«Великие, а не большие»: Как создать выдающуюся компанию

Рост компании выгоден не всегда — в этом уверен ветеран бизнес-журналистики, редактор популярного журнала о бизнесе Inc. Бо Бёрлингем. В своей легендарной книге «Великие, а не большие» («Small Giants») Бёрлингем исследует истории 14 компаний, которые отказались от погони за прибылью, чтобы стать лучшими в своём деле: он называет их небольшими гигантами. «Секрет» публикует отрывки из книги, которые помогут пересмотреть своё отношение к определению успеха в бизнесе и построить великую компанию.

Кто такие небольшие гиганты

У акционеров, которым принадлежат описанные в этой книге компании, есть не только финансовые задачи, но и приоритеты иного характера. Они, конечно, хотят высокой рентабельности инвестиций, но это не единственная и даже не основная цель. Они стремятся соответствовать высоким стандартам, создавать превосходные условия для сотрудников, обеспечивать отличный сервис, быть в прекрасных отношениях с поставщиками, активно помогать местному сообществу и получать от жизни удовлетворение. Более того, эти акционеры поняли, что для этого им нужно сохранять право собственности и контроль над компанией и часто устанавливать существенные ограничения на масштабы и темпы роста. А созданная ими стоимость, пусть и существенная, становится побочным результатом успеха в других областях.

Зачем нужно контролировать рост

СЕО всех наших небольших гигантов сталкивались и продолжают сталкиваться с одной и той же проблемой. Им нужно обеспечивать своим лучшим людям увлекательную рабочую атмосферу с интересными задачами, иначе они рискуют потерять этих сотрудников. В большинстве случаев решением становится контролируемый рост, при котором сохраняется культура компании и одновременно создаются новые возможности для сотрудников. Конечно, другие компании тоже контролируют свой рост, иначе они бы не выжили. Однако для обычной организации рост — это цель, а контроль — необходимый инструмент для того, чтобы все шло по плану. Цель наших компаний — создавать возможности для сотрудников и открывать новые перспективы в бизнесе. А рост — естественный побочный результат.

Как сохранить контроль над компанией

Мини-гиганта нельзя создать, если в вашей отрасли успех зависит от размеров. Вас принудят к росту, и рано или поздно придётся искать внешнее финансирование независимо от того, с каким объёмом капитала вы начинаете. Но даже если в вашем бизнесе масштаб не играет определяющей роли, вы всё равно, скорее всего, подвергнетесь сильному давлению, цель которого — вынудить вас привлекать сторонних инвесторов. Источник давления — экономические особенности роста. Это суровая правда жизни, в лицо которой рано или поздно должен посмотреть каждый предприниматель. Сопротивление — единственный способ сохранить возможность выбирать вид компании, которая у вас в итоге получится.

Неудивительно, что только у четырёх из 14 небольших гигантов в нашей выборке есть акционеры, которые не работают в их бизнесе. Остальные десять компаний приняли все меры, зачастую радикальные, чтобы их акции не ушли на сторону. Например, Гэри Эриксон два года боролся за 100-процентное владение Clif Bar и полный контроль над компанией после расставания с партнёром Лизой Томас. Томас собиралась уйти, и ещё до обсуждения условий Эриксон знал, что ему понадобится минимум 50 миллионов долларов, чтобы выкупить её 50-процентную долю. Сначала он попытался найти коммерческий банк, который предоставил бы ему кредит на эту сумму, но желающих не обнаружилось. Затем он исследовал мезонинное финансирование, для чего нужно было занимать средства по гораздо более высокой ставке, и опять ему отказали. Потом он исследовал возможность привлечения венчурного капитала, но понял, от какого количества акций и степени контроля придётся отказаться, и отказался от этой идеи. В итоге он заключил с Томас сделку, по которой должен был выплатить ей 15 миллионов долларов сразу плюс 42 миллиона долларов за следующие пять лет и ещё по одному миллиону долларов в год по соглашению о запрете конкуренции.

Вместе с тем большинство СЕО не считают необходимым или даже благоразумным, чтобы 100% акций принадлежали одному человеку (или одной паре). В пяти из рассматриваемых здесь компаний учредитель задействовал ключевых руководителей в качестве долевых партнеров. В двух других большинство акций распределены по плану приобретения акций сотрудниками, или ESOP (employee stock ownership plan), в котором участвует весь персонал. Какой бы ни была структура собственности компаний, все они ревностно следят за тем, чтобы их акции оставались в руках людей, приверженных тем же целям.

