Как пала крупнейшая интернет-компания Америки

«Я сходил с ума, наблюдая, как топчут моего ребёнка, ставшего жертвой нечётко выстроенной стратегии и плохого менеджмента, но именно меня в конечном счёте обвинили в низкой эффективности», — вспоминает основатель AOL (America Online) Стив Кейс о причинах своего ухода из компании в 2005 году. В издательстве «Эксмо» вышла его книга «Третья волна интернета»: создатель одного из флагманов эпохи доткомов анализирует свой опыт и предсказывает, какие интернет-компании будут успешными в будущем. «Секрет» публикует фрагмент, в котором Кейс объясняет, как получилось, что его проект пережил обвал NASDAQ, но не смог встроиться в изменившийся рынок.

В конце 1999 года компания AOL находилась в завидном положении: 22 млн абонентов (в 1994 году их был миллион), по такой же экспоненте возрастала и стоимость наших акций. В январе 2000 года AOL объявила о слиянии с Time Warner, и спустя полтора года мы оценили себя в $163 млрд. В конце 1990-х годов наши акции оказались самыми прибыльными в стране. Рынок пришёл к выводу, что мы одержали победу, но именно эта победа нас и испортила.

<…>

Лучшего партнёра для объединения, чем Time Warner, нам было не найти. Этот холдинг обладал всем, что нас интересовало. <…> Действуя вместе, AOL и Time Warner были бы способны стать идеальной платформой. Нерешённым оставался только один вопрос: а согласится ли на наше предложение Time Warner? Большинство инсайдеров предположило, что не существовало никакого способа уговорить холдинг на слияние. Наши банкиры в один голос сказали, что не стоит даже и пытаться. Однако я уже решился.

Я надеялся начать переговоры с генеральным директором Time Warner Джерри Левином с более серьёзной темы, чем «цена вопроса». Безусловно, при слиянии двух компаний обсуждается множество различных аспектов, начиная от организационной структуры и заканчивая расстановкой стратегических приоритетов. Но в самом начале следовало решить один принципиальный вопрос, без ответа на который невозможно было бы двигаться дальше: кто встанет во главе новой объединённой компании?

Мне совсем не хотелось отказываться от управления AOL, которая росла и развивалась вместе со мной, которую я помогал выстраивать и вне которой я себя не мыслил. AOL была моим детищем, и я не сомневался, что светлое будущее компании станет только ярче, если её слияние с Time Warner состоится.

В то же время, насколько я знал Джерри, он никогда не согласился бы на слияние, если его при этом не назначили бы генеральным директором. Кроме того, для руководства Time Warner было бы тяжело признать, что относительно молодая AOL обладает большей стоимостью, чем их холдинг, и при таком раскладе они бы не пошли на сделку. <…> Не раздумывая, я выпалил ему всё одной фразой. Наступила долгая пауза. «Давай поужинаем», — наконец ответил Джерри.

<…>

В течение нескольких месяцев шли обсуждения организационной структуры нового предприятия и коэффициента обмена (по сути — цены приобретения). Достаточно часто они проходили на повышенных тонах, иногда вообще находились на грани срыва — ни одна из сторон не была готова к замужеству.

Как-то раз у меня была деловая встреча в штаб-квартире Time Inc. c Тедом Тёрнером и будущим основателем Virgin Group Ричардом Брэнсоном. После её окончания Тед и я вышли во внутренний двор. Будучи заместителем председателя правления Time Warner (а заодно и крупнейшим частным держателем акций), Тед был прекрасно осведомлён и о планах слияния, и о том, что переговоры зашли в тупик. Он сказал, что находится на моей стороне и я могу на него рассчитывать. «Стив, — Тед положил мне руку на плечо, — мы должны сделать это. Вы нуждаетесь в нас, мы — в вас. Нужно придумать какой-то способ, чтобы заключить сделку. Главное — не сдавайся».

<…>

С финансовой точки зрения сделка выглядела так, словно AOL купила Time Warner. 100% акций компании AOL приносили прибыль в $1 млрд при доходе в $5 млрд. Согласно условиям сделки, акционеры AOL получали 55% акций диверсифицированной компании, которые, как ожидалось, должны были принести $10 млрд прибыли при доходе $40 млрд. Руководство Time Warner получило 70% премиальных.

<…>

В субботу, 8 января 2000 года, мы пришли к окончательному соглашению о сделке. На следующий день я прилетел в Нью- Йорк, чтобы уже в понедельник утром официально объявить о ней на большой пресс-конференции.

