Война гаражам: Новосибирцы Fit Service сделали франшизу автомастерских №1 в России

Совладелец компании Fit Service Данил Соловьёв недавно набил себе новую татуировку — с логотипом своего предприятия. То же самое сделали некоторые его коллеги. Они гордятся тем, что построили крупнейшую сеть автомастерских (выше — только дочка немецкого концерна Bosch), и мечтают, как они выражаются, «перевернуть представления клиентов о том, каким должен быть настоящий сервис».

На российском рынке авторемонтных услуг есть три типа игроков: дилеры, независимые сервисы и гаражи, в которых работают кустари-одиночки. Кризис больно ударил по дилерским центрам — и открыл окно возможностей для двух других категорий. Fit Service — один из ярких примеров.

В прошлом году оборот компании составил 881 млн рублей, её франшиза вошла в топ-20 самых популярных в России. План на этот год — 1,4 млрд рублей. «Секрет» рассказывает, как новосибирская компания захватывает рынок.

Новый рынок

Бывший инженер-энергетик родом из Казахстана Сергей Кизиев стал предпринимателем ещё при советской власти. В начале 1990-х он отучился в одной из первых российских бизнес-школ (при министерстве среднего машиностроения в Москве) и занялся импортом радиоаппаратуры, а после распада Союза переехал в Омск, где, следуя совету одного из зарубежных партнёров, начал торговать запчастями для иномарок. В 1997 году это занятие оформилось в компанию Rossko.

Сначала Rossko продавала запчасти только оптом, потом открыла розничные магазины. Новое направление поначалу прекрасно себя чувствовало: в конце 1990-х даже владельцы иномарок нередко чинили машины своими руками или в гаражных мастерских.

В 2000-х россияне принялись богатеть, и повсюду начали открываться дилерские и независимые автосервисы. К 2007 году первые занимали 25% рынка авторемонтных работ, вторые — 60%. Кизиеву пришлось придумывать, как развивать компанию в новых условиях.

«Увеличение продаж запчастей другим сервисам ничего не давало: конкуренция большая, наценка маленькая, — вспоминает основатель Rossko. — Логичнее было начать открывать свои сервисы, создавать защищённый канал сбыта. Тем более правильно организованная СТО (станция техобслуживания. — Прим "Секрета"), где оптимизированы все процессы, может продавать в десять раз больше запчастей, чем обычная».

В 2008 году Кизиев поручил директорам региональных филиалов Rossko (к тому времени их было уже 20) открыть станции техобслуживания, чтобы протестировать гипотезу. Первая СТО появилась в Хабаровске, потом в Новокузнецке, Омске, Иркутске, Краснодаре и родном для компании Новосибирске.

Клиентов в Rossko решили заманивать годовой гарантией на автозапчасти, которую тогда мало кто предлагал. Конкуренты, понятно, этот ход тут же скопировали, и началась гонка щедрых обещаний. Закончилась тем, что компания Кизиева давала гарантию аж на три года, но условия её предоставления занимали 16 страницы А4.

Сейчас Fit Service (название появилось в 2012 году) гарантирует замену детали, если с ней что-то случится за год или после 20 000 км пробега.

Первый вызов

К тому времени, когда Rossko готовилась открыть первый автосервис, в России уже работала одна крупная независимая сеть — 190 СТО компании «Бош Автосервис». Кизиев на строительство своей сети всего из десятка станций потратил пять лет: нужно было обучить персонал, привлечь клиентов, внедрить практику бережливого производства и создать свою CRM с контакт-центром, онлайн-планировщиком загрузки, программами для управления станциями и другими функциями.

За всё время инвестиции в проект составили порядка 90 млн рублей. Эта сумма учитывает расходы на последующий апдейт. Например, в 2016-м компания разработала мобильное приложение для клиентов, которое напоминает им о необходимости сделать ТО.

«Сделавшись конкурентным, рынок запчастей перестал прощать ошибки», — вспоминает Кизиев события 2011 года. По его мнению, первый признак кризиса в компании — кассовый разрыв. Зимой, в низкий сезон, Rossko столкнулась именно с этой проблемой. Предприниматель признался себе, что единолично не справляется с управлением 23 филиалами, 30 розничными магазинами и восемью СТО. Нужно было найти сильных руководителей для каждого из трёх бизнес-юнитов.

