Александр Бойков. Как мы провалили выход на немецкий рынок виртуального хостинга

В апреле 2014 года после четырёх месяцев подготовки мы запустили сервис Timeweb в Германии. Это была наша первая попытка выйти за пределы российского рынка виртуального хостинга, и я был очень воодушевлён. В России компания с тех пор стабильно росла и входила в тройку лидеров, но в Германии ничего подобного не произошло, хоть мы и потратили там несколько сотен тысяч евро. В 2015 году мы решили закрыть немецкий проект. Тем не менее, всё это было не совсем напрасно — мы извлекли из неудачного опыта ценные уроки, и, возможно, выйдем на западный рынок снова.

Первые шаги

Для выхода на европейский рынок я выбрал именно Германию по нескольким причинам. Во-первых, объём рынка в Германии примерно в три раза больше. Во-вторых, экономика влияет на всю Европу и, завоевав любовь немцев, можно спокойно расширяться дальше. Наконец, у нас было несколько преимуществ перед немцами: круглосуточная поддержка, возможность оплачивать услуги помесячно и большой тестовый период. Крупнейшие немецкие компании такие функции не предлагали.

Чтобы оценить свои шансы, мы заказали маркетинговое исследование рынка. Отчёт был многообещающим — наше предложение с ходу оказывалось одним из лучших. Мощность серверов тоже была признана высочайшей на рынке. Сейчас я понимаю, что одного маркетингового исследования было недостаточно, что нужно было проводить глубокий customer development — тестирование на потенциальных потребителях. Но тогда мы воодушевились и приступили к действиям.

Немцы предпочитают, чтобы компания была «полностью немецкая». Поэтому мы сняли местный офис, наняли немцев в поддержку, разместили оборудование в берлинском дата-центре и приступили к работе. Действовали по старой схеме: подключали каналы трафика, публиковались в немецких СМИ, работали на форумах и делали много других вещей, обеспечивших нам рост в России.

Пассивные клиенты и активные конкуренты

Привлечь первых клиентов оказалось очень сложно. Мы прошлись по всем возможным каналам трафика, и оказалось, что все они залиты деньгами — в каждом из этих каналов ставки на привлечение клиентов не окупались. Местные крупные игроки зарабатывали на эффекте объёма, которого у нас в Германии не было, и получали прибыль от сарафанного радио. У нас было хорошее преимущество по рентабельности за счёт того, что весь наш мозговой центр находится в России. Но привлекать клиентов за приемлемые деньги всё равно не удавалось.

Мы продолжали инвестировать, понимая, что важно набрать критическую массу. В России одним из наших основных каналов является сарафанное радио. На него мы рассчитывали и в Германии. Через полгода мы получили несколько сотен клиентов, но сарафанное радио почти не работало. Думаю, в Германии для новых игроков оно работает хуже, чем в России. У нас клиенты готовы экспериментировать с новым сервисом, а в Германии предпочтут не рисковать лишний раз, даже если получат рекомендацию.

При этом немецкие коллеги внимательно следят за теми, кто выходит на их рынок. Следили и за нами. На момент выхода на рынок Германии у нас был целый ряд сильных сторон. Что мы обнаружили спустя полгода? Крупнейшие игроки рынка Германии ввели круглосуточную поддержку и помесячную оплату.

Ещё мы не смогли соответствовать уровню маркетинга конкурентов. В России хостинговые компании тратят на маркетинг в среднем 10% расходов, потому что конкуренция не слишком высокая. На Западе норма — 30%. Это позволяет компаниям оставаться конкурентоспособными и быстро реагировать на изменившиеся условия. Нам стоило нанять собственного маркетолога в Германии и выстроить стратегию на много шагов вперёд. Многие компании на Западе в течение десяти лет остаются планово убыточными, после чего удачным слиянием добиваются синергии и выходят в плюс.

Мы потеряли рыночное преимущество, потратили кучу денег и заработали всего несколько сотен клиентов, в то время как рассчитывали на тысячи. Такой сильной конкуренции мы не ожидали.

