18 марта 2015, 18:23

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Реальные истории звёзд бизнеса
Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис
Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Евгений Касперский (Kaspersky Lab)

В начале двухтысячных у нас был отличный движок, прекрасно работал детект вирусов, мы защищали пользователей по полной программе. Наш главный бизнес был тогда — продажа именно этого движка, мы лицензировали его в разных странах через другие компании, в основном в Штатах и Европе. Но ещё у нас был домашний продукт — антивирус, который можно было установить на компьютер. Он отлично ловил вирусы, мы прекрасно успевали за ростом сложности вирусов и иногда работали на опережение, но пользоваться нашим продуктом было достаточно сложно. Есть такая расхожая фраза «"Касперский" тормозит» — вот это пошло с тех пор. Уже 10 лет прошло, мы всё исправили, а она живёт. Кстати, живёт только в России, на западные рынки эта версия продукта почти не попала.

Так вот, начало нулевых, наша компания ещё довольно маленькая — 150–200 человек, денег не очень много, но мы решаем, что настало время пересобрать наш продукт, чтобы он работал как следует. Я нанимаю нового технического директора, блестящего, звезду. Мы вбухиваем всё, что у нас есть, в этот проект, полтора года команда вся команда работает на это дело, геройствует. И в итоге — ничего. Продукт не получился. Не вышел. Это был жесточайший технологический кризис и очень серьёзный, пожалуй, самый сильный за всё время, удар для меня.

Но в результате этого кризиса родилась новая технология и новая архитектура продукта, основные идеи которой мы до сих пор используем в работе. Исправили ситуацию так: я пошёл по самым опытным нашим технарям и начал с ними разговаривать. Собирать мнения, кто что думает, у кого какие идеи. Несколько циклов разговоров — и у них стали появляться какие-то новые мысли, они начали рисовать на кусочках бумажки, и из этих кусочков стало что-то складываться. «А вот это, может, и сработает», — на коленке нарисовали какой-то прототипчик, скрутили — и правда, заработало. На базе этой технологии мы сделали продукт, который порвал всё.

Это был очень серьёзный прорыв. Мы сделали быстрый и лёгкий продукт, который гарантировал высокий уровень защиты, при этом его, как конструктор LEGO, можно было собирать из разных компонентов и делать любую конфигурацию.

Помогло ещё одно событие — одновременно с тем, как мы выпустили новый консьюмерский продукт, Microsoft выпустила свой антивирус One Care. И напугал наших конкурентов до дрожи. Они перестали уделять внимание домашним продуктам, некоторые даже стали убирать свои коробки с полок. А мы не испугались и поставили нашу коробку рядом с коробкой Microsoft, и нас начали узнавать.

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Олег Тиньков (Тинькофф Банк)

В 1991 году я пересекал на поезде границу Польши и Белоруссии в Гродно. У меня было с собой 5 тысяч марок. Бешеные по тем временам деньги — как сейчас $5 млн. Всё, что я накопил за два года торговли. Валютные операции в те времена были уголовным преступлением, так что я распорол в купе матрас, положил туда деньги и зашил. Вскоре пришёл белорусский таможенник — то ли ему кто-то настучал, то ли он брал меня на понт, но он сразу же принялся ощупывать мой матрас и искать деньги. «Я же знаю, что у тебя есть валюта. Ну, куда спрятал?» — говорил он.

Я весь покрылся потом и онемел. Я понял, что в этот момент могу потерять всё и ещё останусь должен. Однако таможенник так ничего и не нашёл. Я ехал по территории Польши и со счастливой улыбкой вспарывал матрас, чтобы достать деньги. Реальная история для кино, Машков когда-нибудь меня сыграет. А вывод простой — не нужно держать все деньги в одном месте, если не хочешь их разом потерять.

С тех пор не держу, покупаю недвижимость или ещё что-нибудь, могу, например, дом в Париже купить.

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Илья Попов (Riki Group)

Долгое время мы оставались компанией одного проекта. Я горячо люблю «Смешариков», но все ждали от нас чего-то ещё. Мы и сами ждали. Я был напряжён. Мы бились, чтобы создать что-то новое, но проекты разваливались, не доходя до финала. Тем временем я понимал, что мы конкурируем не столько с отечественными анимационными студиями, сколько с глобальными игроками, у которых есть бюджеты, хорошо поставлен маркетинг, они несколько раз в год выпускают новый продукт. Мы стартовали в 2003 году, через пару-тройку лет в России открылись представительства иностранных мейджоров и начал стремительно развиваться рынок лицензирования. Как продуктовым торговым сетям выгоднее работать с производителями, которые могут закрыть всю полку, так и компаниям, например производителям товаров для детей, удобнее работать с правообладателем, у которого есть герои для всех возрастных групп. Нам нужно было начинать формировать такой портфель продуктов, ведь понятно, что в долгосрочной перспективе быть компанией одного проекта нельзя.