Другая модель

Руководителя для направления автомастерских Кизиев нашёл в компании своих детей в 2012 году: «Мы общались в одном кругу, жарили шашлыки, ездили на природу». Во время одного из таких выездов Кизиев и разговорился с будущим партнёром Данилом Соловьёвым. Тот тогда запускал завод светодиодного освещения в Берске, а до этого работал управляющим у новосибирского предпринимателя Андрея Бекарева, которому в 22 года продал свой первый собственный бизнес ремонта компьютерной техники.

Проект сети автосервисов с амбициями федерального игрока Соловьёва очень заинтересовал. Он получил 1% в проекте (сейчас у него уже 10%) и взялся за стратегию. «Финансово мы могли себе позволить открыть хоть 500 точек, но управлять сетью такого размера очень тяжело», — объясняет он решение развивать Fit Service именно по франшизе. На разработку стандартов ушёл год.

«Нас завлекли тем, что в течение целого года предложили поработать под брендом бесплатно. Если бы нам не понравилось, можно было потом отказаться», — вспоминает франчайзи Fit Service в Новосибирске Александр Ларионов. У него уже был автосервис — нужно было переделать его под требования «фитов» (так компанию Кизиева и Соловьёва называют на рынке).

Через год работы Ларионов понял, что клиентов у него стало втрое больше, работать в предоставленной CRM удобно, а дорогая реклама, которую он сам бы не мог себе позволить, действительно даёт выхлоп. Бизнесмен стал платить роялти (в среднем владелец франшизы берёт 3,2% выручки) и со временем запустил ещё две СТО под вывеской Fit Service. Скоро откроется четвёртая.

На самом деле, запуская франшизу, Соловьёв думал вообще обойтись без роялти и зарабатывать только на продаже запчастей. Но быстро стало понятно, что франчайзи не смогут нормально работать, если каждый будет сам пытаться сделать свой кол-центр, техподдержку, службу HR и т. д. Они просили заняться этим франчайзера.

Оптимальный размер паушального взноса — тоже результат экспериментов. До недавнего времени франшизу можно было купить по акции всего за 100 000 рублей, сейчас Fit Service просит 250 000. Общий объём затрат на запуск СТО с нуля — минимум 4,5 млн рублей. По словам Соловьёва, новая СТО выходит в плюс в среднем за три-четыре месяца, инвестиции возвращаются через полтора года.

Экономика СТО

В 2014 году Fit Service активно продавал франшизу в Сибири, а сам открыл только одну станцию. «Когда в регионе стали появляться "фиты", у меня была небольшая сеть из двух станций, — вспоминает предприниматель Сергей Колмаков из Томска. — Я присматривался к ним, но не понимал, в чём ценность франшизы: всё то же самое, что и у нас».

Колмаков изменил мнение, когда станция Fit Service появилась в его городе и всего за полгода сравнялась по выручке с его СТО, у которой, как он считал, «всё то же самое». Тогда Колмаков всё-таки купил франшизу, хотя по-прежнему не был уверен, что она ему очень нужна.

«Мы открылись в несезон, в декабре, но уже на второй месяц точка принесла операционную прибыль, хотя предыдущую станцию под нашим брендом мы выводили в ноль восемь месяцев», — рассказывает Колмаков. В эксперимент он вложил 6,5 млн рублей и окупил его недавно — спустя год и девять месяцев. Вдохновившись успехами, Колмаков перевёл под бренд Fit Service две свои станции. Ещё одну новую франшизную точку он готовит к запуску.

Выручка мини-сети Колмакова, по его словам, достигает 400 000 рублей с одного поста (так называют место для ремонта автомобиля) в месяц. Всего на станции может быть от четырёх до шести постов. Получается, две СТО должны выручать примерно 3,5–4 млн рублей в месяц.

Колмаков говорит, что даже больше, чем выручка, его радует то, что у него стало больше свободного времени. Если раньше он при сравнимых объёмах работал чуть ли не в режиме 24/7, то сейчас тратит на управление бизнесом около десяти часов в неделю.