Вице-президенту AOL по корпоративным связям Кенни Лереру (в будущем создателю Huffington Post) доводилось работать с Time Warner и раньше, поэтому он хорошо знал внутрикорпоративную культуру холдинга.

— Завтра после пресс-конференции твоя жизнь круто изменится, — сказал мне Кенни. — Причём не в лучшую сторону.

— Почему это? — не понял я.

— Потому что ты был генеральным директором в очень активной компании, а теперь станешь лишь председателем совета. Пред тобой и отчитываться не будут. Даже финансово. Ты получил хороший титул, только обязанностей у тебя не будет. Поверь, вскоре тебя перестанут замечать. Ты привык рулить, сидя на водительском месте, а теперь будешь почётным пассажиром-наблюдателем с заднего сиденья.

<…>

В течение нескольких следующих дней мне казалось, что AOL стала властелином мира. Помню, как после приземления в аэропорту Далласа я подошёл к газетному киоску. Мне показалось, что моя счастливая физиономия смотрит с каждой журнальной обложки. Всю неделю я ходил с чувством, что AOL родилась заново и уж теперь-то интернет захватит всё и вся в планетарном масштабе.

И всё же я чувствовал: что-то идёт не так. У меня не складывалось впечатления, что я начал работать в объединённой команде. Несколько позже пришло понимание непрочности внутрикорпоративных связей, и это была в основном моя вина. Моя работа имела оперативно-эксплуатационный характер, но за деятельность всей компании я ни в коей мере не отвечал и понимал, что проблемы появятся очень скоро.

<…>

Главная внутренняя проблема заключалась в том, что слияние предусматривало общее снижение затрат AOL Time Warner приблизительно на $1 млрд. В тот момент я полагал, что это весьма разумно. В первые месяцы после слияния и перераспределения штатов нам пришлось уволить 3% сотрудников. Менеджеры ходили с разочарованными лицами, словно хотели сказать: «Вот, теперь мне приходится сокращать людей. И всё из-за этого объединения. Не было бы слияния, и никого бы не уволили».

<…>

Ровно через два месяца после слияния биржевой индекс NASDAQ достиг исторического максимума, после чего доткомовский пузырь взорвался. Одновременно резко снизилась и стоимость нашей компании (в течение следующего года она упала на 80%).

<…>

Но даже и после столь резкой рыночной коррекции положение нельзя было назвать плохим. Обладали ли мы преимуществом, захватив интернет-рынок за несколько лет до настоящего бума интернета? Конечно. Уверен ли я, что мы выгодно отличались от других компаний в этом секторе рынка? Безусловно. Последующий рост цен на акции убедил СМИ (а также руководство), что слияние наших компаний являлось хорошим ходом, давшим, по крайней мере, время для выстраивания доверия и более полной взаимной интеграции.

Кроме того, я сомневаюсь, что если бы мы объединились позже, то это привело бы к другому результату. Так или иначе, мы пытались объединить две компании, изначально несовместимые по своей структуре, культуре восприятия рынка и осознанию цели своей миссии. С организационной точки зрения Time Warner представляла собой рыночный портфель независимых компаний — Turner Broadcasting, Time Inc., HBO, Warner Brothers, New Line Cinema, Warner Music и Time Warner Cable, — действовавших в основном автономно друг от друга. В результате каждая из них правила своей вотчиной.

Как однажды сказал мне Руперт Мердок, для News Corp. было бы проще заключить договор с Time Warner Cable, чем с HBO. Но ведь и та и другая компании являлись частями одного холдинга и, по сути, должны были работать в одной упряжке! И всё это происходило только потому, что отдельные компании, составляющие Time Warner, функционировали самостоятельно. Следовательно, AOL фактически объединялась не с Time Warner, а с десятком компаний одновременно.

<…>

В мае 2000 года Джерри объявил о реструктуризации управления, и по компании прокатились первые «ударные волны». Вспоминаю, что, когда я впервые разговаривал с Тедом Тёрнером об идее слияния, она ему пришлась по душе. Он полагал, что Time Warner представляет собой слишком медлительный и бюрократизированный аппарат и объединение с AOL даст компании определённую встряску. В свете штатных перестановок Джерри решил, что Тед должен оставаться вице-президентом компании, но при этом с него снимались обязанности повседневного оперативного управления. Тед был вне себя. Он был не просто зол, а очень зол. Это решение он рассматривал как посягательство на него лично. При падении стоимости акций он терял миллиарды и начинал закипать по малейшему поводу. Тед часто взрывался на совещаниях совета директоров и использовал любую возможность, чтобы направить максимальное количество яда и сарказма в наш адрес, без всякого стеснения давая понять, что ждёт не дождётся, когда Джерри (да и я вместе с ним) подаст в отставку.