Как размеры компании влияют на качество продукта

За несколькими примечательными исключениями, в основном количество сотрудников обратно пропорционально силе их эмоциональной связи с организацией. На одном краю этого спектра — Anchor Brewing: собственник и СЕО Фриц Мейтег сознательно стремится к тому, чтобы штат был как можно меньше. В последние 20 лет в компании в основном работало примерно 50 сотрудников на полной ставке плюс 5–10 на неполной — в зависимости от потребностей компании. Мейтег никогда не ощущал искушения нанять больше людей. В первые годы у него было всего четыре сотрудника на полной ставке. Розливом пива по бутылкам занимались все четверо (иногда с помощью ещё пары людей). В дни розлива Мейтег вывешивал табличку «Закрыто», запирал дверь, и они делали всю работу на линии розлива. Потом, когда спрос на пиво компании стал расти, Мейтег приобрёл оборудование, с помощью которого можно было производить больше пива, при этом сводя к минимуму потребность в дополнительном персонале. Мейтег считал, что качество пострадает, если штат слишком разрастётся. По этой же причине он хотел,
 чтобы у него работали только в одну смену, пять дней в неделю, и соответственно спланировал работу пивоварни. «Я уверен, что это напрямую связано с качеством, — сказал он HBR. — У вас не получится утром прийти, посмотреть на свои инструменты и сказать: “Тьфу, посмотрите, что здесь наделали в ночную смену. Где молоток? Глянь, эти придурки что-то разлили!” Всё, что здесь происходит, — дело наших рук. Все, кто здесь работает, могут прийти домой и сказать: “Я сделал это пиво!”»

Как общаться с клиентами

«Личный» — ключевое слово. Для превосходного сервиса нужно демонстрировать клиентам, что вы их цените и не пожалеете сил, чтобы их удержать. Компания должна разработать собственные способы развития тесных отношений с клиентами с учётом конкретных обстоятельств, характера бизнеса и типов имеющихся клиентов. Например, CitiStorage оказывает услуги хранения документов в основном организациям, а не людям — юридическим и бухгалтерским компаниям, больницам, правительственным учреждениям и так далее. Компания имеет дело не с владельцами или руководителями высшего ранга, а с офис-менеджерами и другими сотрудниками среднего звена, которые обязаны работать с архивами. Главный собственник и СЕО CitiStorage Норм Бродски хочет, чтобы они чувствовали личную связь с его компанией. Бродски встречается со всеми потенциальными клиентами. Раньше он встречался с клиентами минимум раз
 в год, пока их не стало слишком много. Бродски до сих пор встречается с ними по мере возможности и приглашает их на мероприятия компании, например на ежегодную вечеринку в честь Дня независимости в CitiStorage на бруклинской стороне Ист-Ривер, откуда открывается великолепный вид на фейерверк, который устраивает сеть универмагов Macy’s. Некоторым клиентам оказывается дополнительная честь — ряды на складе называют в честь их компании, всегда с большой помпой.

Зачем нужны тесные связи с местным сообществом

Если внимательно рассматривать наших небольших гигантов, в глаза сразу бросается одна их особенность: все они так тесно связаны с местом, где расположены, что трудно их представить где-то ещё. «У нас есть шанс стать частью местного сообщества, которого нет у большой компании с офисами в разных местах, — пояснил соучредитель Zingerman’s Deli Ари Вайнцвайг. — Расскажу вам одну историю. У нас есть интересный клиент, который ходит сюда с самого открытия. Он бывает у нас в магазине три раза в неделю. Это профессор с большими достижениями в биохимии, и недавно он отпраздновал свой 75-й день рождения. Он сказал сыновьям, что его единственное желание — чтобы в его честь назвали один из сэндвичей Zingerman’s. Сыновья связались с нами, и мы создали сэндвич специально для профессора и с его помощью, написав об этом в табличке, которую повесили в магазине. Мы собирались выставить его на продажу в субботу. В пятницу вечером я работал в Roadhouse, и его сыновья пришли туда с его бывшей женой, которая живёт здесь, в Энн-Арборе. Они обсуждали сэндвич и роль, которую мы играем в жизни их отца. Потом я увидел его в субботу утром, и он был в восторге! Позже он послал нам письмо по электронной почте, похвалив нас за прекрасный сэндвич. А ведь это не какой-то неудачник. Он очень успешный человек со всемирной славой в своей области, которая никак не связана с сэндвичами. Такие люди имеют большой вес в этом районе, и мы можем установить с ними такие отношения, потому что работаем здесь. Эти связи не получилось бы наладить, если бы нас здесь не было, а нас не было бы здесь, если бы мы росли так, как большинство компаний».