К 2008-му году стало ясно, что рост «Смешариков» замедлился. К тому же из-за финансового кризиса мы вынуждены были скорректировать планы по развитию. Искать новые формы стало жизненно необходимо. И тогда я решил развернуть компанию изнутри наружу. Мы с Анатолием Прохоровым (художественный руководитель компании) и Надеждой Кузнецовой (директор анимационной студии «Петербург» — входит в «Рики групп») пошли в народ. Я начал активную общественную деятельность, важно было понять, чем живёт отрасль, что происходит на рынке. Спустя три года 90% интересных, достойных проектов были нам знакомы. Мы взаимодействуем с молодыми командами, выбираем интересные для нас проекты и вкладываемся, но чаще не финансово (хотя и деньгами мы можем помочь, если идея нас очень интересует). Мы инвестируем нашу экспертизу. Подключается наш отдел разработки, разрабатываем линейку продуктов, фирменных стилей, логотипов. Оказываем юридическое сопровождение. Многие проекты разваливаются из-за ошибок в самом начале, например с регистрациями названий и имён героев. В общем, мы работаем как полноценный продюсерский центр, развиваем медийные бренды.

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Первым очевидно успешным проектом стал мультсериал «Фиксики», мы нашли его как раз перед кризисом, отобрали из многих отсмотренных нами тогда проектов. Сейчас вместе с компанией «Базелевс» мы работаем с ещё одним проектом, мультсериалом «Алиса знает, что делать» по Киру Булычёву. Пока мы не можем, как наши зарубежные коллеги, выпускать по два проекта в год и одновременно поддерживать все остальные, но кризис идей мы преодолели.

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Дмитрий Костыгин («Юлмарт», «Дикая орхидея», Dream Industries)

Первый «внешний» кризис меня потряс в июне в 1986 году, когда от рака умерла мама. Я тогда закончил седьмой класс. Она была очень хозяйственная женщина и оставила мне, в частности, залежи одежды, часть которой я недолюбливал. Это подтолкнуло меня со временем к идее распродажи «излишка товарных запасов» и привело на Сормовский рынок в Нижнем Новгороде. С небольшими потерями в виде пары кроссовок, отнятых у наивного школьника уголовниками, и невнимательной ставкой на крайний левый напёрсток, первый капитал тем не менее начал формироваться. Советское государство также делало свой вклад, выплачивая пособие по потере кормильца в размере 140 рублей в месяц — вполне приличные для начинающего предпринимателя деньги. Через некоторое время законы спроса и предложения переместили меня в столицы, и я оказался завсегдатаем Рижского рынка в Москве и Некрасовского рынка в Санкт-Петербурге. К моему искреннему изумлению, в начале 1989-го статья 154 УК всё ещё гласила, что купил и продал дороже — и ты преступник, а таких граждан надо изолировать. Тем не менее уже в следующем году общество своё мнение изменило.

Второй «внешний» кризис грянул с начала 1991 года: обмен денег, инфляция и девальвация. Капитал школьный подтаял, пришлось даже занимать у отца. Тем не менее дрогнувший ледник рублёвой массы заставил искать твёрдые почвы. Помню, покупал доллары по 28 рублей, затем по 40, потом по 70, и всё выше и выше. А в январе 92-го Ельцин объявил свободу торговли и поддержал меня, выдав приватизационный ваучер, который я достаточно быстро продал, пополнив таким образом рабочий капитал. За национальные валюты иностранных государств общество всё ещё не жаловало, но это был прогрессивный Питер, ожидание было, что 88-ю скоро отменят, что и случилось в 1994 году.

Третий «внешний» кризис накрыл в августе 1998 года: 17 августа я находился в Голландии, на закупке оборудования для кондитерской фабрики. Тогда пришлось останавливать пищевые производства, это было невесело. Партнёры всерьёз говорили об эмиграции в Польшу или Финляндию. Но бизнес по финансовым услугам был на высоте, так, например, в «МДМ Банке» мы меняли рубли на доллары по курсу утреннему в день зачисления, а с клиентами договорённость, что на следующий день после зачисления. Это нас очень поддержало. А в апреле 1999 года уже полным ходом строили новый маргариновый комбинат, завод пластиковой упаковки и кондитерскую фабрику.

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Евгений Бутман, Ideas4retail

За всё время моей предпринимательской деятельности редкий год проходил без серьёзных угроз. Тот же 1998-й примечателен тем, что мы не только успешно прошли кризис, но вышли из него сильнее. Тогда наша компания называлась ECS Group и её чуть не погубило собственное тщеславие. В апреле мы выступили на выставке «Комтек», потратили на участие в этом пафосном смотре всю заработанную за полгода прибыль. Мы планировали отбить эти затраты осенью, рассчитывая на мощные продажи. Ведь на 18 августа было назначено начало продаж нового iMac — первого компьютера, выпущенного Apple после возвращения Стива Джобса. Но начался кризис, и наша резвая кампания остановилась на полном скаку.