Экономика сети

В 2015 году Fit Service вышел за пределы родного региона. Новые франчайзи появились в Ростовской области, Краснодарском и Приморском краях. Кроме того, первая станция открылась в Москве. Её компания запустила сама.

Всего у Fit Service сейчас 67 станций, открытых по франшизе, и 11 своих. Ещё 106 точек (своих и по франшизе) готовятся к запуску. Больше всего точек Fit Service — 20 штук — пока что предсказуемо в Новосибирске.

С 2014 года общая выручка сети за счёт быстрого развития прибавляет в среднем 50% в год. В прошлом году оборот составил 881 млн рублей. Управляющая компания из этой суммы получила 61,6 млн рублей (без учёта выручки собственных автосервисов). 60% приносят роялти, по 20% — бонусы от поставщиков запчастей и паушальные взносы. В первом полугодии 2017-го выручка сети составила уже 610 млн, план на год — почти 1,4 млрд.

За пять лет инвестиции в развитие сети составили 300 млн рублей. Вернуть вложения Кизиев и Соловьёв планируют к 2020 году. К этому времени Fit Service хочет разрастись до 580 станций. 550 из них будут работать по франшизе.

Критика

«Если сотрудник поехал чинить свою машину в другой сервис – значит, он нам не верит. Такой сотрудник нам не нужен. Вот эта идея мне больше всего понравилась», — делится впечатлениями от первого дня обучения в Fit Service лысый мужчина с Bluetooth-гарнитурой в ухе. Он стоит в центре круга из стульев в актовом зале на втором этаже СТО в Северном Бутове. Вокруг около 15 человек — владельцы и сотрудники Fit Service проходят обучение вместе с коллегами из других компаний (последним приходится платить за него). Это регулярная практика, компания даже создала в Новосибирске собственный центр обучения Fit Lab.

В Fit Service считают командный дух базовой ценностью, без которого не получится построить большой бизнес. Но некоторые бывшие сотрудники условиями работы в компании недовольны.

«На собеседовании сказали, что будет официальное трудоустройство, оклад 25 000 рублей плюс 5% от выручки в СТО. В итоге больше половины работают неофициально, а процент выплачивается, только если выручка свыше 1 млн рублей», — жалуется на сайте с чёрным списком работодателей пользователь из Новосибирска. «Отношение как к рабам. В неделю работаешь пять дней по 12 часов. Отработал так месяц и получил 12 000 рублей. Нет там спецов, одни ученики согласны работать за такую зарплату», — сообщает там же человек из Омска. В комментариях рассказывают о случаях задержки зарплаты и штрафах. Хотя есть, похоже, и явные лентяи: «Отношение как к третьесортным. Чего стоит их уборка, в которую входит чуть ли не зубными щётками мыть всё-всё и красить».

В Fit Service говорят, что уровень заработной платы на станциях сети выше рынка на 15–20%. В среднем в компании автослесарь получает 45 000 — 50 000 рублей, мастер-приёмщик — 40 000 — 45 000. Также на станциях есть стажёры (не больше одного человека в коллективе), которые приходят на один-два месяца. «Они не работают, а учатся, и им не доверяют самостоятельную работу. Отзыв про низкую зарплату написан, наверно, как раз таким студентом», — говорит Данил Соловьёв. Он добавляет, что всех работников трудоустраивают официально, предоставляют им больничные и отпуска, дают возможность учиться и повышать квалификацию.

В отзывах клиентов негатива тоже достаточно. Одни жалуются на некомпетентных сотрудников, другие — на неудачный подбор запчастей, третьи — на долгое обслуживание.

В Fit Service на это отвечают, что не существует компаний без недовольных клиентов, но уверяют, что средний уровень «удовлетворённости», который измеряется автоматическими опросами, составляет 97,31% (тем, кто ставит оценку ниже 4 из 5, перезванивают сотрудники).