Почему сотрудники важнее клиентов

Тесные связи налаживают не руководители организации, а менеджеры и другие сотрудники, которые выполняют повседневную работу. Именно они несут дух компании во внешний мир. Следовательно, они имеют для компании первостепенное значение, что отчасти парадоксально. Несмотря на предлагаемый небольшими гигантами замечательный сервис и просвещённое гостеприимство, по-настоящему их отличает убеждённость в том, что клиент стоит на втором месте.

Как и другие небольшие гиганты, CitiStorage стремится вызвать у сотрудников ощущение сплоченности и использует все методы, которые его менеджеры способны придумать (или позаимствовать у других компаний) для создания такой атмосферы, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и уважают, а работа была им в удовольствие. Например, компания постоянно проводит игру, в ходе которой всем выплачивается бонус каждый раз, когда число хранимых коробок достигает нового уровня. Когда оно приближается к ключевому показателю, компания начинает другую игру: сотрудники пытаются угадать дату, когда будет достигнут показатель, а победитель получает приз. Результат — теплая, оптимистичная корпоративная культура, для которой характерна сплочённость. Оказывается, это очень привлекательно для потенциальных клиентов, как с некоторых пор начал замечать Бродски. Посетители задавали вопросы, и Бродски объяснял философию компании и политику. Один новый клиент прислал письмо, в котором сообщил, что решил хранить свои 5000 коробок в CitiStorage в надежде, что сотрудники смогут получить премии.

Зачем нужны личные отношения с поставщиками

Компании из этой книги налаживают тесные отношения с поставщиками. Отличный пример такой работы — встречи поставщиков и клиентов компании Zingerman’s Community of Businesses. ZCoB знакомит их в своём магазине готовых закусок, где проводит дегустации. У многих этих людей и компаний, которые поставляют продукты в этот магазин, есть интересные истории, которые персонал ZCoB пересказывает в еженедельных рассылках по электронной почте покупателям, которые не ходят на встречи. Вот Бен и Блэр Рипплы — хозяева фермы на Бали, снабжающие Zingerman’s морской солью и длинным балийским перцем. Эта специя 400 или 500 лет почти не продавалась в Европе и Америке, сообщает сотрудник компании в одном из писем. Синди и Дэвид Мейджоры поставляют в Zingerman’s «Вермонтский пастуший сыр» из молока своих овец. Сыр сделан по адаптированному рецепту, взятому у производителей овечьего сыра Оссо в юго-западной Франции, — клиенты могут сравнить эти два продукта в магазине Zingerman’s. Дикий рис, который там продаётся, собирают на озёрах Миннесоты индейцы племени оджибве.

Как не потерять магию

Если у всех основателей и лидеров в этой книге и есть одна общая черта, то это страсть к тому, чем занимаются их компании. Они обожают своё дело и горят желанием познакомить с ним других. Их подпитывает радость от того, что они дают миру нечто замечательное и уникальное. Разница между небольшими гигантами и всеми остальными заключается в том, что первые не дают страсти угаснуть. Как им это удаётся? Во-первых, они понимают, что о ценности работы компании нельзя судить по её размерам и прибыли. Из истории роста компании и постоянства её финансовых результатов можно что-то узнать о квалификации её управляющей команды, но вряд ли поймёшь, даёт ли она миру нечто замечательное и уникальное. Небольшие гиганты сосредоточены на своих отношениях с сотрудниками, клиентами, местным сообществом и поставщиками — людьми, которые связаны с ними и заинтересованы в них. Почему? Отчасти потому, что эти отношения полезны сами по себе, а также потому, что их сила демонстрирует, насколько компания вдохновляет людей, а её способность вдохновлять их — лучший показатель того, как они воспринимают ценность действий компании. Если
 сотрудники, поставщики, клиенты и другие важные для работы компании люди, относятся к ней так же страстно, как основатели и лидеры, то финансовые результаты, скорее всего, не разочаруют.

Но небольшие гиганты знают и о хрупкости этих отношений. Достаточно немного нерадивости — и их легко утратить. Если вы позволите себе отвлечься, прекратите работать над тем, что связывает вас с людьми, с которыми вы ведёте дела, эти тесные отношения исчезнут, доверие рассеется, а связи ослабнут. Это случается по многим причинам, но чаще всего происходит тогда, когда руководство компании начинает основное внимание уделять росту или финансовым показателям, когда именно это становится целью компании.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»