Сложные сотрудники

Внешние проблемы сопровождались внутренними: нам не сразу удалось построить работу в команде. У немцев почти полностью противоположный менталитет, и нам пришлось подстраиваться под него.

Например, немцы очень любят порядок. Им важно, чтобы все процессы были чётко прописаны, а все действия — тщательно спланированы. Даже если вы работаете в режиме стартапа, где это довольно сложно. А выход компании на новый рынок — это всегда стартап, так как невозможно на 100% просчитать успешность текущей бизнес-модели в новой среде. Из-за отсутствия чётких регламентов мы потеряли нескольких сотрудников.

Поиск сотрудников в Германии — очень сложная задача. Если у вас нет мощного бренда на местном рынке, высокой зарплаты и большого количества бенефитов — закладывайте несколько месяцев на поиск сотрудника даже на стартовую позицию. Чтобы сформировать команду, нам понадобилось четыре-пять месяцев.

Конечно, есть и положительные стороны. Вам не нужен серьёзный контроль за сотрудниками: достаточно расставить одну-две промежуточные точки контроля. Это нас приятно удивило — так было удобно для удалённого контроля офиса. Но в целом разница в менталитетах кратно увеличила сложность и так непростого выхода на немецкий рынок. Вместо того чтобы тратить силы и время на маркетинг, мы завязли на препятствиях в работе с персоналом.

Что дальше

Мы приостановили развитие в Германии, закрыли офис и теперь ищем новые способы выхода на международный рынок. Сейчас для нас очевидно, что бороться в лоб с крупными игроками на их территории не получится: рынок перенасыщен. Каждый клиент, который думает о хостинге, уже знает хотя бы одного игрока и пойдёт к нему. Поэтому пока мы заморозили продолжение выхода на Запад и ищем иную стратегию. В её основу ляжет несколько уроков, которые мы извлекли из нашей попытки выхода на немецкий рынок.

Во-первых, нужно иметь конкурентное преимущество, которое будет крайне сложно повторить на рынке, который вы собираетесь покорять. Например, учитывая слабый R&D в хостинговых компаниях Германии, технологическое преимущество могло бы стать хорошим долгосрочным фактором успеха, если бы нам удалось закрепиться на рынке.

Во-вторых, что бы вам ни говорили, нужно минимизировать расходы в любой новой ситуации. К сожалению, я познакомился с принципом lean startup слишком поздно и слишком долго слушал немецких консультантов. Например, они говорили о том, что если не войти на рынок по полной (с офисом и дата-центрами), то клиенты не будут нас воспринимать. Но когда мы сделали поддержку из России на немецком, ничего не изменилось. В результате половина их рекомендаций не оправдала ожиданий.

В-третьих, купить что-то готовое лучше, чем начинать с нуля, даже если изначально сумма выглядит большой. Если бы мы приобрели какую-нибудь мелкую хостинговую компанию в Германии и обеспечили ей наши стартовые преимущества, то смогли бы быстрее наращивать клиентскую базу.

Наконец, нет никакого смысла выходить на рынок, который близится к плато, — как рынок виртуального хостинга в Германии. В России рынок рос на 15–20% в год, а наша компания росла в два раза быстрее рынка. Но в Германии получать клиентов было значительно сложнее, так как фаза бурного роста уже прошла. Сейчас я считаю, что нужно выходить на рынок, который растёт не менее чем на 50% в год. А если вы всё-таки выбираете западный рынок, где конкуренция на порядок сильнее, нужно быть готовым к серьёзным затратам и длинному периоду входа на рынок. Это требует привлечения больших инвестиций.

Эти уроки обошлись нам очень дорого. У меня по-прежнему есть планы на западный рынок, но разработка новой стратегии займёт время. Набив столько шишек, мы подходим к этой задаче намного серьёзнее.

Фотография на обложке: Akimov Igor / Shutterstock