«Все случаи недовольства мы разбираем и обычно в спорной ситуации идём навстречу клиенту, — уверяет Соловьёв. — Но клиенты определённой категории хотят, чтобы им что-то быстро примотали и сделали на тяп-ляп. Уровень квалификации нашего персонала и гарантийная политика не позволяют нам этого делать, а они считают, что персонал некомпетентен».

Борьба за рынок

Конкуренты критикуют Fit Service за бизнес-модель, ведь в ней компания подсаживает франчайзи на запчасти, которые продаёт ей сама. Впрочем, соосновательница сети «Вилгуд» Барно Турсунова деликатно уточняет, что говорит не о недостатках, а об особенностях: «Эта компания продаёт так называемую товарную франшизу, цель которой — продажа запчастей. А во франшизе "Вилгуд" главное — увеличение эффективности бизнес-процессов российских автосервисов».

По словам Турсуновой, недавно участники рынка в общем чате делились показателем продаж «запчасти к услугам». У Fit Service он составил 1,9, то есть на 1 рубль оказанных услуг приходилось почти 2 рубля стоимости запчастей. У «Вилгуда» этот показатель равен 1,2.

«Зачастую локальные поставщики запчастей могут предложить лучшие цены, чем федеральные дистрибьюторы. Поэтому для франчайзи работа с несколькими поставщиками всегда лучше, чем с одним монополистом», — считает гендиректор «Белого сервиса» Дмитрий Роткин. В Fit Service парируют, что у Rossko франчайзи покупают только 60% запчастей и редкие компоненты находят на стороне. «К тому же чем больше франчайзи закупает у Rossko, тем меньше платит роялти — вплоть до полной отмены платежа», — добавляет Соловьёв.

Другая особенность модели Fit Service, на которую обращает внимание Турсунова, — «заточенность под автосервисы на первой линии». У таких СТО, объясняет она, большое количество заездов за счёт проходящего потока машин, но небольшой средний чек: человек заезжает спонтанно и делает небольшой ремонт. Тем не менее в Fit Service утверждают, что около 70% клиентской базы в 320 000 человек обслуживаются только в их сервисах. Средний чек — от 4000 в регионах до 7000 рублей в Москве. Но это не главный показатель эффективности, говорят в Fit Service: лучше чтобы один клиент тратил по 2000 рублей, но возвращался 20 раз в год.

По количеству точек Fit Service сильно проигрывает «Бош Автосервису»: у новосибирцев — 78 СТО, у немцев — 223. Но другие российские компании от Кизиева и Соловьёва отстают. У «Вилгуда» 73 станции, у «Белого сервиса» — 64.

В 2016 году, по данным аналитического агентства «Автостат», оборот рынка автосервисных услуг составил 524 млрд рублей. Это без учёта выручки от продажи запчастей и расходных материалов. Объём услуг, оказанных частниками, оценивается в 141,9 млрд рублей (сюда входят услуги, которые автовладельцы оказывают себе сами). И прямо сейчас Fit Service и его преследователи видят возможности для роста не столько в конкуренции друг с другом, сколько в освоении того куска пирога, который контролируют гаражи.

Мнения

Fit Service конкурентом не считаем. У нас разные предложения. «Вилгуд» продаёт эффективность бизнеса, а франшиза Fit Service — товарная. Наша франшиза всегда стоила дороже. У компании Rossko была задача построить товарную франшизу, чтобы появился ещё один канал сбыта запчастей. Думаю, своей цели они достигли: сегодня десятки СТО под брендом Fit Service продают их запчасти.

Мы считаем, что и у автовладельца, и у владельца сервиса должен быть выбор. «Вилгуд» сознательно отказался от работы с одним поставщиком, поскольку зависимость от него могла сделать всю систему неэффективной. Конкуренция заставляет поставщиков делать нам более выгодные предложения. Значит, и мы можем делать более выгодные предложения клиентам.

Часто поставщик-монополист ставит условия по объёму закупки, регулирует торговую наценку. У нас такого нет. Средняя наценка на запчасти по сети «Вилгуд» — 64,5%. Вся она остаётся у франчайзи — мы не зарабатываем на продаже запчастей.

