, и я ошибся, когда стал уделять ей больше внимания. Я поменял меню и поварскую команду, потихоньку начал расти, но времени, чтобы расплатиться с накопившимися долгами, не хватало. В конце марта я уже был в ужасном состоянии и объявил всем, что я банкрот. Что делать, я не знал, бизнес никто купить не хотел, а распродажи оборудования не хватило бы, чтобы расплатиться с долгами.

Возвращение

После ступора я решил выйти из ситуации с помощью нового бизнеса — нашёл в Москве инвестора для винно-кофейного бара и в апреле вернулся в Нижний Новгород, чтобы всё закрыть и перевезти оборудование. Кофейню я закрыл, а в «Кудяблишной» что-то щёлкнуло. Раньше я легче сдавался, а тут залез вплотную в дела кафе и понял, что проект ещё можно спасти. Надо просто здесь дневать-ночевать, работать менеджером, которым я научился работать, и выстраивать все процессы. При этом я страшно не любил этот проект, мне не нравилась аудитория, не нравился интерьер, да мне ничего не нравилось, кроме еды. Но какая-то интуиция сработала и я сам себе сказал: «Вот не смей. Здесь есть то, что тебе нужно».

Первым делом я стал закупать более качественные продукты, хотя у нас выросла себестоимость. Стал работать с предложениями: если раньше у нас комплексный обед можно было получить в любое время дня, то я сузил его рамки с 12 до 16 и большую часть времени у нас маржинальность стала выше. Также я начал следить за закупками и стал вести переговоры с поставщиками: в апреле процент фуд-коста у нас составлял 40–43% от расходов, а в июне я довёл его до 28%. После майских праздников я поменял команду и у меня стали работать мотивированные люди, атмосфера в зале и в коллективе изменилась. Сейчас мы вернулись к докризисному уровню и за два месяца подняли выручку в два раза: с 700 000 рублей в апреле до 1,45 млн рублей в июне.

В июле я планирую заработать 3 млн рублей. Это агрессивный план, но я рассчитываю его выполнить за счёт увеличения посадочных мест. Нам нужно запускать наш подвальный этаж и веранду, и, хотя денег немного, у меня есть план. Занимать деньги снова я себе запретил, по крайней мере пока не выплачу долги. Но есть другая идея: мебель мы у кого покупаем? У другого малого бизнеса. Веранду тоже строит малый бизнес. Сейчас на рынке спад, поэтому я планирую договориться с ними на рассрочку.

Уроки

Теперь я не буду заниматься сразу несколькими проектами. На ближайшие 16 месяцев у меня одно занятие — «Кудяблишная». В конце этого периода я вижу бизнес как сеть из трёх «Кудяблишных», свою фабрику для кухни и описанные процессы, которые можно продавать по модели франчайзинга. Франшизу можно будет купить за 1,5–3 млн рублей, ещё 3 млн понадобится вложить, роялти — около 3%. Но если что-то пойдёт не так, я не буду горевать, потому что вынес для себя важные уроки.

Первое: можешь не открывать ресторан — не открывай.

Второе: если не можешь не открывать, поступай как профессиональный ресторатор. То есть, если ты берёшь себе в партнёры кого-то не из этой сферы, ты не должен рисовать ему перспективы окупаемости, ты должен рисовать ему перспективы провала. И ты сам должен понимать, что ресторан — это просто дорогой способ проверить маркетинговые гипотезы. Профессионал придумывает концепцию, находит место, открывает ресторан и знает, что через 12 месяцев его ресторан должен окупиться. Если на второй месяц ресторан не принёс одну шестую возврата инвестиций, то он точно закроет этот ресторан и будет проверять новую гипотезу. Даже если в него ходила толпа людей и все говорили: «О чудо, открылся прекрасный ресторан».

Третье: тебе может не нравиться целевая аудитория, но если ты её понимаешь, начинаешь с ней работать, она принесёт тебе деньги.

И наконец, бизнес, и особенно бизнес в общепите, нельзя воспринимать как детище. Ты должен воспринимать его как ресурс, который приносит тебе деньги, доход и который развивается. При твоём участии, но отдельно от тебя. Только в этом случае это будет бизнес, а не хобби, приносящее небольшой доход.

Фотография на обложке: Flickr / Charity Gandolfo / CC BY-SA 3.0