Внутренние разногласия продолжали развиваться не только между Тедом и Джерри, но и между всеми ведущими руководителями. Вскоре атмосфера накалилась до предела. В тот день меня удивило, что люди проявляли признаки гнева или сарказма в самой мелочной ситуации. Вместо обсуждения дальнейших совместных действий, вместо того чтобы продумывать пути успешного вхождения Time в цифровое будущее, руководители вступали в ожесточённые споры о необходимости использования журналистами Time электронной почты AOL. Мне кажется — и это относится к любой компании, — лидерам не следует вступать в мелкие дискуссии, используя спорные аргументы и взаимные уколы и не видя при этом всей картины полностью.

Я был преисполнен надежд, что Джерри станет эффективным генеральным директором, занимающимся объединением людей в команду с общим видением. Но как бы умён он ни был, у него не получалось продать главную идею объединённой компании. Кроме того, я недооценил степень взаимного недоверия внутри самого холдинга. Люди из разных подразделений никогда не чувствовали себя единой командой, а сами компании, входящие в холдинг, практически находились в изоляции друг от друга. В этой ситуации мы никогда бы не получили открытого доступа к широкополосной инфраструктуре Time Warner, хотя, казалось, чего могло бы быть проще в условиях слияния. Обладая величайшим мировым интернет-брендом, мы не могли получить свободный доступ к Time Warner Cable, продолжающей всё делать на своё усмотрение.

Я всё больше расстраивался, видя, что Джерри не прилагает для достижения этой цели достаточных усилий и не проталкивает другие стратегические инициативы, ставшие возможными в результате объединения. Узнав, что он собирается осуществить покупку ещё одой телекоммуникационной компании, на этот раз у AT&T, я действительно возмутился. Ещё не выяснив, как эффективно управлять тем, что мы уже имеем, Джерри добавлял новые сложности.

Всё это выглядело по меньшей мере удручающе.

— Если мы не извлекаем пользы из того, что дало нам слияние, какого чёрта нужно было всё затевать? — спросил я Джерри.

— Знаешь что, Стив, — закричал он в ответ, — я задаю себе этот вопрос каждый день!

Менее чем через год мне стало ясно, что для сохранения всех преимуществ, полученных в результате объединения, нам нужна кардинальная смена всего руководства. <…> Иногда и некоторые менеджеры AOL проявляли чванство и высокомерие, что также создавало проблемы. Да и я сам, как мне казалось, занимался вовсе не тем, чем нужно. Мне было жаль терять время на разбирательство с отделами и руководством, выясняя, кто из них главнее.

<…>

Мы должны были заменить Джерри. Но его отставка требовала не менее 75% голосов совета, причём подразумевалось, что я был единственным кандидатом на его пост. Но мне вовсе не хотелось занять эту должность. Я сомневался, что смогу справиться со всеми задачами, однако дело в первую очередь было в другом. Просто я не видел способа сплотить руководителей Time Warner и членов совета вокруг генерального директора, который являлся бы выходцем из AOL.

В качестве подходящей кандидатуры мне представлялся Боб Питман, но это поставило бы в неловкое положение меня самого. Боб стоял у истоков медиа и был исполнительным директором AOL до её объединения с Time Warner. Он отличался пунктуальностью и исполнительностью.

<…>

В то же время Боб не обладал дальновидностью и ориентировался на получение краткосрочных результатов, порой во вред долгосрочным перспективам. Он опасался делать крупные приобретения или инвестиции стратегического характера. В 1996 году у нас был шанс приобрести пятипроцентный пакет акций Amazon через год после того, как он появился в онлайн-пространстве. Но Боб отказался, сделав ставку на Barnes & Noble и заплатив авансом этой книжной сети десятки миллионов. Его решение было классическим случаем расчёта на краткосрочную отдачу при потере долгосрочной стратегической прибыли. <…> Таким образом, единственным человеком, который смог бы заменить Джерри, являлся Дик Парсонс.

Дик был президентом <…> с 1995 года, а с 1991-го он входил в состав совета директоров и участвовал в переговорах по слиянию. Парсонс пользовался глубоким уважением как менеджер. <…> Но при всех его достоинствах — уме, порядочности и отличном умении находить общий язык с людьми — Дик был человеком «старой школы». Он не пользовался электронной почтой, не работал на компьютере, так что слабо, если не сказать большего, разбирался в технологиях. Дик никогда этого не скрывал, по его собственному признанию, он не имел мнения о данной сфере, особенно когда дело дошло до интернета. Но как человек, способный найти партнёрские решения, достичь компромисса и урегулировать разногласия между амбициозными руководителями, он был незаменим.