Основная потребность автовладельцев — качественный ремонт. Хорошие запчасти не спасут, если ремонт сделан халтурно. Поэтому нам было важно уйти от атмосферы гаражной мастерской и построить цивилизованный сервис, где автовладелец получает услуги квалифицированных специалистов, где всё прозрачно и эффективно.

Придя в эту индустрию в 2011 году, мы столкнулись с воровством, «левачеством», халатностью и полным отсутствием учёта. Сейчас отрасль быстро меняется, и современный способ ведения бизнеса конкурирует с архаичным. При этом российский рынок имеет ряд особенностей.

Во-первых, он сильно фрагментирован — состоит из множества маленьких точек. Их на рынке около 55 000, но девять из десяти балансируют на грани безубыточности.

Во-вторых, из-за падения доходов в кризис многие автовладельцы стараются экономить. Либо идут к знакомым мастерам в гараж, либо делают ремонт самостоятельно.

В-третьих, бизнес большинства автосервисов непрозрачен.

Наконец, ещё одна особенность — низкая эффективность сервисов. Они могут знать, как сделать качественный ремонт, но не представляют, как организовать эффективный бизнес.

И мы, и Fit Service — сети. Поэтому мы конкуренты. Но с точки зрения борьбы за конечного потребителя два любых несетевых СТО, которые стоят рядом с нашими, — более принципиальные конкуренты.

Сильная сторона Fit Service — хороший корпоративный стиль и оформление. Главный недостаток состоит в том, что компания является частью дистрибьютора запчастей. В основном она зарабатывает на них. Получается, что на поставки запчастей они предлагают такие же рыночные условия, как и другие участники. Но цены на многие услуги у них выше, чем у нас. Если у СТО один большой поставщик, это всегда плохо для франчайзи. У каждого нашего СТО в среднем 10–12 поставщиков запчастей, это обеспечивает более низкие цены.

На автомобильном рынке сейчас растёт только один сегмент — наш. На дорогах становится больше автомобилей, сошедших с гарантии. Но и количество СТО растёт, так что конкуренция будет жёсткой.

Я пришёл в этот бизнес случайно. Мне были нужны какие-то правила и система, потому что сам я в авторемонте ничего не понимал. Тогда на рынке была только франшиза «Бош Автосервиса», её я и купил. За пять лет мы открыли два сервиса.

Потом я задумался о масштабировании и о том, как уйти от ручного управления. Мне нужна была автоматизация сервиса и новые принципы работы с механиками и мастерами, а то роль дубинки и мотиватора утомила. У «Бош Автосервиса» этого не было, и я стал искать другую франшизу.

«Белый сервис» меня не вдохновил. Привлекать клиентов и увеличивать обороты мне было не нужно — у меня была выручка больше 6 млн рублей в месяц на одну точку, это хорошая выручка для шестипостового сервиса в Подмосковье. А мою задачу по автоматизации они не могли решить. Ещё мне не понравилась установка делать честный сервис за две копейки. Я никогда не играл на понижение цены. Мы всегда говорили, что мы дороже, чем все, и обосновывали это.

С Fit Service другая история. Это товарная франшиза, которую я уже попробовал в «Бош Автосервисе» — там мы получали бонусы и привилегии за продажу их запчастей. Я хочу определять сам, где и какой товар купить. А с Fit Service нужно было работать в жёстких рамках того товара, который они предлагают. Даже если 40% я бы закупал на стороне, мне бы это не подошло. Прибыль сервиса — в продаже запчастей, потому что то, что мы зарабатываем на услугах, покрывает только оперативные расходы. Я не хочу, чтобы мою прибыль кто-то контролировал и диктовал, где что покупать и какую делать наценку. Даже если они взамен мне дадут систему контроля и мотивации.

В итоге я нашёл то, что мне нужно, в «Вилгуде». С ним мы снизили расходы на 30%, и я смог открыть пять точек в Подмосковье.

Франшизу надо выбирать, понимая, зачем ты идёшь в сеть — за привлечением клиентов, запчастями, системой, масштабированием. На одну точку она вообще не нужна, по-хорошему. Но если хочешь иметь несколько, на ручном управлении не получится.

Фотография на обложке: Никита Хнюнин / «Секрет фирмы»