На следующий же день после объявления дефолта многие компании закрыли свои офисы на ключ и отправили людей в неоплачиваемые отпуска. Бизнеса нет, есть только аренда, зарплаты и обязательства перед поставщиками, с которыми надо расплачиваться валютой. Но и валюты нет, валютную биржу закрыли недели на три.

Нас спасла открытость. Спрятаться от кредиторов и зализывать раны в тишине — совершенно естественное желание, когда происходит катастрофа. Но единственно верное стратегическое решение — поддерживать с поставщиками постоянную связь и давать им понять, что, хотя денег сейчас и нет, вы прилагаете все усилия, чтобы они не остались внакладе.

Ещё когда я занимался лыжными гонками, мне близка была идея, что обгонять надо на самых трудных участках, на подъёмах, а не на спусках. На спуске всем легко, а на подъёме обгоняет тот, у кого подготовка лучше и воля к победе сильнее. В общем, к лету 1999-го мы стали ключевым поставщиком продукции Apple и оставались им все последующие годы.

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Сергей Леонтьев (группа «Лайф»)

Самым сложным кризисом для меня стал, конечно, 1998 год. Если к нынешнему кризису или в 2008 году мы были готовы, то тогда всё развивалось стремительно и неожиданно. Половина банковского рынка просто рухнула, платежи встали. Полгода основатели банка лично выверяли каждую платёжную ведомость и выбирали, кому платить, а кто может подождать. Тот кризис помог мне по-новому взглянуть на свою команду и свой бизнес.

Кризис полностью поменял мою личность: я в 1998 году и я сейчас — это два разных человека. Прежний Леонтьев строил стандартный банк с жёсткой дисциплиной и иерархией. Для нынешнего главный приоритет — это персональные отношения с каждым клиентом и свобода в принятии решений для каждого сотрудника.

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Виктор Лысенко (RocketBank)

В 1998 году мы с товарищем делали продукт, похожий на систему управления предприятием, — программное обеспечение, с помощью которого можно было вести финансовый учёт, выписывать накладные, выставлять счета и прочее, как «1С». Только всё уже можно было делать через браузер — тогда это выглядело настоящим чудом. Мы существенно опередили время, первые игроки с аналогичным функционалом появились лишь спустя годы.

Это, конечно, усложняло жизнь: трудно было объяснять людям, почему работать через браузер лучше, чем устанавливать программу на компьютер. Но нам удалось найти и клиентов, и инвестора. По сути, это был бизнес-ангел, но мы тогда не знали таких слов. Он передал нам несколько первых траншей, а потом исчез. Позже выяснилось, что погиб в бандитских разборках. В то время такое бывало не так уж редко.

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Одновременно с этим из-за кризиса отвалились клиенты, которые уже были готовы подписывать контракты. Уходя, сотрудники проклинали меня, что я не выплатил обещанную зарплату. А мне было нечем платить — я, сколько мог, заплатил из своих, что-то занял у друзей. Шансов найти другого инвестора не было никаких. Компания закрылась. Эмоционально ситуация была непростой: четыре года работы коту под хвост. Но я извлёк для себя много уроков из ситуации. Один из них: в кризис надо действовать ещё быстрее, радикально быстрее.

Постфактум я понял, что бизнес можно было спасти, например переехав всей командой в Штаты. У нас была технология, мы опережали, например, Salesforce.com на несколько лет. И это было бы не так дорого: помню, месячная зарплата программиста была $200–300. Но это решение надо было принимать быстро, когда ещё оставались какие-то ресурсы, а не надеяться на чудо. Для большинства бизнесов в кризис окно возможностей сужается. Всегда есть развилки, ты никогда заранее не знаешь, какая тропинка правильная. Надо в себя верить и идти, пробовать что-то сделать, бежать, а не останавливаться.

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Сергей Белоусов (Acronis, Parallels, Rolsen)

Компанию, из которой впоследствии выросли Parallels и Acronis, мы создали в начале 2000-х — тогда она называлась SWsoft. Но софтовый бизнес долго не получался, хотя мы упорно его расталкивали. В какой-то момент я вообще стал думать, что я не предприниматель.

Бизнес, который превратился потом в Parallels, высасывал деньги, а то, что стало Acronis, генерировало прибыль, но недостаточную для того, чтобы содержать всю команду — а это было больше, чем 100 человек. Я продал все машины и квартиры, заложил всё, что было можно, перевёз людей из офиса в Сингапуре в Москву, где было дешевле жить и работать. Но ничего не помогало.

Помню, что у нас была вечеринка для сотрудников, а мы с партнёрами сели, поговорили и решили наконец закрыть Parallels, уволив большую часть людей. Это было тяжёлое решение, мы все были в достаточно подавленном состоянии. И тут буквально на следующий день нам позвонил полусумасшедший хостер из Флориды, который в течение дня подписал контракт на $1,6 млн и сделал предоплату на $300 тыс. Мы получили возможность на какое-то время выдохнуть. Я тут же начал искать того, кто мог бы купить бизнес, но с этого момента дела у нас пошли лучше, и вопрос о закрытии очень быстро отпал сам собой.

Новости партнеров