<…>

Я посчитал, что выбор сделан. В первый декабрьский уикенд 2001 года я намекнул Дику на свою растущую озабоченность по поводу лидерства Джерри и дал ему понять, что подниму вопрос на совете об отставке Левина с поста генерального директора. И далее я объяснил Дику, что, если мы будем работать с ним рука об руку, эффективность компании заметно возрастёт и всё встанет на свои места. Он понял и согласился.

<…>

Через несколько месяцев после назначения Дика генеральным директором я пригласил его и Луиса Герстнера (будущего генерального директора IBM) на ужин, в процессе которого я ещё раз заметил Дику, что теперь он ответственен за все вопросы стратегической интеграции. Дело в том, что Лу сделал то же самое для IBM, и я подумал, что его присутствие при нашем разговоре будет небесполезно.

Мы встретились в итальянском ресторане West Village в Нью-Йорке, и примерно через час, когда Дик, извинившись, вышел из-за стола, Лу удивлённо повернулся ко мне:

— Стив, послушай, парень, а ты уверен, что эта работа для тебя с Диком? — Он был просто потрясён, насколько Парсонс мало смыслил в технологиях.

— А ты думаешь, я просто так устроил наш ужин? Я чувствую, что нам нужно вмешательство со стороны.

<…>

Вскоре после этой встречи Дик принял решение реорганизовать компанию. Его план заключался в том, чтобы разделить пополам вес подчинённости». Одну половину он отдавал Джеффу Бьюкесу — генеральному директору HBO, другую — Дону Логану, генеральному директору Time Inc. При этом часть AOL и Time Warner Cable оказывались в портфеле у Дона.

Я был против такой структуры. Нет, не подумайте, что я не уважал Дона, напротив, я считал его превосходным руководителем в сфере издательской деятельности. Проблема заключалась в том, что он не обладал пониманием роли цифровых технологий и ненавидел интернет. Дон называл его «чёрной дырой», в том смысле, что в него безвозвратно улетают деньги. Вместе с Джеффом он был одним из самых шумных критиков перемен, произошедших после слияния с AOL, и, казалось, жаждал мщения.

Если бы бразды правления такими передовыми инструментами цифровых технологий, как интернет (в лице AOL) и телекоммуникации (в лице Time Warner Cable), попали в руки тех, кто в них не верит, это грозило бы уничтожением обеих компаний. Я высказал свою точку зрения на совместном ужине с Диком, Джеффом и Доном, но, как и следовало ожидать, моё мнение особого значения не имело.

<…>

Являясь председателем совета директоров, я нёс на себе груз ответственности, а между тем не имел ни реальной власти, ни реальных рычагов управления. Уйдя с должности генерального директора одной из самых активных и передовых компаний с мировым именем, я превратился в подобие безвластного изгоя, обладавшего мизерным влиянием.

<…>

Я сосредоточил всё своё внимание на попытках укрепления и без того расшатанного совета директоров. Для начала я раздал членам совета список, в котором излагался перечень стратегических ходов, заслуживавших, как я полагал, самого внимательного рассмотрения. В частности, там рассматривался вариант покупки Google (в то время она стоила $2 млрд). И AOL уже принадлежало 5% акций. Напомню, что сегодня стоимость данной компании составляет более $20 млрд. В списке также была идея покупки Apple с целью в полной мере использовать её громадный опыт разработки программного обеспечения, аппаратного оборудования и дизайна. Эти и многие другие предложения были либо отклонены, либо проигнорированы. Мне стало ясно, что все возможные варианты исчерпаны. Настало время уходить.

<…>

Вскоре после слияния журнал Vanity Fair включил меня в список «нового истеблишмента», где в первых рядах находились Билл Гейтс, Руперт Мердок, Уоррен Баффет и Стив Джобс. Через пару лет я даже не упоминался в этом почётном списке. Что ж, я сам отошёл от сотрудничества с одной из самых известных корпораций страны, не запустив ни одного стоящего проекта, причём сделал это публично. Не сказал бы, что описываемый период был самым лучшим временем в моей жизни. Большую его часть я провёл в размышлениях о том, где я поступил правильно, а где — нет, и о том, что мне следует делать дальше.

Книга предоставлена издательством «Эксмо»